Entrevista a Luís Marques, Administrador da Atlantic Meals

“O negócio hoje é da distribuição que proporciona ao consumidor final um serviço completo”

O Hipersuper entrevistou o responsável máximo pela empresa que fornece arroz para várias marcas da distribuição, contando entre seus clientes a Jerónimo Martins, Sonae ou El Corte Inglés. A marca da casa – Ceifeira – é, no entanto, o segundo maior cliente da Atlantic Meals.

Luís Marques, administrador da Atlantic Meals, prefere não ser fotografado quando dá entrevistas. Julga que desse modo a equipa fica obliterada apenas por um rosto. Ciente do papel próprio de cada colaborador no desempenho das empresas, o Hipersuper entrevistou um dos homens chave da cúpula responsável pela estratégia que tornou a Atlantic Meals num fornecedor privilegiado de arroz para insígnias da distribuição como a Jerónimo Martins, Modelo Continente ou El Corte Inglés. Mesmo tendo uma marca própria, Ceifeira, apresentada como a mais antiga de Portugal.

Hipersuper (H): A Atlantic Meals realizou recentemente investimentos na fábrica de Monte da Barca, em Coruche. Em que consistiram?
Luís Marques (L.M.): Em bom português, temos andado um pouco a correr atrás do prejuízo. Crescemos à força e muito rapidamente, basicamente por solicitação dos clientes. Primeiro, tivemos de resolver no imediato essa situação. A seguir, estruturámos para que o futuro não traga mais dores de crescimento e, sobretudo, para adequar o nível de serviço e qualidade do produto que é expectável, e que sempre disponibilizámos ao cliente.

Este ano começámos por fazer a substituição total das máquinas da linha mais antiga de branqueamento de arroz. Não que estivessem obsoletas, mas não estavam ao nível do que havíamos feito em 2007. Agora temos duas linhas exactamente ao mesmo nível, com sofisticação, layout moderno, máquinas energeticamente mais limpas, e estamos tranquilos. Depois, é preciso embalar e guardar em condições tudo aquilo que se fabrica. Na segunda parte do investimento, duplicámos o abastecimento do fabrico ao embalamento e criámos condições de armazenagem para o produto acabado, que permitam ter produto permanentemente em stock para satisfazer o just-in-time que os clientes exigem.

H: A capacidade de produção também aumentou?
L.M.: Os grandes ganhos de capacidade de produção têm a ver com a eficiência das máquinas e o redesenho dos layouts.

H: Disse que correram um pouco atrás dos vossos clientes. A aposta recai nos mesmos clientes ou pensam expandir?
L.M.: Estamos satisfeitos com a carteira de clientes que temos, esperamos que continuem a comprar e nos mantenham como fornecedores. Novos clientes… sim, mas novo cliente por novo cliente não vale a pena. Novo cliente por ser um desafio, que nos vai obrigar a crescer, a ser melhores, a ser mais eficientes, claramente sim. E ir para a exportação só por ir, não faz sentido. Se é para agregarmos algum valor, para acrescentar alguma coisa para nós e para a fileira, fará sentido: só porque é moda, não vale a pena.

H: Produzem muito para marcas próprias da distribuição. Porquê essa aposta estratégica uma vez que também têm a marca Ceifeira?
L.M.: Estamos a falar de uma comodity. Arroz é arroz. Isto não é uma verdade absoluta, mas é uma verdade muito grande. É um produto muito barato, de alimentação base, em que a diferenciação pode ser feita pelo tipo de arroz e por outras coisas, muitas das quais não serão apercebidas pelo cliente final. Falamos de embalagem, imagem, notoriedade junto do consumidor final. Ou já se tinha isso, ou hoje não faz sentido. Existem marcas fortes em cada segmento e mesmo essas têm vindo a perder quota ao longo do tempo. O negócio hoje é da distribuição que proporciona ao consumidor final um serviço completo, com uma gama de marcas mais completa nuns casos (hipers), menos completa noutros (supers), mas de qualquer modo com ofertas diversificadas de valor e variedade. Qualquer uma das insígnias consegue, com as suas gamas de marca própria, satisfazer a totalidade dos segmentos. Então porquê a marca Ceifeira? Obviamente porque acrescenta mais vendas, porque é a marca mais antiga do País (1925), que veio agarrada ao accionista Herdade da Comporta / Grupo Espírito Santo e, portanto, há que fazer alguma coisa por ela.

H: Mas tem importância na actividade da Atlantic?
L.M.: É claramente importante. Se a Ceifeira fosse um cliente de arroz, era o segundo maior cliente da Atlantic Meals.

H: Que percentagem da vossa produção interna vai para a marca Ceifeira?
L.M.: 20%, grosso modo, vai para a marca Ceifeira.

H: E a vossa expectativa é que esse valor vá decrescendo de ano para ano?
L.M.: Não, ele tem vindo a crescer! Nós não partimos de zero, mas quase. E temos vindo a crescer sistematicamente todos os anos. Acreditamos que vamos continuar a crescer com a marca Ceifeira. Mas crescer com a marca só para ter números bonitos… não vale a pena. Se for para acrescentar valor a nós e à fileira, estamos inteiramente disponíveis.

H: E pensam investir na expansão na marca ou ela tem o seu mercado…
L.M.: …ela tem o seu mercado. Temos uma aposta forte de estarmos presentes em todos os canais, o que é importante porque significa vendas. O consumidor depois fará a escolha entre a Ceifeira, produto certificado com qualidade irrepreensível, e tudo aquilo que existe no mercado. Sendo certo que muitas das coisas, se não são iguais, são muito parecidas… Mas o cliente saberá distinguir.

H: É difícil a coexistência de deter uma marca de fabricante e produzir para as marcas da distribuição?
L.M.: Depende do posicionamento que lhe quisermos dar. E do que pretendemos com a marca. Para nós, a Ceifeira merece todo o respeito e ainda nos merece mais respeito e carinho os clientes que a preferem. Mas não pode entrar em colisão, nem em conflito, com as marcas da distribuição. Não pode. Não pode de modo nenhum.

H: Em entrevistas passadas, já expressaram dúvidas sobre as mais-valias em relação a novos produtos, como por exemplo os arrozes preparados. Como sabe, outras empresas apostam na inovação como bandeira e estratégia para combater as MDD. Mas esse caminho parece não ser o da Atlantic Meals…
L.M.: O termo combate para nós é um bocadinho estranho…

H: Posso retirar o termo…
L.M.: Não precisa de retirar! Eu digo-lhe porque é que é um pouco estranho. Não vale a pena tentarmos fazer as coisas contra, vale a pena tentarmos fazer a favor. Vejamos: a distribuição moderna, qualquer uma delas, tem de cem lojas para cima. Consegue cativar a esmagadora maioria do consumidor pela proximidade, variedade, preço, ou por tudo em conjunto. Qual é a alternativa a isto? Abrir uma loja para vender arroz? Ou existimos para ir a jogo com os nossos clientes e para servir o cliente deles, funcionando como desbloqueador dos problemas que eles tenham, ou não nos querem. Isto não é o raciocínio do “se não podes vencê-los, junta-te a eles”. Ou nós produtores, transformadores, distribuidores e clientes andamos lado a lado, sabemos todos o que cada um quer, acertamos no que produzimos e criamos o produto que as pessoas realmente querem, ou então não andamos cá a fazer nada. Nos tempos actuais, com a quantidade de informação que há, com a liberdade de escolha, apesar de tudo com o poder de compra que existe, pensar que vamos influenciar as pessoas a comprar um produto, criando carência ou criando excesso, parece-me uma ideia um bocado peregrina. Na nossa cabeça não faz sentido.

H: O crescimento das MDD tem dinamizado o mercado?
L.M.: Claramente. A partir do momento em que as MDD fizeram uma gama a cobrir a totalidade dos segmentos, já a bater nalguns nichos, com um produto de qualidade…

H: Portanto, não foi só trazer dinâmica pelo baixo preço?
L.M.: Todos os nossos clientes da distribuição ocupam lugar na gama alta, gama baixa, gama premium, nos nichos… Cobrem perfeitamente a totalidade dos segmentos e nichos de mercado. Basta ver a quantidade de referências disponíveis em arroz de qualquer um deles.

H: No caso do arroz, a alternativa às MDD complica-se por tratar-se de um produto básico?
L.M.: Sendo um produto muito básico consegue claramente ter sete ou oito referências, perfeitamente demarcadas e diferenciadas. Temos o basmati, o jasmim, o agulha, o carolino, o risotto, o aromatizado, o integral… e apesar disso, é tudo arroz. Faz lembrar o leite. No passado, havia leite. Ponto. Hoje há leite com não sei quantas coisas. No fundo, é tudo leite. Mais ou menos açúcar, mais ou menos chocolate, mais ou menos aditivo, mais ou menos cálcio… vem tudo da vaca. Nós fomos produtores de leite, por isso dei o exemplo. Estamos a falar de produtos base que, sendo difícil, é possível diferenciar. Mas diferenciar muito mais do que isto? Se calhar vai ser possível. Se calhar um caminho serão os tais arrozes preparados. Se as pessoas vão aderir ou não? Veremos. Nós não estamos numa de apostar aí.

H: Disse que as MDD geraram dinâmica no sector do arroz. Isso teve impacto na produção nacional?
L.M.: Achamos que sim e que a Atlantic Meals também é um pouco causadora e promotora da mudança. Havia e há um conservadorismo muito grande de que o arroz produzido em Portugal é o carolino e que o carolino é que é bom. Não me parece que isto seja uma verdade absoluta. Diria que o carolino é o arroz tradicional de Portugal porque foi aquele que durante mais tempo se cultivou e que sempre esteve disponível para toda a gente. O crescimento do agulha deve-se a algum motivo e presumo que não tenha sido por ser mau. Quando fazemos estudos de mercado e perguntamos aos consumidores “porque é que o agulha é mais caro?”, a resposta é “porque é melhor”. Perguntamos a seguir “porque é que é melhor?” e dizem “porque é agulha”. Isto é circular, não se sai daqui. Diz-se que o carolino adapta-se à gastronomia tradicional portuguesa. Estamos completamente de acordo. O carolino é excelente, mas tem técnica de cozinhar; é fácil o arroz ficar espapaçado. Hoje, o tempo destinado à refeição, sobretudo a cozinhá-la, é cada vez menor. Tudo o que seja fácil de cozinhar e fique imediatamente pronto e em condições, é usado em detrimento daquilo que é mais complicado. Julgo que isto justifica, também, o fortíssimo crescimento do basmati nos últimos anos, sendo o arroz mais caro de todos. Tem a ver com o ser um arroz extremamente simples de cozinhar, que tem realmente um paladar diferente, e ainda por cima é leve em termos de digestão. Não vale a pena dizer que tem de comer-se carolino porque carolino é que é bom. Isso hoje não vale nada com consumidores que são perfeitamente livres nas suas escolhas.

H: E como passaram essa mensagem aos produtores?
L.M.: Se o nosso País só produz, normalmente, 50 a 60% do arroz que consome e ainda assim consegue criar excedentes… é algo que não lembra a ninguém. Havia excedentes de carolino e variedades que, não sendo exactamente carolino, entravam no lote carolino, o que tornava tudo um pouco complicado. Trabalhamos com os produtores de maneira diferente do que trabalham os restantes. Os produtores fazem parte do nosso processo: têm à disposição a totalidade dos factores de produção, acordam connosco determinadas variedades – duas por tipo de arroz -, e uma determinada área. É tudo programado em Janeiro, antes da sementeira e quando vamos colher, já sabemos que vamos ter X por cento de carolino e X por cento de agulha, que já estão destinados. Assim não se criam excedentes e produz-se para o mercado. Foi isto que a Atlantic Meals fez. Passámos a produzir mais agulha e, se quiser, a importar menos agulha. O agulha produzido em Portugal tem uma qualidade muito razoável.

H: Actualmente como estão as percentagens de produção nacional e importação de arroz?
L.M.: Para este ano, se a safra for normal, dado a área que é a maior dos últimos dez anos, acreditamos que se andará ligeiramente acima dos 70% de cobertura do consumo por produção nacional. Algo que não se vê desde há muitos anos.

H: Que argumentos existem nas produções portuguesas para se entrar nos mercados internacionais?
L.M.: A Atlantic Meals basicamente exporta farinhas que servem como ingredientes nas farinhas de alimentação infantil. O que nos diferencia dos restantes é a qualidade dos nossos solos, das nossas águas, do nosso ar e dos nossos produtores. “Só” isso. Atingem-se níveis microbiológicos, de metais pesados, muito abaixo do que se consegue noutros sítios da Europa. Aquilo que exportamos é mais caro do que aquilo que se produz e comercializa em Portugal, estamos claramente a falar de um produto de valor acrescentado que traz valor e processo para o País, e que é reconhecido lá fora.

H: Que expectativas têm para 2011?
L.M.: Para este ano prevíamos um crescimento total – arroz e milho -, na casa dos 10% e estamos em linha com o esperado. Queremos sempre crescer todos os anos. Já crescemos a três dígitos, por incrível que possa parecer! Temos funcionado bem. Estamos numa situação social e económica muito complicada. Isso normalmente ajuda o arroz, porque é um produto muito barato e, passe a expressão, um quilo de arroz e um bocado de frango alimenta muitas pessoas por meia dúzia de tostões. Mas noutras áreas importantes para nós, como é o caso da cerveja, tem havido alguma retracção. Portanto, há alguma precaução, não temos orçamento fechado para o ano… Mas pelo menos manter é um objectivo claro, crescer é um objectivo constante, a exportação é sempre procurada desde que acrescente valor.

H: Os momentos de crise são bons para as empresas solidificarem posições já adquiridas?
L.M.: O crédito é escasso mas continua a ser barato. Quando nós não formos capazes de gerar, pelo menos, o suficiente para o serviço à dívida, é melhor pensarmos fazer outra coisa diferente. Estamos a falar de taxas de juro abaixo dos cinco por cento, portanto continua a ser perfeitamente fazível. Não temos de investir todos os anos ao mesmo nível, nem temos de investir só por investir. Nada disso. Mas no dia em que deixarmos de perceber que alguma coisa tem de ser feita, que alguma máquina tem de ser mudada, que algum processo tem de ser revisto, é o princípio do fim. Começamos a estagnar e, a seguir, é a descida a pique. E a recuperação custa verdadeiras barbaridades… caso haja capacidade para a encetar.