ADN da Distribuição: A Estratégia, por José António Rousseau (3ª parte)

Por José António Rousseau, consultor e docente no IPAM/IADE

ADN da Distribuição

18º Gene: Estratégia

3ª Parte

– Leia aqui a 2ª Parte –

(continuação…)

No ambiente loucamente dinâmico de hoje, as escolhas estratégicas dos distribuidores cruzam as fronteiras tradicionais e estendem-se além do merchandising e das decisões operacionais, embora no retalho alimentar, tais escolhas se tenham resumido praticamente a um mero trade-off entre preço e sortido.

Mas, de um modo geral, podemos identificar um cruzamento de cinco alternativas competitivas-chave, nomeadamente, preços, promoções, localização, sortido e serviços e cinco características qualitativas, tais como, a longevidade, a diferenciação criativa, a sensibilidade do mercado, a facilidade de implementação e as respostas da concorrência.

Porém, e independentemente das estratégias operacionais referidas, as empresas de distribuição necessitam também de definir outro tipo de estratégias de mercado que lhes permitam crescer e dimensionar-se, nomeadamente, as seguintes: 1. Aquisição de uma posição dominante num determinado mercado ou segmento através da abertura de pontos de venda; 2. Aquisição de concorrentes ou desenvolvimento de formas de cooptição com outras empresas do sector; 3. Diversificação das actividades através do investimento em mercados ou segmentos conexos; 4. Integração vertical das diversas funções e criação de marcas próprias; 5. Diversificação geográfica nacional e/ou internacional.

Por outro lado, têm sido identificadas e praticadas pelas empresas comerciais três áreas de concorrência estratégica, nomeadamente a que busca uma vantagem competitiva baseado nas pessoas, a que se orienta para o serviço ao cliente procurando vantagens baseadas na tecnologia e a que estabelece uma orientação através da produtividade e do desenvolvimento de tipos diferentes de formatos.

A natureza inter-relacionada destas escolhas estratégicas presta-se muito a novas combinações e configurações que podem ser bastante complexas mas cujas tipologias configuram escolhas estratégicas de diferentes naturezas: internas, horizontais, verticais e migratórias.

As estratégias internas residem dentro de um território intra-organizacional complexo e englobam as estratégias de produtividade, diferenciação de serviço, diferenciação do produto e sua aplicação no tempo.

As estratégias horizontais são expansionistas e incluem opções no número de estabelecimentos, métodos de internacionalização, fusões, aquisições de empresas e joint-ventures.

As estratégias verticais, por sua vez, conduzem a empresa na direcção dos seus fornecedores incorporando-os na cadeia de valor da empresa com melhoria das relações comprador-fornecedor.

Finalmente, as estratégias migratórias são por definição extraterritoriais e envolvem mudanças radicais de direcção estratégica.

Face a estas tão diferentes opções, a empresa comercial deve priorizar suas opções estratégicas, uma vez que todos os conflitos exigem escolhas.

As estratégias internas, como antes referimos, envolvem reformas e mudanças no nível intra-organizacional e oferecem uma multiplicidade de direcções estratégicas. Por exemplo, estratégias de diferenciação pela produtividade ou estratégias de liderança de custos conjugam esforços para reduzir os custos e aumentar as vendas por metro quadrado, naquela que poderá ser uma combinação de objectivos potencialmente conflituantes. É verdade que ambas conduzem ao aumento da eficiência retalhista mas exigem diferentes abordagens.

Estratégias de liderança pela produtividade obrigam à forte redução de custos incluindo a consolidação das operações e práticas de gestão. Ao emagrecer, reduzindo o eventual excesso de peso, a empresa ganha flexibilidade e músculo para conseguir atingir as suas metas financeiras e operacionais.

As estratégias de diferenciação de serviços, fortemente orientadas para o cliente, exigem uma elevação do nível de atendimento através da qualidade de seu pessoal e dos serviços prestados. Esta estratégia coloca o serviço ao cliente no centro dos processos de recrutamento e práticas de formação, reconhecendo a importância motivacional e gratificante de uma equipa experiente. Não é fácil mas será, porventura, a estratégia de diferenciação mais difícil de ser copiada pelos concorrentes.

As estratégias de diferenciação do produto no retalho assentam na escolha e promoção do sortido oferecido, pretendendo convencer-se os clientes de que a sua gama de produtos é substancialmente diferente e superior à oferta dos seus concorrentes e, para quase todas as empresas de distribuição, o desenvolvimento de marcas próprias serve como a pedra angular desta estratégia de diferenciação do produto.

Ao contrário das outras estratégias internas, as estratégias de tempo não estão universalmente disponíveis para todo o tipo de retalho. Em muitos países, as restrições legais limitam as escolhas sobre a prática de aberturas ao domingo ou durante a noite principalmente às grandes superfícies. Mas quando permitidas, as estratégias de tempo podem ser bastante eficazes na diferenciação entre si dos concorrentes.

Os consumidores querem celeridade, comodidade e acessibilidade para uma boa gestão dos seus tempos de compras, pelo que as estratégias de tempo podem proporcionar oportunidades interessantes para as empresas aumentarem vendas e a satisfação dos seus clientes. O crescimento das lojas de conveniência indicia que muitos clientes, pelo menos em alguns mercados, estão dispostos a pagar preços mais altos para fazer compras em horários mais convenientes ou a desoras. Ora, qualquer destas estratégias envolvem mudanças e reformas dentro do estabelecimento comercial, afectando directamente os consumidores mas, normalmente, não requerem qualquer mudança na missão e identidade corporativa e são de exequibilidade relativamente fácil. (continua…)

Leia aqui a 1ª Parte

José António Rousseau

Consultor e docente no IPAM/IADE

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