“A Kaffa pode ser a empresa de cápsulas de café do futuro em Portugal”

Nos últimos cinco anos, a Kaffa cresceu em média mais de um ponto percentual em quota de mercado. Com o crescimento que a empresa tem tido, a administração tomou a decisão de construir uma nova unidade de produção. Ainda este ano, a empresa escolherá o terreno onde construirá as novas instalações, revela Pedro Henriques, diretor comercial e de marketing, em entrevista ao Hipersuper

Recentemente a Oxy Capital entrou na estrutura acionista da empresa. Com a entrada do novo acionista vão continuar a apostar na modernização e estarão focados na internacionalização. Em linhas gerais, qual é o plano da empresa?

Nos últimos cinco anos, a empresa teve um comportamento no mercado de cápsulas de café a nível nacional francamente expansionista. É uma empresa que, nos últimos cinco anos, ganhou cinco pontos de quota de mercado na categoria. A prevalência do mercado nacional tem sido muito forte. Todas as parcerias que construímos, do ponto de vista dos nossos clientes – quer seja do ponto de vista de marcas de distribuição, quer seja através da marca Kaffa -contribuíram decisivamente para os resultados que alcançámos até aqui. Neste momento, tendo em conta os resultados francamente positivos que temos vindo a ter no mercado nacional, um dos pilares estratégicos é a internacionalização. Sendo esse um pilar estratégico, a Oxy Capital é um parceiro que nos vem ajudar para podermos ter mais poder do ponto de vista internacional.

Já têm clientes nos mercados externos. Que objetivos têm?

Possuímos clientes no mercado internacional. No entanto, a nossa ambição passa por crescer de uma forma bastante forte. Para isso acontecer, do ponto de vista internacional, estamos a falar das vendas, tendo em conta o desempenho que a empresa tem tido, representarem entre 20 a 25% daquilo que é o total da empresa.

Quanto é neste momento?

Cerca de 5%. Estamos ainda no início de uma caminhada que se prevê que seja de sucesso com o novo parceiro e que nos ajudará certamente a atingir estes objetivos que temos a curto e médio prazo.

A aposta na internacionalização passará pela comercialização da marca Kaffa e pelo fabrico para as marcas da distribuição?

Temos uma visão muito orientada para como cada cliente pode ganhar e montamos uma estratégia para que isso aconteça. Fazemos um projeto taylor made, tendo em conta o sucesso de cada cliente. Se o sucesso de cada cliente depender do posicionamento da marca Kaffa, avançamos com esta marca. Se a estratégia é ter uma marca de distribuição forte, trabalharemos tendo em conta esse cenário.

Neste momento, com que empresas da distribuição têm parcerias a nível internacional?

Com relevância internacional, estamos neste momento a fechar três grandes projetos com empresas de distribuição que, para já, ainda não estão 100% encerrados.

Falando agora de Portugal, estando a empresa a crescer, até onde esta pode ir no canal da distribuição?

A Kaffa pode ser a empresa de cápsulas de café do futuro em Portugal, inclusive em termos de discussão de liderança. Trabalhamos todos os sistemas de cápsulas do mercado. Temos o nosso sistema próprio com muito sucesso. A nossa aposta passa por melhorar constantemente o nosso produto em termos qualitativos. É um mercado extremamente dinâmico. A investigação e o desenvolvimento de produto, do ponto de vista produto em si do ponto de vista de tecnologia, é algo que está no nosso ADN. Isto faz com que, quando vamos ao supermercado, consigamos encontrar produtos dos nossos clientes, quer seja da marca destes, quer seja da nossa marca, com uma qualidade indiscutível e a rivalizar com os líderes. Há espaço para crescer no mercado nacional. O mercado cresceu este ano cerca de 16% em volume e as marcas da distribuição cresceram cerca de 28% em volume. Há espaço para alargar a oferta ao consumidor e para alargar projetos do ponto de vista de inovação e sustentabilidade ambiental. E a Kaffa está preparada para isso.

Que caminho pretendem seguir na política de diversificação de produtos?

Trabalhamos com cafés biológicos em todos os sistemas. A nossa grande inovação passa pela nossa nova cápsula de alumínio que lançámos no final de 2020 e início de 2021. Queremos, neste momento, sendo o segmento que mais cresce no mercado, discutirmos a liderança nesse sistema. E temos também a questão da compostável e biodegradável. No entanto, o crescimento do mercado tem vindo a acentuar-se muitíssimo no alumínio. Logo, o nosso foco vai diretamente para a sustentabilidade ambiental para esse produto.

Fizeram recentemente investimentos na modernização da fábrica. Que ganhos essa modernização trouxe à empresa?

Temos vindo a investir cerca de 1,5 milhões de euros por ano em tecnologia. Em primeiro lugar, ao nível da torra e da moagem. Neste momento temos grandes equipamentos de referência internacional que fazem com que com que o equilíbrio e a qualidade quando estamos a preparar todo o processo de fabrico de uma cápsula de café seja devidamente automatizado, até do ponto da rentabilidade e do impacto que tem em toda a cadeia de valor. São dois processos primários logo após a receção do café verde em fábrica. Além disso, temos também novas linhas de produção que estão muito ligadas à sustentabilidade ambiental, nomeadamente para as cápsulas de alumínio e compostável, onde temos três linhas de produção específicas para este tipo de produto.

Pode adiantar o desempenho da empresa desde o início da pandemia?

A empresa cresceu, em dois anos, cerca de 60% em faturação. É algo extremamente significativo. Em 2021, a faturação foi de 34 milhões de euros.

Como chegaram a esse ritmo de crescimento?

Houve uma grande transferência de consumo para dentro do lar. Quando a pandemia começou, a Kaffa montou um plano estratégico para combater não uma situação de curto prazo, mas uma situação em tivemos a visão de que não iria durar apenas um mês ou dois. Tivemos a perceção de que, com o primeiro estado de emergência decretado pelo governo em março de 2020, seria uma questão para pelo menos até ao verão permanecer. Nessa altura, as nossas equipas deram tudo pela empresa de modo a que nada falhasse a nenhum cliente. E nada falhou. A Kaffa dotou-se de todos os meios para que isso acontecesse. Durante este período tentámos perceber qual seria o caminho a trilhar, qual a categoria que estava a valorizar e o que cada cliente necessitava para fazermos tudo o que é importante para cada cliente do ponto de vista estratégico.

Esse crescimento resulta do volume e de valor. Qual o peso de cada um?

Estamos a falar provavelmente de 50%. O volume está ligado ao crescimento do mercado dentro do lar. E a outra a todos os projetos que alavancámos no mercado.

Que produtos fizerem acelerar as vendas?

De uma forma transversal, os mercados que mais cresceram estão ligados aos sistemas fechados. Temos o nosso sistema fechado e temos a especialidade e o know-how para fazer diversos sistemas fechados no mercado. Os sistemas fechados foram um dos pilares. Todos os sistemas, com a avalanche de colocação de máquinas no mercado fez com que, de uma forma transversal, nós, produzindo para todos os sistemas, tivéssemos alavancado as parcerias com os sistemas no mercado.

Antes da pandemia, quanto era o peso da Kaffa no canal Horeca?

O canal Horeca é um projeto em desenvolvimento para futuro.

Não estava já a ser desenvolvido?

De uma forma exponencial temos em agenda. Mas está a ser preparado um plano para no futuro termos uma presença mais forte no canal Horeca do que em relação à altura quando iniciámos o projeto há cerca de dois anos.

A pandemia fez com que deixassem o canal em stand by?

Nunca deixamos o canal em stand by. A questão do canal Horeca é algo que está na nossa mente. Está na agenda de trabalhos. Está no nosso plano. mas queremo-lo fazer de uma forma sustentada e equilibrada. Obviamente que estes dois anos, com o mercado bastante mais condicionado, obrigou-nos a ver esse projeto com outra amplitude em termos de futuro.

Quando arrancará o projeto?

É algo que durante os próximos dozes meses estará no nosso horizonte.

O canal Horeca é muito diversificado. Com que posicionamento pretendem entrar?

Neste momento, a curto e médio prazo, temos um projeto em desenvolvimento para a hotelaria, bastante interessante e desenvolvido. Já está na parte final de desenvolvimento. Dentro destes doze meses, a hotelaria poderá ser muito provavelmente a primeira grande novidade.  Depois ao nível de restauração e de cafés. Para termos um canal Horeca forte, temos de ter parceiros fortes, temos de trabalhar com parcerias fortes. Posso assegurar que dentro em breve teremos novidades para dar o ao mercado.

Há um aumento do preço das matérias-primas e da energia. Que reflexos esta realidade está a ter na rentabilidade da operação?

É uma das coisas mais delicadas que temos neste momento para gerir. A questão de decidir se vamos aumentar o preço só porque, neste momento os custos estão a subir, não é linear. Há muito mais variáveis à volta antes de chegarmos à questão do aumento dos preços. O que temos de fazer em primeiro lugar é olhar para dentro de casa. E olhando para dentro de casa, temos de pensar vamos melhorar, gerir e rentabilizar a nossa cadeia de valor, como vamos construir parcerias mais fortes não só com os nossos clientes, mas também com os nossos fornecedores. Antes de chegar ao mercado, temos de fazer uma análise da situação geral do que se está a passar e atuarmos de uma forma muito assertiva, muito pragmática do ponto de vista da nossa operação. Depois deste trabalho, é olharmos para as estradas que o mercado neste momento está a seguir.

Quais serão essas estradas?

Temos quatro ou cinco sistemas diferentes. Temos de perceber para onde cada sistema está a ir e o que cada um está a pedir. Temos de perceber exatamente se há convergência entre os preços de custo e a inflação. Se neste momento o consumidor procura um tipo de produto mais barato, mas com uma qualidade que esteja ao nível do original, o que temos de fazer é procurar meios para servir este produto de modo a que continue a ser uma oferta apelativa ao consumidor. Há, por outro lado, muitas formas de gerir os nossos produtos. Temos de ter gamas mais eficientes, que se traduzam em produções mais eficientes. Teremos de ter uma aposta na inovação que seja de facto apoiada. Se não apoiarmos a inovação, estamos a incrementar custos em algo que já foi objeto de investigação, desenvolvimento e de investimento em tecnologia. Se a inovação não tiver esse impacto, o mix global das nossas gamas ficará bastante mais deficitário. Quanto mais eficiente for na inovação, apoiada por um plano forte do ponto de vista tecnológico, mais rentável será a operação e menos impacto, de uma forma global, vou ter face àquilo que são os aumentos de custos.

Mas não será quase inevitável um aumento dos preços?

A questão do aumento dos preços está obviamente em cima da mesa. Mas há muito mais variáveis e para nós muitíssimo preocupantes e objeto de análise que temos de fazer relacionadas com melhoria da nossa cadeia de valor, além da questão de enviarmos informação de aumentos de preços para os nossos clientes.

De que questões fala?

Trabalhamos com quantidades pré-antecipadas, trabalharmos com volumes diferentes, fazermos produções em linhas de produção bastante mais rentáveis ou ter uma rentabilidade de produção muitíssimo superior. Há aqui muitas variáveis na cadeia de valor que têm impacto na rentabilidade. E isso implica conhecermos o que é que vale o cliente, para onde o cliente vai, sabermos tudo da estratégia do cliente do ponto de vista de forecast o mais antecipadamente possível e da forma eficiente possível para montarmos planos de produção eficientes e rentáveis.

Disse que houve um aumento de fracturação. Mas, por outro lado, houve um aumento dos custos. Como esta realidade se refletiu nos resultados líquidos da empresa?

Não me cabe a mim revelar os resultados líquidos. Mas, a nível de faturação, tivemos um crescimento acima do mercado. Crescemos 60% nos últimos dois anos. Do ponto de vista do aumento de custos é algo que já temos vindo a trabalhar desde o início da pandemia. O preço do café é algo que temos vindo a acompanhar desde o início da pandemia. O Brasil, por exemplo, é neste momento o maior produtor mundial de café. Está com dificuldades imensas na produção, nos preços e na questão cambial. É algo que nos preocupa bastante. E aí, não há cadeia de valor que valha, porque estamos a falar de incrementos brutais. Este impacto, sim, temos de tomar a decisão de duas formas. O que fica do nosso lado e o que podemos imputar ao mercado.

Têm tido dificuldades no acesso à matéria-prima?

Neste momento, não, porque a Kaffa tem-se dotado, com os seus fornecedores, de toda a envolvente da cadeia antecipadamente com as necessidades reais a montante e para um período longo de duração. Uma vez que é um volume significativo, permite-nos também ter uma posição, não diria confortável, mas de relativa confiança. Não temos até este momento, desde o início da pandemia, nomeadamente neste último período, qualquer questão de ruturas nos clientes, qualquer questão de falta de produto para os nossos clientes nem para a produção. Nem vemos que a curto prazo isso possa acontecer. Mas estamos atentos.

A médio prazo, que perspetivas têm em termos quota de mercado?

Há cinco anos, a Kaffa tinha cerca de 11% de quota. Em cinco anos ganhou 1 ponto de quota por ano. Estamos neste momento com 16,2% de quota de mercado. O que pretendemos é de uma forma, equilibrada e sustentada, neste novo período de cinco anos, continuar a cimentar a nossa posição no mercado. Continuando com este ritmo, mantendo a tendência para os próximos cinco anos, faz com que o nosso horizonte a médio prazo seja estar a disputar a liderança de cápsulas de café no retalho moderno com os dois players da frente.

Voltando à questão da internacionalização. Que mercados pretendem atacar?

Há dois tipos de mercados. Os que têm muita maturidade e os emergentes. Temos mercados emergentes no Leste e temos mercados com bastante maturidade na Europa central. Neste momento, o que pretendemos é, sabendo que estamos no extremo da Europa Ocidental, um caminho em que comecemos a olhar para Espanha. É um país onde temos a visão e a oportunidade de fecharmos a curto prazo importantes contratos de distribuição. Passa depois por ir caminhando de uma forma equilibrada e sustentada. Não vamos fazer este caminho com um estalar dos dedos, nem num ano nem em dois.  Vai levar o seu tempo e vamos caminhando de uma forma estruturada e equilibrada. A meta é chegar a uma Europa Central ou a uma Europa de Leste. O que está bastante mais longínquo tendo em conta todos os custos de transporte que estão envolvidos a esse nível. Mas queremos fazer o nosso caminho, ir desenvolvendo a empresa eventualmente até com uma expansão geográfica física da empresa.

Que tipo de expansão física?

Queremos ter parceiros do ponto de vista geográfico com quem possamos fazer fortes alianças do ponto de vista da comercialização. Tem a ver com a questão logística e tem a ver com termos um centro logístico mais próximo da Europa Central do que o que temos atualmente. A partir do momento em que essa situação suceda é totalmente diferente. A questão da logística é muito importante e está na nossa agenda também esse plano logístico.

Está descartada a possibilidade de uma unidade de produção fora de portas?

O centro de produção será em Portugal. Do ponto de vista do crescimento do parque industrial, a empresa tomará a decisão de alargar o parque industrial ou até inclusive eventualmente alargar esse parque industrial noutra localidade.

Já está a avançar?

O novo parque industrial será muito próximo do local onde estamos hoje. Está a ser estudada mais do que uma hipótese. Há neste momento um local já identificado no concelho de Sintra ou de Cascais. Não tenho ainda mais detalhes além disso. Mas está a ser estudado por uma razão muito simples. O espaço que temos aqui neste momento, tendo em conta a evolução de linhas de produção que temos a colocar, é finito. Temos de pensar em ir para uma área maior.

Demorará quanto tempo?

Cerca de dois ou três anos. E este ano tomaremos a decisão de adquirir o terreno.