O relançamento do Carrefour

A imprensa internacional destaca a tarefa que espera o novo CEO do segundo maior retalhista mundial e líder europeu, Georges Plassat. Para os analistas, Plassat recebe um universo de 470.000 funcionários e 16.000 lojas em todo o mundo.

Com as novas funções, a serem exercidas a partir de Abril, Plassat assume uma máquina abalada por várias alterações durante a gestão de Lars Olofsson e mais recentemente ameaçada pelo Leclerc em França. Eis alguns problemas que terão de ser solucionados por Georges Plassat:

Carrefour Planet
O novo conceito de loja destina-se a transformar os supermercados em pequenos centros comerciais com áreas altamente personalizados para cada uma das famílias de produtos principais – frescos, têxteis para o lar, livros, electrodomésticos, etc. – seguindo os passos de Daniel Bernard, antigo CEO do Carrefour, que criou “universos” nas lojas. O Carrefour Planet está prestes a tornar-se num desses universos, mas a implantação foi paralisada e só reteve alguns elementos do conceito.

Até à data a direcção do Carrefour recusou-se dar informações sobre a evolução das vendas dos 81 Planets abertos. Certo é o alto custo de cada Planet (quatro milhões de euros para cada loja, em comparação com 500.000 euros para a remodelação de um hiper-Casino). Neste tempo de crise, todos os líderes da distribuição, Wal-Mart, Tesco e investir em seus preços no mercado interno. Planeta foca o linear não-alimentares, tais como têxteis, livros e eletrônicos para o público, assim como os mercados estão afundando pela concorrência do comércio electrónico e os sindicatos de consumo.

E-commerce
O Carrefour chegou tarde ao comércio electrónico, sendo ultrapassado pelo concorrência mais directa como Leclerc ou Auchan que apostaram nas vendas na Internet. O Carrefour resolveu, então, fazer uma parceria com a PIXmania e entregou-lhe a gestão das vendas não alimentares na Internet.

Imagem de preço
Hoje o Carrefour possui uma imagem de preço mais caro que o Leclerc nas marcas nacionais, tendo descido a quota de mercado do retalhista nos últimos meses, aproximando-se o Leclerc “perigosamente” da posição ocupada pelo Carrefour ao conseguir uma quota de 17,7% no final de Outubro de 2011 contra os 21% do Carrefour.

O perigo da perda da liderança do Carrefour está nos preços, não conseguindo passar a imagem de preço barato, ao contrário do Leclerc que aposta em forte campanhas de comunicação.

O lançamento do Carrefour Discount, uma sub-marca de Primeiro preço, contou com uma publicidade televisiva bem recebida, mas continuou com uma série de promoções que não conseguiram ganhar a fidelidade dos clientes.

O novo slogan do Carrefour (“Os preços caem, aumenta a confiança”) e o compromisso de converter-se no retalhista mais barato em 500 produtos marcou o início da reconquista do consumidor.

Cadeia de abastecimento
A uniformidade dos sistemas de informação, sobrepostos desde a fusão com a Promodès em 1999, e a centralização dos processos de fornecimento levaram a taxas de ruptura na lojas (ausência de produtos nos lineares), que podia chegar a 17%.

Para remediar esta situação, lançou-se uma reorganização em quatro turnos. Este modelo, testado na Polónia, foi abandonado em França, em parte por causa da pressão dos sindicatos, tendo-se acabado com o trabalho nocturno, sobrevivendo, no entanto, ainda o princípio da polivalência dos trabalhadores.

Remotivação do pessoal
Confrontados com novos modelos que transformava os funcionários em meros executores, os colaboradores do grupo, sobretudo gestores e directores de loja, viveram mal com a quebra com a cultura tradicional de descentralização da distribuição francesa.

Ao tratar-se de um sector essencialmente prático e rico em detalhes, a distribuição exige uma motivação pessoal.

Até agora, o Carrefour era conhecido socialmente para ir à frente da concorrência. O fraco desempenho, a redução de custos (em pouco mais de quatro anos, mais de 10.000 postos de trabalho foram supridos, especialmente em funções menos visíveis, como no serviço pós-venda).

Internacional
Na era Olofsson, o Carrefour teve de enfrentar problemas financeiros no Brasil que exigiram 500 milhões de euros em custos excepcionais. A subsidiária tailandesa foi vendida ao Casino. O crescimento das lojas chinesas foi parado devido às francas vendas de produtos não alimentares.

Nesta área, referem os analistas, Plassat terá que redefinir as prioridades do grupo que ocupa o segundo lugar do retalho mundial.