Reestruturação das empresas deve começar pelas pessoas, por Luís Rosário (Jason Associates)

Luís Rosário, Business Unit Manager Jason Associates

Por Luís Rosário, Business Unit Manager Jason Associates 

Um dos desafios atuais das empresas é o de atrair, desenvolver e reter uma força de trabalho qualificada enquanto o mercado de trabalho continua cada vez mais exigente, a tecnologia não para de evoluir e os talentos são cada vez mais disputados. Esta situação é agravada num momento em que as organizações se deparam com a necessidade de gerir três gerações de trabalhadores (Baby Boomers, Geração X e Millennials), enquanto se preparam para a chegada da Geração Z, os talentos nascidos após 1995.

Cada geração tem suas próprias características, valores e atitudes em relação ao trabalho, com base nas suas experiências de vida. Para as integrar com sucesso na empresa, os líderes precisam de adotar mudanças significativas a curto prazo em várias áreas organizacionais, alterações essas que demonstrem ativamente o respeito e a inclusão na sua força de trabalho de várias gerações.

Nesse sentido, urge iniciar um processo de reestruturação nas empresas com base nas pessoas. Será fulcral identificar as boas práticas e soluções possíveis que possam garantir que esta convivência multigeracional vai criar valor para a organização agora e no futuro.

São seis as áreas de foco onde a mudança pode ser iniciada:

Atração e recrutamento de talento

Nos últimos cinco anos, assistimos a uma grande mudança na forma como as pessoas olham para o emprego. As pesquisas são hoje maioritariamente feitas através de smartphones. Muitos dos recrutamentos têm origem em processos de referenciação. A análise da presença social dos talentos, a realização de entrevistas em vídeo, a gamificação dos processos de recrutamento é cada vez mais aceite pelos candidatos. Todavia, as mudanças do lado das empresas têm sido um desafio. Um estudo da “Glassdoor” no EUA revelou que 95% das empresas admitem ainda fazer más contratações a cada ano!

O desafio multigeracional implica a combinação de diferentes estratégias para atrair e selecionar, adaptando processos e forma à tipologia de talento a recrutar e demonstrando flexibilidade. Por exemplo, permitindo aos candidatos completar a sua candidatura quando esta é feita online, mesmo não tendo passado as perguntas de triagem de alguns desses processos, aumentando a componente de contacto pessoal com gerações mais maduras, entre outros.

Se a geração X tem dificuldade em manter-se atualizada quanto ao que se passa no mercado, por estar num desafio permanente de manter o “work-life balance”, se os Boomers “sofrem” pois têm dificuldade em ter acesso a oportunidades que vivem exclusivamente online, num mundo tecnológico que eles não dominam, é natural que seja necessário reestruturar este processo de Recursos Humanos (RH) para o futuro que se avizinha.

Desenvolvimento de carreira

À medida que os Baby Boomers procuram o ‘fecho das suas carreiras’, a Geração X exige atribuições de trabalho mais desafiadoras, mas equilibradas em “work-life balance”, os Millennials esperam altas regalias em troca de lealdade, literacia e capacidade tecnológica. Diferentes momentos, diferentes necessidades. Os líderes devem encontrar maneiras criativas para demonstrar que o crescimento é possível dentro da organização para quem é talento de topo, independentemente da idade.

Crescimento horizontal e diagonal são cada vez mais realidades que devem estar na sua agenda, sobretudo para as gerações mais novas, garantindo que existe espaço dentro da organização para desenvolvimento que necessariamente não passa por assumir o lugar do seu superior hierárquico. Quanto às gerações mais “maduras”, torna-se crítico encontrar soluções para a progressão, desenvolvimento e contributo destas gerações, algo que ainda pode ser potenciado.

Flexibilizar a política de compensação e benefícios

As empresas têm também atualmente o desafio de ajustar a remuneração, benefícios e incentivos por forma a satisfazer as necessidades de cada geração, que tem perspetivas diferentes sobre o trabalho.

À medida que mais pessoas trabalham até uma idade mais avançada, existe necessidade de maior flexibilidade na gestão do tempo, por oposição a um aumento da compensação (trabalhadores de 60 anos que querem ir buscar os netos à escola alguns dias na semana, por exemplo). Os mais jovens tendem a valorizar mais a flexibilidade nas suas carreiras, como atribuições que promovam novos conjuntos de competências. Alguns trabalhadores pedem licenças sabáticas para aprender mais, valorizam o regresso à universidade, entre outros, pelo que o modelo de compensação e benefícios que melhor vai responder às necessidades multi geracionais deverá ser modelar e híbrido – e carece de reestruturação.

Ajustar a estratégia de comunicação interna

A maioria das empresas já aposta na comunicação corporativa para passar as mensagens chave e reforçar a ligação com a cultura da empresa. Todavia, a estratégia de comunicação é uma e usualmente não garante eficácia total face aos desafios de comunicação num enquadramento multigeracional. Num futuro próximo será fundamental ajustar a comunicação a múltiplos formatos para que chegue de forma ótima aos trabalhadores das diferentes gerações.

Sabemos que os Baby Boomers vão apreciar mais a comunicação verbal de eventuais transformações organizacionais, enquanto a Geração X e Geração Y podem preferir recebê-las por e-mail, mensagens instantâneas ou vídeo corporativo, e a Geração Z poderá recebê-la em qualquer momento do dia ou semana, pois “estar online” é uma característica nativa desta geração.

Além da forma, também o tom da mensagem deve ser ajustado: a geração X valoriza uma comunicação mais pragmática; a Y uma comunicação mais otimista e inspiradora e a Z privilegia uma comunicação pragmática, mas mais “visual”, baseada em ícones, “emotions”…

Assegurar passagem de conhecimento e sabedoria

Sabemos que colocar várias gerações a trabalhar em conjunto é um grande desafio. A sua integração em projetos transversais vai permitir uma oportunidade para se “educarem” uns aos outros sobre a história de cada geração, características, valores, cultura, linguagem, contribuindo para a compreensão holística dos problemas e identificação das melhores soluções para negócios ou processos.

Se não for possível de forma recorrente garantir equipas multi geracionais, as empresas devem pelo menos implementar programas de “mentoring” e “reverse mentoring” robustos (determinando as necessidades de desenvolvimento de ambas as partes) que garantam a transferência de conhecimento e retenção da sabedoria organizacional.  Desde programas individuais a sessões de grupo, “leadership breakfasts”, são vários os modelos que se podem adotar para fazer o conhecimento inter-geracional fluir.

Melhorar as competências interpessoais para fomentar as relações entre gerações

Criar um ambiente de respeito, aberto e inclusivo, onde os trabalhadores de todas as idades e origens culturais podem partilhar quem eles são é absolutamente crítico para o sucesso da organização. Este ambiente depende em muito do desenvolvimento de “skills” relacionais, pelo que é necessário garantir que os colaboradores permanecem abertos a novas ideias, promovem o “feedback” constante e retiram frutos das diferentes perspetivas que as várias gerações trazem para cada uma das temáticas.

Com a variedade de recursos de várias gerações no local de trabalho de hoje, as empresas já não podem guiar-se pelas regras tradicionais de liderança e gestão. Existem vantagens reais que podem ser captadas abraçando a diversidade entre gerações para criar um ambiente de trabalho flexível, que valoriza todas as pessoas e as mantém produtivas, independentemente da idade.