ADN da Distribuição: A Estratégia, por José António Rousseau (4ª parte)

Por José António Rousseau, consultor e docente no IPAM/IADE

ADN da Distribuição

18º Gene: Estratégia

4ª Parte

– Leia aqui a 3ª Parte –

(continuação…)

Vejamos agora as estratégias uma a uma. Comecemos pelas estratégias horizontais.

As estratégias horizontais envolvem tomadas de decisão sobre a expansão das empresas e assumem um alcance superior às estratégias internas, estendendo-se para além do domínio da organização interna da empresa de distribuição. Uma escolha estratégica horizontal fundamental, por exemplo, é o número de pontos de venda a atingir. Uma expansão que fique aquém das necessidades do mercado é oferecer uma oportunidade aos concorrentes que eles não irão desperdiçar. Uma expansão excessiva levará à saturação do mercado e consequente perda de vendas e de rentabilidade. Contudo, saber definir e identificar os níveis de saturação não é uma tarefa simples. Não só porque retalhistas e fabricantes muitas vezes diferem na sua percepção de saturação num determinado mercado mas também porque o seu cálculo pode não ser fácil.

Devemos entender por índice ou limiar de saturação, o nível de implantações de pontos de venda a partir do qual, toda e qualquer nova implantação, implicará a curto ou médio prazo, mantendo-se as mesmas condições concorrenciais, a cessação de actividade de um ou mais concorrentes já existentes e este indicador pode ser calculado quer para um determinado conjunto de pontos de venda quer apenas para um determinado formato ou conceito comercial. Em qualquer dos casos e com as necessárias adaptações, a fórmula a utilizar será a seguinte:

IS (Índice de saturação) =S (superfície total) x VN (volume de negócios médio por m2)/MP (mercado potencial da zona)

[para mais desenvolvimentos sobre este tema consultar o meu livro Manual de Distribuição, Principia, pg 156]

As fusões e aquisições de concorrentes são outra maneira de uma empresa expandir rapidamente a sua rede física de pontos de venda. A grande quantidade de fusões e aquisições ocorridas nos últimos anos em todo o mundo, envolvendo grandes e médias empresas, algumas até cadeias regionais e de natureza familiar, provocou um considerável aumento do nível de concentração do retalho. As joint-ventures também facilitaram a expansão das grandes empresas retalhistas, nomeadamente em Portugal, como foi o caso da joint-venture entre a Sonae e a Promodés que deu origem ao Modelo Continente Hipermercados ou à do Pingo Doce primeiro com a Delhaize le Lion e depois com a Ahold, a qual ainda hoje se mantém e sem as quais a JM não teria chegado onde chegou.

As joint-ventures oferecem uma ampla gama de possibilidades para os retalhistas na medida em que, com os mercados retalhistas perto de saturação e com o aumento da concentração, se impõe a saída para fora dos mercados domésticos. A expansão para mercados estrangeiros é uma opção estratégica horizontal fundamental, especialmente porque as margens comerciais e os níveis de concentração são diferentes entre os países.

Uma outra forma de internacionalização/globalização envolve o transplante de uma operação retalhista para um mercado estrangeiro, sem mudanças significativas no formato ou estilo de operação. A globalização tem sido uma estratégia bem sucedida para empresas tão diferentes como a McDonalds, a Ikea, a Tesco, o Carrefour ou o Lidl. Também ao nível dos produtores e do produto, a globalização tem-se mostrado possível e desejável para um número de empresas multinacionais, tais como, a Coca- Cola, Colgate-Palmolive e IBM, com extensa padronização de ofertas de produtos, embalagem, posicionamento e distribuição. (Continua…)

José António Rousseau

Consultor e docente no IPAM/IADE

www.rousseau.com.pt