Com uma trajetória de crescimento assente na inovação, segurança e proximidade, a Ifthenpay fechou 2024 com um volume de negócios de 7,1 milhões de euros, um aumento de 27% face ao ano anterior. Em entrevista ao Hipersuper, Nuno Breda, cofundador da fintech portuguesa especializada em pagamentos digitais, fala sobre os pilares deste desempenho, a ambição internacional do grupo e os desafios que se colocam à literacia financeira num setor em transformação. Entre novos métodos de pagamento, soluções omnicanal e uma aposta firme na escalabilidade com serviço personalizado, a Ifthenpay quer continuar a liderar com tecnologia e com pessoas.

Os números de 2024 refletem um crescimento histórico de 27% para 7,1 milhões de euros. Quais foram os principais fatores que contribuíram para este desempenho?
Este é um resultado de um trabalho conjunto e consolidado ao longo dos anos. Não existe uma fórmula mágica para alcançar este tipo de crescimento: trata-se antes de um somatório de ações desenvolvidas e consolidadas ao longo do tempo, que agora começam a dar frutos.
Destacaria, como principal fator, aquele que talvez melhor representa a nossa identidade enquanto empresa: o foco no cliente, sobretudo ao nível do suporte. Investimos continuadamente no reforço da nossa equipa de helpdesk, acompanhando o aumento do número de clientes, e esse esforço tem reflexo direto na qualidade do serviço prestado.
Naturalmente, a inovação é também um eixo fundamental. Procuramos sempre dar as melhores respostas às necessidades dos nossos clientes, o que implica estar atentos, próximos e disponíveis. Essa proximidade permite-nos conhecer melhor os desafios de quem nos procura e ajustar, de forma mais eficaz, as soluções que oferecemos.
Por fim, há também um compromisso claro com a segurança, absolutamente essencial no setor dos pagamentos. O foco no cliente, a aposta na inovação e a atenção contínua à segurança são, de forma resumida, os pilares do nosso crescimento.

Quais são, na sua perspetiva, as tendências que vão moldar o setor dos pagamentos em 2025? Falou de proximidade, será uma dessas tendências-chave?
Há uma tendência clara para a otimização de processos e redução de custos, com a crescente introdução de soluções baseadas em inteligência artificial, que têm demonstrado desempenhos impressionantes. Nós próprios temos vindo a adotar este tipo de soluções. Ainda assim, continuamos a acreditar no valor do contacto humano, que consideramos insubstituível em muitas situações.
Grande parte do nosso sucesso assenta na base instalada de clientes. O crescimento, como é lógico, é essencial para garantir a sustentabilidade futura, mas nunca descuramos os clientes que estão connosco há mais tempo: são, para nós, tão importantes quanto os novos.
A tendência para soluções omnicanal é também muito relevante. O mercado valoriza cada vez mais a integração, e nós temos acompanhado essa evolução. A nossa Super App, por exemplo, permite centralizar num único ecossistema a gestão de pagamentos presenciais, online e outros canais. Evita-se, assim, a fragmentação de plataformas e oferece-se ao cliente uma solução verdadeiramente integrada e cómoda.

A Super App teve um crescimento notório de adesões ao longo de 2024. Recordo-me de revelarem que em apenas duas semanas tiveram 300 novos clientes aderentes. Quais têm sido as principais funcionalidades desde o seu lançamento? Já introduziram melhorias desde então?
Desde o seu lançamento, a nossa aplicação tem mantido uma excelente performance, tanto em iOS como em Android. Um dos princípios que seguimos desde o início foi o da simplicidade: procuramos não complicar, mesmo quando introduzimos novas funcionalidades.
Sempre que recebemos sugestões que fazem sentido, incorporamo-las. Recentemente, introduzimos um conjunto de ferramentas inovadoras, nomeadamente a inclusão de pagamentos presenciais e a integração com software de back-office, o que teve um impacto particularmente significativo.
Hoje, os nossos clientes conseguem centralizar toda a informação de pagamentos, independentemente da origem: loja online, referência Multibanco, link de pagamento, e gerar faturas automaticamente a partir dessa informação.

Essa integração de faturação automática nas lojas online dos clientes é então uma resposta direta às suas necessidades?
Sem dúvida. Foi uma necessidade identificada com base na proximidade que mantemos com os nossos clientes. O nosso objetivo é que sejam mais produtivos e competitivos, e é muito gratificante ver que as nossas soluções são bem recebidas e rapidamente adotadas.
É comum no mercado lançar soluções que acabam por não ter utilidade prática. No nosso caso, verificamos que os clientes utilizam de imediato as funcionalidades que introduzimos. O exemplo das plataformas de faturação é revelador disso.
Outro caso é o TPA. Apesar de já existir há algum tempo, este ano consideramos que foi uma das grandes novidades que integrámos na Super App, e o feedback tem sido extremamente positivo.

A diversidade de métodos de pagamento, como o Pix ou o Bizum, é cada vez mais crítica?
Sim, e é também uma área onde sentimos particular orgulho. Com o volume de transações que processamos e a nossa base de clientes, acreditamos que damos um contributo relevante para a economia nacional.
A introdução de novos métodos de pagamento abre novas possibilidades aos nossos clientes, nomeadamente a capacidade de atuarem noutros mercados. Muitos deles nem sequer tinham essa ambição inicialmente. Mas, ao tornarem-se nossos clientes e ao terem acesso a métodos internacionais, como o cartão de crédito ou outras soluções, passam a ter essa capacidade de exportar, de chegar a mais consumidores. Esse é um dos nossos principais focos: ajudar os nossos clientes a expandirem-se.

Essa diversidade de métodos de pagamento acaba por abrir novos mercados, de forma quase ilimitada?
Sem dúvida. Costumo dizer que o céu é o limite, e muitas vezes trata-se apenas de uma questão de mindset. Sempre que tenho oportunidade, partilho essa mensagem com os nossos clientes: “A partir do momento em que são clientes da Ifthenpay, Portugal deixa de ser o limite. O horizonte torna-se muito maior.”
Dou-lhe um exemplo prático: se fabrico cadeiras, tanto posso entregá-las no Algarve como em Espanha, desde que disponha de um método de pagamento internacional que seja rápido e fluído. A transferência bancária continua a ser amplamente utilizada, mas não oferece a agilidade, a integração e o nível de automatização que os métodos digitais de pagamento proporcionam.
Com soluções digitais, é possível integrar o pagamento em tempo real na faturação, associá-lo aos sistemas ERP, e automatizar completamente o processo. Isto faz toda a diferença entre o modelo tradicional, manual, e um sistema moderno e escalável.
Na Ifthenpay, procuramos estar presentes em todos os segmentos do mercado. Desde o pequeno negócio sem loja online ou software de faturação, até às empresas mais avançadas. Temos, por exemplo, formulários que desenvolvemos gratuitamente para clientes que pretendem vender um número reduzido de produtos. Esses formulários podem ser partilhados nas redes sociais – Facebook, WhatsApp, Instagram – permitindo-lhes entrar de imediato no canal online.
Para quem procura uma solução mais robusta, disponibilizamos TPAs com software de faturação integrado, que não requerem sequer um computador. E, para quem pretende exportar, basta aderir a métodos internacionais como o cartão de crédito ou o Pix, e a operação torna-se possível. A nossa proposta é, por isso, abrangente e adaptável, independentemente da dimensão do cliente.

Falando de internacionalização, esta é uma das vossas grandes apostas. Que desafios têm enfrentado e que oportunidades têm identificado? Há mais potencial lá fora do que no mercado nacional?
Sempre que entramos num novo mercado, os desafios são inevitáveis: questões linguísticas, legais, culturais e de articulação de processos. Contudo, o facto de agora fazermos parte de um grupo internacional facilita bastante esse caminho.
Estamos a trabalhar com as várias empresas do grupo, presentes um pouco por todo o mundo, para replicar o modelo de sucesso que desenvolvemos em Portugal. O mercado português é limitado em dimensão, pelo que este passo é natural e necessário. Embora estejamos ainda numa fase inicial, já começamos a sentir tração e a perspetivar um crescimento muito interessante para os próximos anos.
A experiência mostra-nos que, uma vez implementado com sucesso o primeiro modelo noutro país, o processo de expansão para outras geografias torna-se mais ágil. Um exemplo prático é o de um contrato redigido em croata: exige um processo completo de validações legais e linguísticas. No entanto, como o grupo já tem empresas nesses mercados, com equipas e departamentos jurídicos locais, conseguimos ultrapassar esses obstáculos com relativa fluidez.
Assim, conseguimos focar-nos naquilo que realmente importa: oportunidades de crescimento e a criação de soluções adaptadas a mercados maiores.

Numa era em que a conveniência é essencial, como garantem a segurança dos pagamentos, quer para as empresas, quer para os consumidores? É uma das vossas áreas prioritárias?
Sem dúvida. A segurança é, desde o início, uma das nossas prioridades absolutas. Quem opera neste setor sabe que não pode, em momento algum, descurar esta dimensão.
Atualmente, estamos a implementar as diretivas do Digital Operational Resilience Act (DORA), que define um conjunto de boas práticas e impõe um regime muito rigoroso de medidas para garantir a segurança nas transações. Este regulamento afeta não só a nossa atividade diretamente, mas também a dos nossos fornecedores, exigindo conformidade em toda a cadeia.
Neste momento, estamos numa fase em que existe quase uma pressão mútua entre todos os intervenientes no ecossistema para garantir essa conformidade, e isso é muito positivo. Nota-se que as fintechs em Portugal estão bastante sensibilizadas para este tema, o que tem contribuído para a inexistência de incidentes de relevo na área.
No nosso caso, trabalhamos com empresas especializadas que nos auditam e acompanham para assegurar que operamos sempre com os mais altos padrões de segurança. É um trabalho contínuo, que exige constante atualização, porque todos os dias surgem novos desafios.
A facilidade de uso é uma tendência crescente, e também aqui a segurança é crítica. Eu próprio utilizo cada vez mais o telemóvel para pagar, em detrimento do cartão físico. Aproveito para alertar para uma realidade ainda comum: o cartão tradicional pode ser facilmente clonado em situações banais, como num restaurante. Quantos de nós já ouvimos a frase “esta máquina não está a funcionar”? E, muitas vezes, é nesse momento que o cartão pode ser comprometido.
Quando tomei consciência dessa vulnerabilidade, passei a utilizar wallets digitais, como o Google Pay, por uma questão de segurança. É um meio mais controlado, mais protegido.
Temos consciência de que nem todas as soluções no mercado garantem esta segurança adicional, e algumas continuam a ser comercializadas sem funcionalidades como o contactless por uma questão de preço. No entanto, acreditamos que a adoção de tecnologias como o NFC, que já está presente nas nossas soluções, é essencial.
O futuro passará, inevitavelmente, pela biometria, pagamentos com impressão digital ou reconhecimento da íris, e pela total desmaterialização dos métodos de pagamento. Tudo o que simplifique, otimize e aumente a confiança será rapidamente adotado pelos consumidores.

Do ponto de vista de quem trabalha diariamente neste setor, considera que a literacia digital e financeira, nomeadamente ao nível da segurança, ainda precisa de ser reforçada em Portugal?
Acredito profundamente no potencial do nosso país. Sou naturalmente otimista e, comparando com outros países europeus, não considero que estejamos atrasados. Pelo contrário, temos feito um percurso muito sólido. A adoção de soluções digitais como o contactless tem sido crescente, e há uma evidente evolução na utilização de meios de pagamento digitais.
Dito isto, há sempre espaço para melhorar a literacia, sobretudo em áreas como a financeira e a segurança digital. Isso é ainda mais relevante se tivermos em conta que a nossa população tem uma média etária relativamente elevada, o que pode representar alguns constrangimentos à adoção de novas tecnologias.
Quanto mais informadas estiverem as pessoas, melhor. Veja-se o exemplo do MB Way, que tem registado um crescimento significativo. Apesar da forte preferência dos portugueses pelo multibanco, um método altamente seguro, há cada vez mais confiança nos novos meios. Contudo, quando o MB Way surgiu, verificámos vários problemas relacionados com desconhecimento: partilha de números de telefone, códigos de autenticação… situações que podiam ser evitadas com maior literacia.
É por isso essencial que todos os intervenientes neste ecossistema, desde os órgãos de comunicação social às próprias fintechs, assumam um papel ativo na sensibilização. Devemos explicar como funcionam estes métodos e alertar para os riscos. Sempre que surge uma nova solução, é natural que existam tentativas de exploração de falhas por parte de terceiros mal-intencionados. E a melhor forma de defesa é o conhecimento.

A Ifthenpay ultrapassou recentemente as 30 mil entidades aderentes, com previsão de atingir as 31 mil em 2025. Como se garante a escalabilidade do serviço, mantendo o foco na personalização e a elevada taxa de satisfação dos clientes? Estão a reforçar equipas?
Sim, sem dúvida. Estamos a contratar e a reforçar a nossa equipa de helpdesk. Com a introdução da Super App, assistimos a um crescimento significativo no número de clientes, o que exige uma resposta à altura. E, como sempre, essa capacidade de resposta está no nosso ADN.
Aliás, posso dizer que temos novas pessoas a integrar a equipa já na próxima semana. Recentemente fizemos mais uma contratação com esse objetivo: garantir que o nível de serviço se mantém elevado.
Sabemos que hoje em dia é frequente encontrar soluções em que o cliente tem dificuldade em falar com alguém. Há menus automatizados, chatbots, e só após vários minutos, se tiver sorte, é que consegue ajuda. Connosco, sempre fizemos questão de ser diferentes. Essa proximidade faz parte da nossa identidade.
Temos uma base instalada muito fiel, com uma taxa de retenção extraordinariamente elevada. E o mais interessante é que muitos dos clientes que experimentam outras soluções acabam por regressar. Isso, para nós, é especialmente gratificante, porque significa que reconhecem o valor do nosso serviço.
Há quem diga: “só se valoriza o que se tinha depois de se experimentar outra coisa” e temos clientes que nos dizem precisamente isso. “Um serviço como o vosso não encontramos em mais lado nenhum.”. Por isso, o crescimento não nos assusta. O que fazemos é ajustar continuamente os nossos recursos à procura, garantindo que nunca comprometemos a satisfação dos nossos clientes.

Podemos esperar novidades em 2025? Vão apostar em novas soluções?
Sim. A inovação faz parte do nosso compromisso diário. Estamos sempre à procura de desenvolver novas funcionalidades e métodos de pagamento. Para 2025, temos várias novidades previstas e uma delas será a integração do Bizum, uma solução que estamos atualmente a desenvolver.
Outro dos nossos focos será o reforço da rede de parceiros. Trabalhamos tanto com clientes diretos como com parceiros que desenvolvem soluções e integram os nossos serviços. Muitas vezes são estes parceiros que, por conhecerem bem as nossas capacidades, nos recomendam e ajudam os seus próprios clientes a adotar as nossas soluções. É uma relação que vamos continuar a cultivar e expandir.
Estamos também a explorar novos métodos de pagamento que nos possam abrir portas em mercados externos. A integração num grupo internacional permitiu-nos conhecer melhor os métodos locais utilizados noutros países. Tal como o multibanco é uma solução específica de Portugal, há métodos extremamente populares noutros mercados, e sempre que conseguimos reunir as condições necessárias, procuramos integrá-los na nossa gateway.
O mesmo acontece no sentido inverso: há fintechs europeias que nos procuram para integrar os nossos métodos de pagamento, de modo a permitir aos seus clientes entrarem no mercado português.
Estamos, assim, a construir um ecossistema com grande tração, altamente dinâmico, que permite aos nossos clientes ter acesso a uma vasta gama de soluções. E isso é decisivo para que possam expandir-se para outras geografias e responder aos desafios dos mercados em crescimento.

O Super Bock Group tem vindo a consolidar uma estratégia de sustentabilidade assente na eficiência de recursos, na circularidade das embalagens e na promoção de práticas ambientais responsáveis. No universo das suas marcas de águas minerais naturais lisas e gaseificadas – nomeadamente Pedras e Vitalis – a empresa assume uma posição pioneira no mercado português ao combinar inovação com responsabilidade ambiental.

“Desde sempre disponibilizamos ao mercado embalagens de vidro retornáveis que fazem várias ‘viagens’ embaladas em grades, entre as fábricas e os clientes”, afirma Graça Borges, diretora de Comunicação, Relações Institucionais e Sustentabilidade do Super Bock Group. Estas embalagens circulares, explica, “permitem assegurar toda a qualidade, redução de uso de materiais, mas aportam menor conveniência, sobretudo, para o retalhista e consumidor”.

Graça Borges, diretora de Comunicação, Relações Institucionais e Sustentabilidade do Super Bock Group

Para as embalagens de uso único, o grupo tem implementado um Programa de Melhoria Contínua focado na reciclabilidade e no cuidado com os materiais utilizados. “Desenvolvemos vários projetos de inovação & desenvolvimento assentes no ecodesign e recurso a biomimicry (soluções inspiradas na natureza), com o objetivo, precisamente, de reduzir o uso de matérias-primas virgens, bem como integrar mais materiais reciclados”, refere Graça Borges.

Estes projetos têm permitido resultados expressivos. “Ao longo de 16 anos evitámos já a utilização de cerca de 7.800 toneladas de plástico PET virgem, tendo como referência o peso das garrafas produzidas em 2008. Uma quantidade que permitiria produzir mais de 690 milhões de garrafas Vitalis 50cl, com o peso atual”, destaca a responsável. No que toca ao vidro, a empresa evitou, nos últimos 15 anos, a produção de pelo menos 97 mil toneladas e o uso de 53 mil toneladas de matéria-prima virgem, contribuindo para a redução de 90 mil toneladas de CO2 equivalente, das quais mais de 11 mil estão diretamente relacionadas com a diminuição da matéria-prima utilizada. “Evitaram-se ainda a circulação de mais 2.200 camiões de matéria-prima”, acrescenta.

A reciclabilidade dos materiais é uma preocupação central na estratégia do grupo. “Quando não é possível a utilização de embalagens reutilizáveis, é importante assegurar a utilização de menores quantidades de materiais de embalagem, bem como a sua reciclabilidade”, afirma Graça Borges. E sublinha: “Quanto mais materiais de embalagem são devolvidos aos ecopontos certos, menos matérias-primas virgens são extraídas e, como tal, menos emissões de CO2 geradas”.

Neste contexto, o Super Bock Group defende publicamente a implementação de um sistema de depósito de embalagens em Portugal. “Somos uma das 10 empresas que desde 2019 tem vindo a trabalhar para que este sistema seja introduzido no nosso país, permitindo o atingimento de taxas de 90% de reciclagem das embalagens envolvidas, a exemplo do que já acontece em 17 países na Europa”, salienta a responsável.

Relativamente à incorporação de materiais reciclados, Graça Borges explica que esta prática está já enraizada em diversas frentes: “A incorporação de materiais reciclados acontece há bastante tempo nas garrafas de vidro, tal como nas grades, que são produzidas a partir de outras em mau estado ou quebradas”. No que diz respeito às embalagens PET, a empresa tem apostado na utilização de R-Pet. “O Super Bock Group está comprometido com uma incorporação superior à percentagem regulamentada de 25% para 2025, o que nos permitirá, em 2030, conseguir cumprir com as metas europeias de incorporação de RPet”, afirma.

A reutilização continua a ser uma das prioridades, nomeadamente no canal Horeca, onde o grupo mantém “uma forte presença de embalagens retornáveis”. No total, refere Graça Borges, “o Super Bock Group, no total das suas marcas (de cervejas a águas minerais), tem um peso de quase 40% das suas vendas em embalagens retornáveis”.

Apesar da clara aposta, a empresa reconhece os desafios associados. “As barreiras à distribuição mais alargada destas embalagens existem quer pelas questões logísticas, quer pela procura da conveniência”, explica. “Clientes e consumidores precisam ainda de compreender os benefícios da utilização de embalagens retornáveis, desde a operacionalidade – favorece as tarefas no interior do estabelecimento, evitando as idas ao ecoponto – ao impacto ambiental positivo que aportam a curto e a longo prazo”, acrescenta.

Quanto ao impacto da legislação sobre plásticos de uso único, a diretora do grupo afirma que “aporta um enquadramento ao sector de bebidas o que permite uniformizar práticas em Portugal e na Europa”. Graça Borges sublinha que a empresa “sempre adotou uma estratégia de inovação e de desenvolvimento para as suas embalagens”, com investimentos tecnológicos que visam “reduzir a quantidade de plástico nas garrafas de água, utilizando uma percentagem crescente de plástico reciclado”.
A comunicação junto dos consumidores é também uma prioridade. “A sustentabilidade é um fator que determina em cada vez maior medida as escolhas dos consumidores”, reconhece. “Investimos em comunicação através das próprias embalagens, aplicando iconografia que pretende auxiliar o consumidor no final de uso das mesmas a devolver as embalagens nos locais adequados”, exemplifica. Além disso, o grupo aposta em campanhas de sensibilização nas redes sociais e canais institucionais, em parceria com entidades externas. “É também por isso que somos membros do Pacto Português para os Plásticos e da Plataforma Vidro+, enquadrado na Associação SmartWaste Portugal”, conclui.

“A transição ecológica não pode ficar apenas nas mãos do consumidor”

A Água Monchique reforça a sua posição na vanguarda da inovação sustentável com o lançamento da Monchique Can, uma nova solução de embalagem em alumínio, concebida para responder aos desafios ambientais e às exigências dos consumidores modernos. Vítor Hugo Gonçalves, CEO da empresa, explica que a escolha do alumínio foi uma decisão estratégica que combina “sustentabilidade, funcionalidade e durabilidade numa embalagem”.

“O alumínio é um material 100% reciclável, infinitamente reutilizável e livre de BPA (Bisfenol A), à semelhança de todas as demais embalagens da Água Monchique”, afirma o responsável. Entre as vantagens adicionais, o CEO destaca ainda o facto de ser um material leve, facilitando o transporte, e com elevada capacidade térmica, mantendo a água fresca por mais tempo. “Com este lançamento, o nosso objetivo foi não só inovar, mas, também, fortalecer o nosso compromisso com a sustentabilidade e promover uma mudança de hábitos de consumo”, sublinha.

A Monchique Can integra-se numa estratégia mais ampla e de longo prazo da marca, alinhada com outras soluções sustentáveis como o EcoPack Monchique ou a Monchique Sport 100% ECO. “Estamos constantemente a inovar para oferecer soluções mais amigas do ambiente”, garante Vítor Hugo Gonçalves, sublinhando que estas opções foram pensadas para funcionarem de forma complementar. “O EcoPack é uma embalagem bag-in-box e, a partir dela, é possível e recomendável fazer o refill das garrafas de Monchique Can”, afirma. O objetivo, segundo o CEO, “é criar uma rede de soluções sustentáveis que, em conjunto e em complementaridade, cumpram a missão de incentivar mais práticas ecológicas no público”.

Além da preocupação com a sustentabilidade, a Monchique Can foi pensada para aliar design e funcionalidade. “Do nosso ponto de vista, um produto sustentável não tem de descurar a estética e deixar de ser visualmente atraente”, refere o responsável da Água Monchique. “O design foi pensado para transmitir modernidade e sofisticação, que são valores que já fazem parte da identidade da marca Água Monchique”, acrescenta, sublinhando que o objetivo era criar uma garrafa que “os consumidores se orgulhassem de usar”.

Sobre a recetividade esperada no mercado, Vítor Hugo Gonçalves mostra-se otimista: “Esperamos uma resposta positiva, tendo em conta que, nos últimos anos, temos observado uma evolução na forma como os portugueses olham para as questões ambientais”. Reconhece, no entanto, que a mudança de hábitos é um processo gradual e o preço continua a ser um desafio. Ainda assim, acredita que a nova embalagem fará sucesso, “especialmente entre os consumidores mais conscientes e mais trendy”.

Quanto ao papel das marcas na transição para modelos de consumo mais sustentáveis, o CEO da Água Monchique considera que estas devem ter uma atuação ativa. “Temos a responsabilidade de adotar práticas que minimizem o impacto ambiental e, simultaneamente, sensibilizem os consumidores para a importância de fazer escolhas mais conscientes”, afirma. E aponta caminhos: “Isto traduz-se em, por exemplo, investir continuamente na procura de novos materiais ou processos de produção eficientes e menos nocivos para o meio ambiente”.

Vítor Hugo Gonçalves defende ainda a necessidade de políticas públicas que acompanhem os esforços da indústria. “Refiro-me a políticas que incentivem e apoiem empresas que adotem práticas mais amigas do ambiente”, explica, citando como exemplos os incentivos à utilização de embalagens ecológicas, à reciclagem, à economia circular e à investigação em tecnologias verdes. “A transição ecológica não pode ficar apenas nas mãos do consumidor. É preciso um compromisso coletivo entre todos os intervenientes: instituições, marcas e consumidores”, conclui.

Eficiência dos materiais e literacia do consumidor como pilares da sustentabilidade

Com uma estratégia marcada pela inovação e pela resposta às exigências do consumidor consciente, a Água do Vimeiro tem vindo a implementar diversas medidas para reduzir o impacto ambiental das suas embalagens. A sustentabilidade assume-se como uma prioridade para a marca, nomeadamente no que toca à escolha de materiais, reciclabilidade e novas soluções de embalagem. “A sustentabilidade é um tema crucial na agenda do sector das águas, especialmente devido à natureza da sua embalagem (maioritariamente em plástico) e à crescente preocupação e consciencialização dos consumidores sobre o impacto ambiental das embalagens plásticas”, afirma Diogo Abreu, CEO da Água do Vimeiro.

Entre os exemplos mais concretos está a substituição do PET verde por PET incolor nas garrafas de água com gás, em outubro de 2020. Segundo Diogo Abreu, esta medida “promove uma reciclagem mais eficiente e com menor risco de contaminação por pigmentos”, contribuindo diretamente para uma maior circularidade. “Com esta medida implementada, a marca correspondeu ao primeiro objetivo das Golden Design Rules for Plastic Packaging, alinhando-se com as melhores práticas internacionais para a reciclabilidade das embalagens”, sublinha.

A mais recente inovação é a introdução do Vimeiro Ecopack 10L, uma embalagem bag-in-box 100% reciclável que permite uma redução entre 70% e 86% de plástico face ao consumo equivalente em garrafas. “Com esses 250g de plástico conseguimos produzir praticamente cinco Ecopacks de 10L, ou seja, 50L – cinco vezes mais do que o possível via garrafas de plástico”, explica o responsável. Esta solução responde à procura por formatos maiores e familiares, com menor pegada ecológica, e demonstra, segundo Diogo Abreu, “uma solução mais eficiente em termos de uso de material e logística”.

A incorporação de materiais reciclados é já uma realidade na empresa. Atualmente, as garrafas da marca integram em média cerca de 30% de rPET. “Aumentar esta percentagem é um objetivo claro, mas está condicionado à disponibilidade deste material no mercado, bem como à sua viabilidade económica, tendo em conta os custos de aquisição e comercialização associados”, reconhece Diogo Abreu.

Apesar de não ter projetos em curso no domínio das embalagens reutilizáveis ou soluções sem rótulo, o CEO admite acompanhar de perto a evolução destas alternativas. “Reconhecemos os benefícios ambientais destes modelos e mantemo-nos atentos à sua evolução no mercado, bem como à evolução das tecnologias e infraestruturas necessárias para a sua implementação na realidade atual da marca Água do Vimeiro”, afirma.

A legislação europeia sobre plásticos de uso único também está a influenciar as decisões da empresa. “A principal implicação prática foi a adoção de tampas fixas às embalagens, em conformidade com os requisitos legais aplicáveis”, refere, apontando para a entrada em vigor da medida em julho de 2024, transversal a todos os engarrafadores de embalagens em PET.

No que toca à comunicação, a marca aposta em múltiplos canais e numa abordagem educativa. “A comunicação do compromisso da marca Água do Vimeiro com a sustentabilidade tem sido feita, de forma visível, em campanhas digitais, em eventos e até mesmo nas próprias embalagens”, explica Diogo Abreu. O Ecopack 10L, por exemplo, inclui informação específica sobre a redução de plástico face às alternativas convencionais. Ainda assim, a marca acredita numa abordagem mais profunda. “Na Água do Vimeiro apostamos maioritariamente em estratégias de marketing que, de certa forma, ‘eduquem’ e fidelizem os consumidores”, afirma.

A valorização do produto e da informação é central para a empresa. “Acreditamos que a inovação no âmbito da comunicação passa pelo investimento na promoção da literacia dos consumidores para com o produto ‘Água’, promovendo o que realmente importa neste recurso tão valioso para a vida humana”, defende o CEO. E conclui: “Entendemos que as abordagens feitas pela marca Água do Vimeiro não só atendem à crescente procura pela sustentabilidade, como também criam valor agregado para os consumidores e diferenciação competitiva”.

Circularidade e inovação para reduzir impacto ambiental

Com raízes na Serra do Barroso – região classificada como Património Agrícola Mundial – a Águas de Carvalhelhos assume a sustentabilidade como eixo central da sua atividade, refletindo esse compromisso na proteção dos ecossistemas locais e no design das suas embalagens. “Asseguramos a preservação dos ecossistemas locais, garantindo que as fontes de água se mantenham intactas para as gerações futuras”, afirma Daniel Soares, administrador da empresa. “O nosso compromisso com a sustentabilidade ambiental reflete-se, de forma tangível, na pureza da água que fornecemos, assim como na escolha de embalagens que priorizam a minimização do impacto ambiental.”.

A empresa, que se destacou por introduzir as garrafas PET no mercado nacional, aposta em inovações contínuas como o uso de tampas translúcidas em HDPE, sem pigmentos, e a alteração da tonalidade das embalagens, reduzindo o azul e verde característicos. “Este design, simples e eficiente, não só aperfeiçoa a estética das garrafas, como também contribui de forma significativa para a sustentabilidade”, destaca Daniel Soares. “Ao eliminar os pigmentos, garantimos uma reciclagem mais eficaz da tampa, promovendo a economia circular e reduzindo o impacto ambiental.”.

A empresa introduziu também o formato 26/22 no gargalo das garrafas PET, pensado para otimizar a experiência do consumidor e a eficiência dos recursos. “Esta inovação reflete o compromisso de Carvalhelhos com a melhoria contínua dos nossos produtos, com a eficiência na utilização de recursos e com a sustentabilidade”, afirma o administrador.

No plano energético, a empresa opera com 1.125 painéis solares e dispõe de uma frota de veículos ligeiros totalmente eletrificada. “Cada painel solar instalado é uma contribuição direta para um futuro mais sustentável”, afirma Daniel Soares. A transição energética resultou numa redução de 259 toneladas anuais de CO2, consolidando o compromisso da empresa com práticas empresariais responsáveis.

A nível de materiais, todas as garrafas da marca já incorporam 30% de rPET, percentagem que supera a meta europeia prevista para 2030. “Antecipámos em seis anos a meta definida pela União Europeia”, sublinha o administrador. Estão previstos testes com 100% de material reciclado, possibilitados pela substituição de equipamentos de fabrico por sistemas que operam com preformas. “A produção de plástico reciclado utiliza, em média, cerca de 60% menos energia do que a produção de PET virgem”, acrescenta, salientando os ganhos ambientais da aposta no rPET.

A empresa está também a revitalizar o seu sistema de embalagens retornáveis e a testar soluções sem rótulo, que minimizam o uso de materiais. “Acreditamos que este sistema de vasilhame retornável é uma solução eficaz para promover a circularidade e reduzir a nossa pegada ecológica”, refere Daniel Soares. A eliminação de rótulos e a impressão direta nas garrafas PET são também áreas em desenvolvimento, a par de parcerias estratégicas para recolha e reutilização, particularmente no canal Horeca.

Contudo, Daniel Soares reconhece os desafios: “A implementação de sistemas de embalagens retornáveis exige uma infraestrutura de recolha eficiente, o que representa um desafio complexo e requer investimentos significativos.” As dificuldades logísticas, a necessidade de campanhas educativas e os custos de implementação são obstáculos, especialmente em mercados de exportação com regulamentações diversas. “Apesar dos desafios, estamos profundamente comprometidos com a implementação destas iniciativas e com a promoção de práticas mais sustentáveis e circulares.”

A legislação europeia tem impulsionado estas mudanças. “A Diretiva da União Europeia relativa às Embalagens e Resíduos de Embalagens motivou-nos a antecipar a introdução do rPET no nosso processo produtivo”, afirma. A marca reforça que “a sustentabilidade é um ativo estratégico fundamental” e considera essencial alinhar-se com os objetivos de longo prazo da economia circular.

Na comunicação, a empresa aposta num discurso direto e visível: através do site, redes sociais, embalagens e contacto direto com clientes. “Reconhecemos a crescente importância deste tema para os consumidores e, por isso, ao adotarmos estas medidas, não só respondemos à sua exigência por práticas mais responsáveis, mas também incentivamos escolhas de consumo mais conscientes”, explica o administrador.

A ligação emocional com os consumidores é, para a empresa, um valor acrescentado. “Quando o cliente vê a nossa marca como uma extensão dos seus próprios valores, não está apenas a adquirir um produto, mas a fazer parte de algo maior — um movimento que visa um futuro mais sustentável, consciente e saudável”, conclui Daniel Soares.

Em julho do ano passado, 17 municípios da região do Queijo Serra da Estrela assinaram um protocolo para a elaboração da candidatura da salvaguarda do fabrico do Queijo Serra da Estrela DOP a Património Cultural e Imaterial da Humanidade. “Este processo, que consideramos um plano de salvaguarda do património, é de grande importância para a valorização de toda a fileira de produção, trazendo mais valor em toda a sua cadeia, incluindo o turismo”, sublinha ao Hipersuper, Joaquim Lé de Matos, presidente da direção da EstrelaCoop – Cooperativa Produtores de Queijo Serra da Estrela DOP.

A candidatura à Unesco para salvaguarda do fabrico do Queijo Serra da Estrela DOP a Património Cultural e Imaterial da Humanidade, tem por objetivo a salvaguarda do fabrico do Queijo Serra da Estrela e a preservação de “toda a fileira do queijo, nomeadamente o trabalho árduo dos pastores e produtores, tornando a atividade mais rentável e atrair jovens”, explica Joaquim Lé de Matos.

O processo teve início com a assinatura de um protocolo de cooperação com 17 municípios pertencentes à área geográfica de produção do Queijo Serra da Estrela DOP. Para além dessas autarquias e da EstrelaCoop, envolve também a Associação Nacional de Criadores de Ovinos da Serra da Estrela e tem a coordenação técnica e científica do antropólogo Paulo Lima, que foi responsável pelas candidaturas do Fado, do Cante Alentejano, do Fabrico de Chocalhos e da Morna a Património Cultural e Imaterial da Humanidade da Unesco.

O presidente da direção da EstrelaCoop adianta que a Cooperativa está neste momento na fase de preparação da candidatura, que inclui o pedido de inscrição no Inventário Nacional do Património Cultural Imaterial de Portugal e a preparação do dossier “com o pedido de inscrição à Unesco do saber fazer do Queijo Serra da Estrela”.

De referir que, durante a apresentação da feira ‘Tábua de Queijos e Sabores da Beira’, que decorreu a 22 e 23 de fevereiro no município de Tábua, Joaquim Lé de Matos referiu à Agência Lusa a intenção da EstrelaCoop entregar, no final deste verão, as candidaturas junto do Estado português e na Unesco.

Média anual de 165 toneladas

A mais recente campanha de produção do Queijo Serra da Estrela, designada de alavão, integrou 25 queijarias, das quais 22 associadas à EstrelaCoop. A média de produção anual ronda as 165 toneladas, mas a produção não é suficiente para a procura. Joaquim Lé de Matos aponta como principais causas, a diminuição do efetivo da ovelha da raça Serra da Estrela e a idade média dos pastores e produtores de leite. E deixa um alerta. “Temos de tornar a agro pastorícia rentável, porque o pastor não tem feriados, não tem fins de semana, o que é muito complicado para atrair jovens. O preço do leite subiu, o preço do borrego subiu e assim temos já valorizado mais esta cadeia, mas ainda não é o suficiente”.

No entanto, a EstrelaCoop tem dinamizado ações que ajudam a preservar a fileira. Em 2024 avançou com a uniformidade da rotulagem, que permitiu terminar com a “grande confusão que existia nos rótulos, várias cores, várias dimensões, havendo uma grande confusão em encontrar o Queijo Serra da Estrela”, revela o seu presidente. A Cooperativa criou um rótulo-etiqueta uniforme para todos os produtores, mas que mantém a marca de cada um. “Permite ao consumidor identificar logo um Queijo Serra da Estrela DOP, conseguindo diferenciar dos demais queijos portugueses, e também internacionais, isso tem tido um grande impacto”, sublinha Joaquim Lé de Matos.

Um saber único

Medidas como esta estão a contribuiu para a valorização e preservação de um produto regional com saberes ancestrais e características únicas. “São apenas três ingredientes, o leite da ovelha da raça Serra da Estrela, o sal e a flor de cardo”, lembra o presidente da EstrelaCoop, frisando que a estes, juntam-se “a sabedoria e cuidado dos nossos pastores e queijeiras”. “O leite provém das ovelhas que lhe dão o nome e são alimentadas das pastagens da região Serra da Estrela. Esteja sol, chuva, frio, neve, as ovelhas estão nos pastos, regressando ao fim da tarde para o ovil, e aí serem ordenhadas”, sublinha.
A classificação do Queijo Serra da Estrela DOP como Património Cultural e Imaterial da Humanidade da Unesco será um contributo para a manutenção deste saber secular. Joaquim Lé de Matos chama-lhe “um plano de salvaguarda do património”, de grande importância para a valorização da fileira de produção, porque irá trazer mais valor em toda a sua cadeia, incluindo o turismo.

A região demarcada da produção Queijo da Serra da Estrela abrange os municípios de Carregal do Sal, Celorico da Beira, Fornos de Algodres, Gouveia, Mangualde, Manteigas, Nelas, Oliveira do Hospital, Penalva do Castelo, Seia, Aguiar da Beira, Arganil, Covilhã, Guarda, Tábua, Tondela, Trancoso e Viseu. Destes concelhos, só Arganil ficou de fora do protocolo de financiamento da candidatura à Unesco.

Fotografias Frame It

A sustentabilidade da produção de pequenos frutos enfrenta uma pressão crescente, impulsionada pela escassez de recursos naturais, alterações climáticas e exigências sociais. Em entrevista ao Hipersuper, realizada em Odemira, no dia do 20º Aniversário do Test Plot da Driscoll’s, a vice-presidente de Investigação Agrícola e Investigação Global de Plantas da Driscoll’s California, Marta Baptista, alerta para os desafios que se impõem ao setor, com destaque para a gestão da água, a escassez e retenção de mão de obra e a necessidade de reforçar a inovação. Marta Baptista sublinha também a importância de colocar as pessoas no centro da estratégia agrícola. E não tem dúvidas: o melhor sítio para trabalhar é onde sente que pode fazer a diferença.

Marta Baptista, vice-presidente de Investigação Agrícola
e Investigação Global de Plantas da Driscoll’s California

Quais são os principais desafios quando falamos na produção de pequenos frutos?
Os recursos naturais são, hoje, uma preocupação global. Falo, desde logo, da água e da disponibilidade de solos, que precisam de ser utilizados de forma equilibrada – não demasiado intensiva, mas ainda assim rentável. Se tivermos muitos hectares concentrados numa mesma zona, acabamos por usar os recursos de forma insustentável para a comunidade. Já nos aconteceu em alguns locais e aprendemos com isso. A água é cada vez mais o desafio número um.
A mão de obra é outro fator crítico. Precisamos de garantir condições sustentáveis, que levem as pessoas a querer voltar e a sentir-se bem. Os pequenos frutos são muito intensivos em termos de mão de obra, especialmente porque a colheita é manual. Esta representa entre 50% a 70% do custo total de produção, dependendo do país e da variedade. Exige muitas pessoas, que por sua vez necessitam de habitação, escolas, água… é um desafio.
Outro desafio é a instabilidade climática resultante das alterações climáticas. Ainda há quem pense que as alterações climáticas são algo do futuro. Não são. Estão aqui, há muito tempo, e afetam a produção esperada, as curvas de produção e os volumes. Sem previsibilidade, não conseguimos vender bem, nem trabalhar com os produtores na gestão de expectativas. Falta ainda muita tecnologia e informação, especialmente nos pequenos frutos, para mitigar estes efeitos. Como operamos em muitos países, sentimos isto todas as semanas – há sempre um evento climático extremo. Dá uma boa noção do quão real isto já é.

Em Portugal, a água é também o principal desafio?
Sem dúvida nenhuma. É o número um. Os restantes vêm muito depois.

O que é que precisamos, então?
Não queria entrar em questões políticas, mas a verdade é que o perímetro de rega foi construído nos anos 60. Na altura foi bom, inovador, mas hoje está completamente desadequado. As infraestruturas são as mesmas, com fraca manutenção. Não há pressão nos canais de rega, há muitas perdas. Os colegas da Lusomorango podem dar números mais precisos, mas há perdas significativas. Precisamos de soluções estruturais, que não são fáceis, mas são investimentos para gerações, não apenas pontuais.

Com essas infraestruturas, poderíamos produzir mais?
Sim, poderíamos produzir mais, em mais regiões, e de forma menos concentrada. A Driscoll’s já está a crescer em regiões como o Norte de Portugal, Cantanhede, Tocha, Algarve, exatamente para diversificar esta intensidade.

Que frutos é que já colheram com essa atuação em Portugal?
Nos campos de ensaio implementámos e otimizámos técnicas de uso de água, como a recolha de água da chuva – não toda, para permitir a recarga dos aquíferos, mas uma parte. Também promovemos a recirculação da água. Dois dos nossos maiores produtores já utilizam este sistema. Ontem visitámos uma quinta da Maravilha Farms que está a 100% em recirculação. A água de drenagem, que contém adubo, é recolhida, analisada, desinfetada com luz ultravioleta e reutilizada. Isto permite poupança de adubo e evita a poluição. São exemplos concretos de frutos colhidos – metafóricos e literais – destes investimentos. Mas ainda há muito por fazer. Fundámos o Centro de Investigação para a Sustentabilidade em 2023 com o INIAV, a Lusomorango e um produtor parceiro. É o início da jornada.

Para além da água, que outros exemplos de inovação estão a ser aplicados?
O sistema de produção em substrato não foi inventado aqui, mas era utilizado em pequena escala em países frios para proteger as plantas no inverno. Inovámos ao otimizá-lo para climas mais temperados, como o português. Comparado com o solo, o substrato permite poupanças de até 25% de água e fertilizantes. É uma inovação replicável que se tornou praticamente o standard da indústria, dentro e fora da Driscoll’s. Este campo foi pioneiro nesse processo.

Sai muita inovação daqui para o mundo?
Sim, muita. Tanto para a Driscoll’s como, por vezes, para a indústria em geral.

Os fertilizantes são um mal necessário ou há alternativas?
Os fertilizantes são essenciais – potássio, azoto, fósforo – são elementos naturais e fazem parte da nossa alimentação. Mas são recursos finitos e o seu fabrico e desperdício têm impactos. A recirculação é uma inovação que permite reutilizar esses nutrientes. Outra inovação é a seleção de variedades mais eficientes – como a ‘Reina’, que precisa de menos 30% de adubo para produzir o mesmo. Hoje, priorizamos essas variedades.

Como se equilibra a sustentabilidade com a produtividade e o negócio?
Criámos métricas que refletem esse equilíbrio. Por exemplo, em vez de medir a água total usada, medimos litros por quilo de fruta vendida. Isso dá uma perceção mais realista da eficiência e cria consciência. Hoje, produtores perguntam quantos litros por quilo usa determinada variedade – algo impensável há poucos anos. Isso já faz parte do pensamento agrícola.

Nota uma mudança de mentalidade entre os produtores?
Sim. Aqui, na região do Sudoeste Alentejano, onde há escassez real e legal de água, os produtores têm muita vontade de aprender. Noutros locais, onde a escassez não é tão evidente, pode haver mais resistência. Mas as técnicas e variedades já estão desenvolvidas e são transferíveis, com pequenas adaptações.

Essa partilha de conhecimento é uma das coisas mais valiosas do seu trabalho?
Sem dúvida. Gosto muito disso. A informação bem aplicada e bem transferida é uma ferramenta poderosa. Estamos na era do social media, mas na agricultura a partilha entre pares ainda é essencial. Informação é poder, também na agricultura.

A agricultura de hoje é diferente daquela que vemos nos livros escolares?
Completamente. Hoje é uma ciência com tecnologia, sensores, melhoramento genético. Esta manhã falávamos de usar inteligência artificial para desenvolver programas de fertilização. Não é ficção científica, é real. Mas os jovens ainda não têm essa perceção. Falta mostrar o que há de melhor na agricultura, especialmente nas idades mais jovens.

É um setor que precisa de pessoas, certo?
Claro. A tecnologia não substitui pessoas, transforma o trabalho. Pode ser mais intelectual, com mais valor acrescentado. Não precisamos de cavar, temos tratores, mas precisamos de pensar em soluções, como para a água. Pode até ser mais estimulante.

Diz-se que os frutos mais doces são de Portugal. Porquê?
Algumas regiões em Portugal, como esta onde estamos, têm uma combinação de fatores naturais muito especial: clima ameno, invernos suaves, verões não excessivamente quentes, e uma brisa refrescante que ajuda as plantas. Esta combinação encontra-se em poucas regiões no mundo. Quem me dera encontrar mais Zambujeiras por aí.

Quais são as linhas de investigação mais transformadoras no Centro de Investigação e Sustentabilidade?
A recirculação da água é uma das mais adotadas. Há também investigação sobre o uso de luz ultravioleta no combate a doenças, substituindo pesticidas. Outro foco é a compostagem do substrato de coco – queremos fazer mais. Não sei se haverá um breakthrough, mas há avanços incrementais em várias áreas. Estamos também a estudar formas de medir a biodiversidade usando inteligência artificial e fotografia. A ideia é que os sistemas indiquem ao produtor onde existe uma praga, para que ele possa atuar com precisão.

A inteligência artificial é já presente ou ainda é futuro?
É aspiracional, mas será realidade nos próximos cinco anos. Vai ser utilizada de várias formas: programas de fertilização, melhoramento genético, deteção de pragas. Estamos a começar com ideias piloto, mas vai ser transformador.

O estudo de pragas e doenças é essencial?
Sim. Se não conhecermos as pragas, não podemos preveni-las. E prevenir é sempre mais barato do que tratar. É preciso conhecimento profundo: há insetos que se alimentam de outros, e só com essa base científica conseguimos soluções biológicas eficazes.

O que são as iniciativas Ask the Grower e Virtual Test Plots?
O Ask the Grower nasceu na pandemia, quando vimos que era necessário continuar a transferir conhecimento, mesmo sem poder viajar. É uma plataforma virtual onde produtores partilham experiências com outros produtores. Continuou após a pandemia e vai regressar este ano.
Os Virtual Test Plots são visitas virtuais aos campos de ensaio, com vídeos bem preparados. Mostramos variedades novas ou inovações tecnológicas. Estão acessíveis a todos os produtores e colaboradores da Driscoll’s no mundo, desde que tenham internet.

Portugal pode beneficiar das experiências de outros países?
Sem dúvida. Por exemplo, neste campo desenvolvemos a produção de mirtilo em substrato, algo que parecia impensável. Hoje, essa técnica é usada no Peru, México, África do Sul… Aprendemos também com outros, como na poda de mirtilo – aprendemos com Austrália e Peru. Copiar boas práticas deve ser feito com orgulho.

Em que ponto está Portugal em relação a outros países?
Nada para trás. O recorde de produção de framboesa fresca que conheço, dentro e fora da Driscoll’s, é em Portugal. Também tivemos o recorde de mirtilo até há poucos anos. Fala-se muito de Portugal como estando atrasado, mas não está.

De todos os países onde já trabalhou, onde gosta mais de trabalhar?
Onde sinto que posso fazer a diferença. Há 20 anos, quando começámos aqui, os produtores sabiam pouco e o impacto era enorme. Hoje, são eles que nos ensinam. O impacto mais forte acontece agora em regiões que estão onde Portugal estava há 20 anos. É gratificante trabalhar onde conseguimos fazer um impacto real na comunidade.

A Marta valoriza muito o papel das pessoas…
Sem dúvida. A fruta faz-se com pessoas. A agricultura faz-se com pessoas. A Driscoll’s faz-se com pessoas. As pessoas têm de estar no centro das nossas preocupações. Infelizmente – ou felizmente – as framboesas não crescem sozinhas.

E o bem-estar das pessoas ultrapassa a apanha da fruta. Falamos de alojamento, de condições…
Sim. Um trabalhador que não tenha boas condições não vai querer voltar. E, se não voltar, temos de ensinar outro. E um novo trabalhador, no início, tem baixa produtividade. Portanto, temos todo o incentivo para reter e para fazer com que as pessoas se sintam bem. Custa muito tempo e dinheiro ensinar constantemente. Reter trabalhadores — tanto os da apanha como os técnicos especializados — é recompensador. Vale mesmo a pena. E estou a dar-lhe uma resposta muito honesta do ponto de vista económico: vale mesmo a pena.

Como olha para tudo o que foi construído nestes 20 anos? Começaram do zero…
Começámos com a ajuda do INIAV, com o engenheiro Pedro Carlos Oliveira, e com poucos colegas. Cabíamos todos num carro, eramos cinco. Hoje, só na Driscoll’s Europa, somos… talvez mil. Tenho muito orgulho, claro, mas o que mais me fascina é o impacto das pessoas que passaram por aqui. Pessoas que formámos e que depois formaram outras. Esse efeito de cadeia é a parte mais bonita de tudo isto.

É isso que a mantém aqui?
Sim. Fazer a diferença. Ver que há impacto. Podia ter seguido outros caminhos, tive convites, mas o que me mantém é ver o crescimento das pessoas, perceber que deixamos marca. Pessoas que agora ocupam cargos importantes. Por exemplo, o Andy, hoje vice-presidente das operações na Europa, esteve na minha equipa até maio do ano passado. Podia olhar para isso como uma perda, mas olho com orgulho. Ele merece. E há mais como ele. Muitos estão aqui agora mesmo.

Essa filosofia da Driscoll’s é muito forte?
Temos processos de recrutamento muito exigentes. Às vezes até pedimos desculpa aos candidatos — são entrevistas atrás de entrevistas. Mas vale a pena. Porque depois de entrarem, investimos. E custa muito recomeçar do zero. Quando perdemos alguém — e já perdemos pessoas muito boas — recrutar e formar de novo é difícil. O conhecimento técnico pode ensinar-se. O alinhamento de valores é mais difícil. Por isso damos tanta importância a essa área. E depois, queremos reter as pessoas o máximo de tempo possível.

A retenção de talento é hoje também um desafio?
É, sim. Mas se formos proativos e pensarmos: “Como é que podemos ajudar esta pessoa a dar o próximo passo?”, conseguimos manter as pessoas motivadas e na empresa. Se formos passivos e esperarmos que a pessoa levante a mão, nem todos o farão. Nem todos dizem: “Eu quero o próximo desafio.” Temos mesmo de ser proativos. No trabalho que faço atualmente, já não faço ensaios com plantas, já não cresço plantas diretamente, mas… talvez cresça pessoas. Parece poético, mas é mesmo verdade. E essas pessoas vão fazer o mesmo com outras.

Como se antecipa o futuro da agricultura sustentável?
É uma previsão, mas acredito que terá de ser cada vez mais precisa, baseada em mais informação e mais ciência. Porque os desafios vão continuar a aumentar. A água, por exemplo, não se renova. O que existe hoje é o que existirá daqui a 100 anos, a menos que se descubra uma forma de a criar — o que ainda não existe. As alterações climáticas vão agravar-se em frequência e intensidade. Preocupa-me que alguns governos ainda não levem o tema a sério. Já impacta vidas, economias e, claro, a agricultura — talvez até mais do que outras indústrias, porque dependemos diretamente do clima e dos recursos naturais.

Esse contexto político influencia também onde se investe?
Sim. As mudanças na agricultura acontecem quando precisam de acontecer. A agricultura é uma atividade económica e precisa de incentivos económicos para evoluir. Esses incentivos podem ser regulamentares, relacionados com procura, custos, etc. Eu podia dar-lhe uma resposta romantizada e dizer que se inova só porque queremos produzir de forma sustentável. Mas a verdade é que muitas das inovações surgiram por necessidade. Por exemplo, quando os fumigantes do solo deixaram de estar disponíveis, foi preciso encontrar alternativas. A necessidade conduz à inovação. E isso também influencia onde e como se investe.

Este equilíbrio entre competitividade, negócio e sustentabilidade será determinante para o futuro da agricultura?
Tem de ser. O produtor precisa de rentabilidade para pagar salários, investir em centros de inovação… e precisa de água. Esta exigência dupla — económica e ambiental — ajuda-nos a focar nas soluções certas. Em ciência e inovação, uma das grandes dificuldades é o excesso de opções. Mas quando temos estas duas diretivas claras, conseguimos filtrar melhor.

Há pouco dizia-me, meio em tom de brincadeira, que se reformava se conseguisse eliminar o plástico. Mas ainda há muito por fazer?
Sim, ainda há muito a fazer. A utilização intensiva de plásticos é uma questão que nos incomoda. Usamo-los porque precisamos, mas gostávamos de ter alternativas. É um dos desafios para os quais ainda não encontrámos boas soluções. E isso é frustrante.

Os plásticos são um problema pouco visível para quem olha de fora.
Sim. Mas fazem muita diferença para o ambiente. São necessários para garantir fruta fresca e de qualidade. Para congelados ou sumos, pode produzir-se ao ar livre. Mas framboesas e amoras são muito sensíveis — ao vento, à radiação solar… queimam-se, como nós. O morango e o mirtilo têm mais tolerância. Já fazemos mirtilo ao ar livre no norte, mas as outras culturas ainda precisam de proteção. Gostaríamos de usar menos plástico, claramente.

Até a nível de embalagens. Falávamos disso há pouco. Por que não são todas em cartão?
Por causa da durabilidade. A fruta dura muito mais nestas embalagens atuais. Já estamos com cerca de 40% em cartão na Europa. Mas custou muito. As primeiras embalagens desfaziam-se com a humidade. É preciso mais inovação, mais trabalho. Substituir o plástico nas embalagens, túneis, vasos… é um desafio. E não só nos pequenos frutos, é transversal à agricultura.

Como vê o papel das universidades nesta mudança? Essa ligação entre investigação e setor produtivo está suficientemente consolidada?
Não. É preciso muito mais. Assistimos a uma desvalorização da investigação pública nas últimas décadas, especialmente na agricultura. E as empresas não conseguem fazer tudo sozinhas. Por isso, estas parcerias são fundamentais. Já temos colaborações com o INIAV, Universidade de Évora, Nova, Instituto Superior de Agronomia. E a nível internacional, com a Universidade de Wageningen, na Holanda. Mas precisamos de fazer mais.

Porquê?
Porque ajuda muito se as universidades e os alunos compreenderem os desafios reais da indústria. Assim, podem orientar melhor a investigação, para problemas urgentes, como os plásticos, a água, a biodiversidade, a poluição. As empresas terão sempre mais dificuldade em resolver tudo sozinhas.

Na edição 433 do Hipersuper, Marta Baptista, vice-presidente da Driscoll’s California, analisa os principais desafios da agricultura moderna – da escassez de mão de obra à gestão hídrica – e defende a urgência de colocar as pessoas no centro da estratégia agrícola. A vice-presidente de Investigação Agrícola e Investigação Global de Plantas não tem dúvida: “a agricultura faz-se com pessoas”.

Em vésperas do Retail Summit 2025, Gonçalo Lobo Xavier, diretor-geral da APED, partilha a visão estratégica para um setor mais resiliente, sustentável e digital, sublinhando o papel da associação na construção de um ecossistema preparado para a transformação.

Ainda nesta edição, fomos ao terreno e acompanhamos a iniciativa “Dia de Campo” do Clube de Produtores Continente, que levou produtores nacionais a conhecer práticas agroecológicas combinadas com agricultura de precisão, focadas na regeneração dos solos e na qualidade das culturas.

Também pode ler a entrevista com António e Martim Guedes, que lideram a quinta geração à frente da Aveleda. Ao Hipersuper, revelam como a empresa familiar equilibra herança e inovação, respondendo às expectativas do consumidor com um forte pipeline de novos produtos e uma visão de longo prazo.

Não podíamos faltar ao lançamento do “Destemido”, o novo topo de gama da Casa Ermelinda Freitas, com rótulo em ouro desenhado por Olga Noronha, e ao regresso do Invisível da Ervideira, agora acompanhado do seu primeiro gin – o G(in)visível.

A relação entre vinho e arte ganha novo fôlego com a inauguração da exposição “Quanta Terra Quanta Arte”, em Favaios, onde obras de Vhils, HelioBray e Paulo Neves fundem território e identidade num espaço único no Douro.

Também nesta edição, conheça os detalhes da candidatura do Queijo Serra da Estrela DOP a Património Cultural e Imaterial da Humanidade, uma iniciativa que pretende valorizar a produção, o território e o turismo da região.

Na área da sustentabilidade, analisamos como as marcas de águas engarrafadas estão a investir em embalagens mais circulares e soluções com menor pegada ambiental, respondendo à pressão regulatória europeia e às novas exigências dos consumidores.

No setor financeiro, destaque para a Ifthenpay, que cresceu 27% em 2024 e aposta na internacionalização e inovação tecnológica sem comprometer a segurança e a personalização dos serviços. Fomos conversar com Nuno Breda cofundador da fintech.

A categoria de congelados continua a ganhar terreno junto dos consumidores. Fomos perceber como as marcas estão a reforçar presença no mercado com soluções convenientes e alinhadas com as novas exigências alimentares.

Já na área digital, os resultados do primeiro estudo da Impact sobre omnicanalidade em Portugal mostram progressos relevantes, embora persistam desafios para garantir uma experiência de compra verdadeiramente integrada.

Pode ainda ler a reportagem sobre a 9.ª edição da Empack & Logistics & Automation, que decorreu na Exponor e se afirmou como a principal montra de inovação na cadeia de valor da embalagem e logística.

Analisamos também a evolução do consumo de cereais em Portugal, um setor altamente dependente do exterior, mas que continua a inovar para responder às exigências de saúde, nutrição e sustentabilidade.

Ainda nesta edição a análise de um setor marcado por rápidas transformações e por consumidores cada vez mais exigentes: a refrigeração comercial assume um papel determinante na estratégia das insígnias de retalho e da grande distribuição.

Também pode ler como é que a Haier e a Lennox assumem o desafio de responder às necessidades das insígnias de retalho, oferecendo conforto térmico aliado a eficiência energética e digitalização. Um caminho que se faz com inovação, mas também com visão a longo prazo, sublinham.

Sete players especializados em recrutamento revelaram ao Hipersuper as tendências do recrutamento no retalho em 2025, o papel do uso de ferramentas digitais no apoio à seleção e as estratégias das empresas para atrair e manter talento. O domínio de ferramentas digitais é um conhecimento diferenciador, mas as soft skills, como empatia, comunicação e capacidade de adaptação, são, cada vez mais, valorizadas. A ler nesta edição.

Também nesta edição, apresentamos as conclusões do estudo “Prioridades 2025”, da TouchPoint Consulting, que identifica as estratégias que estão a moldar o futuro da grande distribuição e retalho, num cenário onde a incerteza deixou de ser exceção para se tornar regra.

Sara Monte e Freitas, Gisela Pires, José Balça, Chester Wisniewski, David Lacasa, Hugo Rodrigues assinam os artigos de opinião numa edição onde voltamos a ter a crónica Desculpa lá de Filipa Tomás.

Como é que surgiu este desafio de trabalhar a presença da Lotus Bakeries em Portugal?
Sempre trabalhei no setor dos bens de consumo e passei por diversas multinacionais, como a Central de Cervejas, Prime Drinks e Philips. Fui contactado através de um processo de recrutamento para gerir a Lotus Bakeries diretamente em Portugal.
A marca já estava presente no país há alguns anos, através de um distribuidor. No entanto, a nossa estratégia global passa por assumir a gestão direta do negócio quando a marca atinge um certo nível de desenvolvimento. Foi nesse contexto que entrei para liderar este processo, após um exigente processo de entrevistas, e aceitei o desafio de consolidar a presença da Lotus Bakeries no mercado português.

José Serras Pereira, Portugal Sales Manager da Lotus Bakeries

O que mudou com a transição da distribuição para uma gestão direta da marca?
Quando uma marca é gerida diretamente, conseguimos um foco maior e uma estratégia mais alinhada com os nossos objetivos. O distribuidor fez um excelente trabalho, mas, quando é a própria marca a gerir o conhecimento, os recuros e o foco naturalmente são superiores, com impacto directo nos resultados.
Antes de assumirmos a operação, realizámos uma análise ao mercado, avaliando fatores como o consumo per capita e o potencial de crescimento da categoria. Identificámos um forte potencial de expansão, o que nos levou a tomar a decisão de gerir diretamente a operação. Essa mudança já deu frutos: nos primeiros 8 a 9 meses, realizámos uma transição estruturada e, agora, estamos efetivamente a acelerar o crescimento do negócio.

Que impacto teve esta mudança nos resultados da empresa em Portugal?
Os primeiros números são bastante positivos. Nos primeiros dois meses de 2025, já crescemos mais de 200% face ao mesmo período do ano anterior.
Em 2024, temos seis meses com o distribuidor e seis meses independente. Portanto, temos um ano atípico. Mas se olharmos para 2023, o último ano completo com o distribuidor, e compararmos com 2025, vamos quadruplicar o nosso negócio.

Em que retalhistas podemos encontrar as bolachas Biscoff?
Neste momento, estamos em todos os principais retalhistas, exceto Lidl e Mercadona, onde, estrategicamente, não planeamos entrar no curto prazo. E estamos na Aldi a fazer alguns in and outs.
Estamos também a expandir a nossa presença através de inovação e a garantir que os consumidores têm mais oportunidades de experimentar os nossos produtos em diferentes momentos de consumo.

E as parcerias que têm com McDonald’s e Delta, por exemplo, são importantes?
É importantíssimo. Mantemos parcerias estratégicas com marcas como McDonald’s, KFC, Delta e Wheel Frozen Yogurt, entre outros, que são fundamentais para aumentar a notoriedade da marca e permitir que mais consumidores experimentem o sabor Biscoff.

Quais são os principais fatores para o sucesso da Lotus Bakeries a nível global?
A marca apresentou no mês passado os resultados globais na Bélgica. E voltámos a crescer a cerca de 16%. Vamos com uma média de crescimento dos últimos 10 anos muito perto dos 20%. Ou seja, a marca globalmente está de facto num momento muito saudável. E isso ajuda-nos a todos, pois cada vez mais vivemos num mundo global.
A Lotus Bakeries, nomeadamente com Biscoff tem três pilares fundamentais para o seu crescimento global. O primeiro é o produto. O nosso sabor, a nossa textura é muito forte. E, dentro do produto, destaco a versatilidade. Nascemos como uma marca cujo grande momento de consumo era o café. Se formos a países como a Bélgica e Holanda, o consumo do café é um momento fortíssimo.
Depois a marca evoluiu, e esse é um foco a curto prazo em Portugal, para um snack de consumo doméstico, onde somos cada vez mais fortes.
O segundo está relacionado com parcerias globais. Acreditamos que trabalhar com marcas como McDonald’s, KFC, Haagen dazs entre outras, tem sido um motor de crescimento, permitindo que os consumidores experimentem o nosso produto de forma natural e integrada no dia a dia.
Por último, a acessibilidade: a nossa estratégia passa por estar presente em vários momentos de consumo, tanto no retalho como em cafés e pastelarias, e oferecer um preço competitivo que facilite a experimentação.

A Lotus Biscoff posiciona-se como uma marca premium?
Não. Queremos afastar-nos dessa perceção. Não somos premium, somos mass market. É aí que nós queremos competir. Como sabe, nesta categoria, assistimos a uma série de subidas de preços e todos têm subido, de forma bastante relevante, os preços. Nós temos aguentado exatamente para nos posicionarmos com um preço médio mais competitivo.

Como têm acompanhado esta subida de preços das matérias-primas?
Optámos por manter um preço competitivo. Utilizamos promoções estratégicas para garantir que mais consumidores experimentam o nosso produto, uma tática essencial num mercado tão competitivo como o português. No curto prazo, o principal o principal KPI do nosso negócio, mais do que a quota de mercado, é a penetração. Ou seja, para nós é fundamental chegar à casa dos consumidores.
As promoções desempenham um papel fundamental no mercado português. Funciona muito bem e, portanto, temos tentado estar mais vezes em promoção, garantindo que o nosso posicionamento promocional é suficientemente atrativo para as pessoas experimentarem.

Como estão a trabalhar o crescimento e a inovação da marca?
A inovação é um fator-chave. O Biscoff não é apenas uma bolacha, é um sabor, e o nosso objetivo é expandir esse sabor para novas categorias, como gelados, chocolates e cremes de barrar.
Biscoff não é só bolachas, Biscoff é um sabor. A inovação passa muito mais por dentro de outras categorias tendo o sabor Biscoff presente junto dos nossos consumidores e dos nossos shoppers. O grande foco da empresa é o desenvolvimento do sabor Biscoff, que é ligeiramente diferente do tradicional da FMCG das grandes empresas.

O mercado português tem alguma particularidade em relação a outros países que exija um trabalho específico da marca?
Sim, cada mercado tem as suas especificidades, e Portugal não é exceção. Em comparação com Espanha, por exemplo, onde a regionalização tem um peso significativo. Nós é quase tudo nacional.
Uma das principais particularidades do mercado nacional é o peso das promoções e a elevada concentração do retalho. Dois dos principais players representam quase 50% do mercado, o que é uma realidade pouco comum noutros países. Além disso, no mercado português as promoções têm um grande peso.
Outra especificidade relevante é a estrutura de distribuição para o canal Horeca. Em Portugal, os cash & carries são tipicamente route to market para o canal tradicional. Esta dinâmica obriga-nos a ter uma estratégia de pricing bem definida para os três canais principais: retalho, cash & carry e distribuidores.

A marca tem uma estratégia específica para diferentes faixas etárias?
Essa segmentação é essencial. Fizemos alguns estudos de consumidor e um dos insights mais interessantes foi perceber que o maior momento de consumo de bolachas em Portugal é ao pequeno-almoço, e que o maior grupo de consumidores tem menos de 35 anos.
Atualmente, o nosso produto é mais consumido por um público acima dos 35 anos, associado a momentos como o café, um snack indulgente à tarde ou um guilty pleasure ocasional depois do jantar. No entanto, para expandirmos o consumo a faixas etárias mais jovens, apostámos na inovação, lançando bolachas recheadas com chocolate, baunilha e creme Biscoff.
Nos mercados onde já introduzimos esta inovação, verificámos um aumento da penetração em consumidores mais jovens e um maior consumo ao pequeno-almoço. Acreditamos que essa tendência se repetirá em Portugal, o que nos permitirá aumentar a nossa base de consumidores e impulsionar o crescimento da marca.

Como está a evoluir a operação ibérica da Lotus Bakeries?
A nossa expansão em Espanha nos últimos anos foi impressionante: em 2017, faturávamos 3 milhões de euros e, em 2025, vamos fechar com cerca de 50 milhões de euros.
O nosso objetivo para Portugal é replicar esse sucesso, ajustando a estratégia às especificidades do mercado nacional, como a concentração do retalho e a forte dependência das promoções.

Quais são os planos futuros para a marca em Portugal?
A curto prazo, o foco está no crescimento das vendas e ponto de venda. Queremos garantir que os consumidores encontram os nossos produtos nos principais retalhistas e canais de consumo.
A médio prazo, vamos expandir a equipa e estruturar melhor as nossas operações, contratando Key Account Managers, especialistas em Category Management e equipas de vendas para fortalecer a nossa presença no mercado.

Sustentabilidade é uma prioridade para a Lotus Bakeries?
Sim, totalmente. A sustentabilidade é um pilar estratégico para o grupo e não abdicamos dele para crescer mais rapidamente.
Temos metas ambientais definidas, como a redução da pegada de carbono, e todas as nossas novas fábricas seguem critérios de sustentabilidade rigorosos. Este compromisso reflete-se também na forma como desenvolvemos os nossos produtos e embalagens.

O mercado de bolachas está a atravessar uma fase de transformação, impulsionado por consumidores cada vez mais atentos à composição dos alimentos, à origem dos ingredientes e ao impacto ambiental dos produtos que consomem. As marcas têm vindo a reposicionar-se, reforçando a aposta em inovação, saúde e sustentabilidade, sem comprometer a vertente indulgente que continua a atrair muitos consumidores. João Basto, general manager da Salutem, e Raquel Vieira de Castro, CEO da Vieira, acreditam que as perspetivas são de crescimento, ainda que com desafios.

João Basto, general manager da Salutem, sublinha que “a procura por produtos saudáveis tem vindo a crescer de forma significativa, impulsionada por um consumidor cada vez mais informado e atento aos ingredientes que compõem a sua alimentação”. Esta tendência tem reflexos diretos na estratégia da marca: “Na Salutem, esta tendência reflete-se diretamente no nosso portefólio diversificado, que evolui constantemente para oferecer opções equilibradas, saborosas e alinhadas com as necessidades do consumidor moderno”.

A evolução da oferta é acompanhada de um esforço interno contínuo. O responsável da Salutem destaca que “contamos com uma equipa dedicada a identificar novas tendências e a desenvolver produtos inovadores com a máxima agilidade, garantindo elevados padrões de qualidade”. Neste processo, as parcerias estratégicas são essenciais: “Trabalhamos lado a lado com fornecedores de confiança, que nos desafiam a ir mais além e a encontrar soluções que combinem sabor e bem-estar”.

Mais do que seguir tendências, a Salutem assume um papel proativo. João Basto reforça: “O nosso propósito é tornar um estilo de vida equilibrado acessível a todos, em todas as fases da vida, sem comprometer o prazer de comer bem”.
Também a Vieira tem ajustado o seu portefólio para responder às novas exigências do mercado. Raquel Vieira de Castro, CEO da empresa, afirma que “a Vieira tem vindo a ajustar-se às novas exigências dos consumidores, que, cada vez mais, procuram produtos com perfis nutricionais equilibrados, sem comprometer o sabor”. A resposta passou por reformulações significativas: “Reformulámos algumas das nossas bolachas mais tradicionais, como a Bolacha Maria, a Bolacha Torrada e a Água e Sal, reduzindo o teor de açúcar, sal e gorduras saturadas, e eliminando a gordura de palma”.

A melhoria nutricional destas referências permitiu também reforçar a transparência da marca junto do consumidor. “Estas alterações permitiram-nos melhorar, significativamente, o perfil nutricional das bolachas e, consequentemente, o seu score, segundo o esquema de classificação nutricional de 5 cores – ‘Nutri-Score’. Além disso, implementámos uma rotulagem interpretativa, facilitando a compreensão do impacto nutricional dos nossos produtos”, explica Raquel Vieira de Castro.
A estratégia da Vieira para os próximos tempos assenta em três pilares claros: “A nossa nova geração de bolachas aposta em três pilares fundamentais: equilíbrio nutricional, ingredientes de qualidade e transparência na informação”.

No campo da inovação, a Salutem tem investido em novos formatos e ingredientes, com destaque para o lançamento de mini tortitas. “Lançámos novas mini tortitas, um formato mais prático e versátil, disponível em sabores diferenciadores como queijo e trufa, queijo azul, coco e banana”, explica João Basto. Estas inovações foram concebidas a pensar nos ritmos e preferências do consumidor moderno: “Estas novidades foram pensadas para quem procura snacks saborosos e equilibrados ao longo do dia, oferecendo opções salgadas e doces, para todos os gostos”.

Aposta que já deu frutos: “O reconhecimento do mercado não tardou a chegar: estas inovações foram distinguidas com o prémio Produto do Ano 2025, o que reforça a confiança dos portugueses na nossa marca”.

Na Vieira, a inovação é também transversal a toda a atividade. “A procura por novos sabores e formatos está no ADN da Vieira”, refere Raquel Vieira de Castro, sublinhando que esta abordagem se estende também a outras categorias: “É uma característica presente em todo o seu portfólio, desde as bolachas até às amêndoas, como as recém-lançadas amêndoas kiwi e chocolate plant-based, um sabor disruptivo que já conquistou os consumidores mais exigentes”.

A sustentabilidade acompanha este esforço. “A inovação da Vieira procura dar resposta à crescente tendência de equilíbrio nutricional e estilo de vida saudável, mas também a soluções que garantam um futuro mais sustentável para todos, incluindo o planeta”, afirma a CEO da marca. Esta visão implica um compromisso abrangente: “Isso implica um grande esforço de inovação nos processos de produção, na utilização de embalagens recicláveis e mais conscientes, ou até iniciativas de redução de desperdício na própria distribuição”.

Um exemplo concreto é a reformulação das embalagens das bolachas mais tradicionais. “Quisemos dar mais um passo na nossa estratégia de sustentabilidade, apostando no Ecodesign para redução da pegada ambiental através da diminuição da mancha gráfica e otimização da embalagem – resultando em menos cartão e plástico”, explica Raquel Vieira de Castro.

No que diz respeito ao impacto da inflação, ambas as marcas reconhecem os desafios, mas destacam a importância de proteger o consumidor. “A Salutem tem trabalhado para minimizar o impacto destes aumentos, garantindo sempre a melhor relação qualidade-preço para os consumidores”, refere João Basto. E acrescenta: “Acreditamos que o essencial é manter o compromisso com a qualidade e a inovação, oferecendo produtos que realmente acrescentam valor ao dia a dia das pessoas”.
Na Vieira, a abordagem tem sido igualmente prudente e estratégica. “Temos trabalhado muito na otimização dos nossos processos com intuito de mitigarmos esses aumentos, mantendo o nosso compromisso com a qualidade do produto e a satisfação do cliente, que estão sempre no nosso top of mind”, explica Raquel Vieira de Castro. E exemplifica: “Foi dessa forma que, para esta Páscoa, decidimos manter as embalagens tradicionais de amêndoas com 180g, assegurando a máxima competitividade do preço, num contexto em que o chocolate atinge valores nunca antes vistos”.

Em termos promocionais, a Salutem aposta em proporcionar experiências de consumo no ponto de venda. “Acreditamos que a melhor forma de promover os nossos produtos é proporcionar a sua experimentação”, afirma João Basto. Para o responsável, “quem prova os nossos produtos reconhece a sua qualidade e partilha a experiência”, razão pela qual a marca aposta “em ações de degustação no ponto de venda”.

Já a Vieira conjuga presença promocional com uma forte vertente de diferenciação e comunicação. “A nossa estratégia de marca em ponto de venda passa muito por acompanhar a atividade promocional regular dos grandes retalhistas”, explica Raquel Vieira de Castro. A visibilidade dos produtos é potenciada através de “ações de degustação e realização de promoções cruzadas com outras marcas de referência nacional, como a Nestlé e a Mimosa”.

Esta presença estende-se a outras frentes: “Também em termos de comunicação, refletimos essa maior proximidade, em campanhas de comunicação 360º, que vão desde os meios tradicionais até ao digital, incluindo o ponto de venda e ações de ativação”. A ligação com o consumidor é reforçada ainda por “iniciativas solidárias e causas sociais”, segundo a CEO da Vieira.

Para o futuro, as perspetivas são de crescimento, ainda que com desafios. João Basto antecipa uma evolução positiva: “Acreditamos que o segmento de bolachas, especialmente as tortitas, continuará a apresentar um crescimento sólido nos próximos anos”. Uma dinâmica suportada pela procura contínua por soluções equilibradas: “Vemos cada vez mais consumidores à procura de alternativas que aliem sabor e bem-estar”.

Na mesma linha, Raquel Vieira de Castro considera que “o mercado de bolachas é um mercado já maduro com crescimentos significativos nos produtos mais saudáveis e funcionais, mas também nos produtos mais indulgentes, tanto salgados, como com chocolate”. A CEO da Vieira aponta os dados da Nielsen de 2024 como reveladores: “Os segmentos de bolachas, aparentemente contraditórios Treat e Healthy, apresentam dois dos maiores índices de crescimento face a 2023”.

E conclui: “Acreditamos que, este ano, as tendências já observadas de crescente procura por soluções saudáveis, inovação e sustentabilidade se manterão e que o consumidor, sempre informado e exigente, escolhe cuidadosamente produtos ricos em sabor e qualidade para satisfazer momentos específicos de indulgência”.

Com uma dimensão global, o grupo empresarial português tem oito fábricas dispersas por cinco países em dois continentes – Portugal, Espanha, Angola, Moçambique e Cabo Verde – e comercializa para mais de 26 países. O investimento em I&D e as práticas de inovação estão patentes num catálogo de 30 mil cores, “o maior catálogo de cores em Portugal”, assegura Diogo Barbot ao Hipersuper, e nas mais de quatro mil fórmulas criadas. “Não há limite para a nossa imaginação e ambição”, assegura Diogo Barbot.

A Barbot é uma empresa centenária, de cariz familiar, implantada no Grande Porto, que cresceu e levou os seus produtos a diversas geografias e continentes, mas mantém-se na sua região. Esta ligação é também parte do seu percurso de sucesso?
Nos mais de 100 anos de história, de onde passamos de ser um ator local para um player multinacional, procuramos sempre uma abordagem local, pensando global. Existimos para oferecer produtos e serviços de revestimento para o nosso consumidor que o façam viver novas emoções. Só o conseguimos fazer se procurarmos constantemente entender as necessidades dos nossos clientes, com uma escuta ativa e um espírito empreendedor em querer inovar. É por isso que apesar de estarmos em processo de expansão e internacionalização, atuando já em mais de 26 países, iremos sempre garantir que nos mercados onde atuamos, a nossa presença é de relação muito próxima com os nossos parceiros, fomentando a partilha de conhecimento e adequação às necessidades locais. Cimentar onde estamos, procurando crescer para onde queremos ir. O foco em crescimento é também essencial para os mercados onde já estamos presentes pois métodos de trabalho, produtos e serviços de outras regiões, podem sempre servir de aprendizagem para mercados maduros. Apesar de existir cada vez mais uma globalização da oferta, ainda que com as ameaças recentes ao multilateralismo, o setor da construção é o setor com menor digitalização, pelo que a adoção de novas práticas é morosa. Na Barbot, temos claro que o nosso foco é simplificar a vida dos nossos clientes no mundo dos revestimentos, atuando com o digital no centro do processo.

Laboratório

2020, o ano em que a empresa comemorou o seu centenário, foi marcado por uma pandemia. Nesse ano lançaram a loja online, comunicando que nunca fez tanto sentido ‘mudar de casa sem sair de casa’. Foi o mote para a nova abordagem de proximidade ao cliente?
Como referido, estarmos em contato com o cliente e termos a digitalização no centro dos nossos processos são dois vetores definidores da nossa forma de atuação. Por isso, quando confrontados, em pleno confinamento, com toda a população fechada em casa, apercebemo-nos desde cedo que existia uma grande predisposição do mercado em intervencionar a sua habitação. Este facto culminou com a visão que temos na marca Barbot há mais de 20 anos – que a tinta tem a capacidade de mudar de casa sem sair de casa, mas onde havia uma grande resistência no mercado, quer por falta de disponibilidade de tempo como financeira. Para nós sempre foi muito natural entender a importância da tinta para a população em Portugal.

Depois da pandemia, surgiram os conflitos externos, como a guerra na Ucrânia, o conflito israelo-palestiniano e ainda os ataques no Mar Vermelho. Como estão a enfrentar e ultrapassar a questão do fornecimento?
Em cada desafio procuramos a oportunidade, e o repensar nos nossos fluxos de abastecimento, privilegiando fornecedores mais próximos é uma dessas situações. Ao invés de procurarmos alternativas diretas para a mesma matéria-prima, rescrevemos o problema apresentado, procurando adereçar a sustentabilidade do nosso setor, desenvolvendo produtos com as mesmas prestações, mas com matérias-primas distintas, mais sustentáveis, e de parceiros situados em países com uma situação político-social mais estável.
Adicionalmente, ao escolhermos parceiros mais próximos, estamos a diminuir a pegada ecológica da produção do produto devido ao transporte. Transformamos uma barreira numa oportunidade, que exige um foco de inovação que se traduza em benefício para o consumidor final.
Com isto, não queremos dizer que colocamos de parte fornecedores, mas certos contextos tornam a viabilidade de compra mais difícil. Dou o exemplo do dióxido de titânio, um dos principais componentes duma formulação de tinta. Mais de 60% da produção mundial deste componente é feita na China. Sem qualquer aviso prévio, em 2024 a UE decretou uma taxa aduaneira de anti-dumping em x%, fazendo escalar o preço de custo dos produtos de toda a indústria de tintas. Queremos trabalhar com todos os fornecedores que nos permitam desenvolver o melhor produto que responde às necessidades dos consumidores, mas há um limite de custo que conseguimos absorver sem impactar a cadeia de valor.

As políticas sustentáveis são transversais às várias áreas da empresa? Como têm adaptado a Barbot a uma produção e comercialização mais sustentável? A Barbot Nature é disso exemplo?
A sustentabilidade é um dos nossos seis valores no Grupo Barbot que vai para além da sustentabilidade ambiental. Por sermos uma empresa de capital 100% familiar e português, não sofremos a pressão de ter de entregar resultados em muito curto prazo que coloquem o nosso futuro em causa, pelo que procuramos ser céleres na ação, garantindo a sustentabilidade económica da empresa para os próximos 100 anos. Para além do pilar de sustentabilidade económica, preocupamo-nos com os outros dois pilares da sustentabilidade: social e ambiental.
Dum ponto de vista social, orgulhamo-nos de ter uma oferta variada de marcas que procuram responder aos desafios técnicos de diversos clientes, sempre tendo em consideração a sua capacidade financeira. A marca Barbot é um bom exemplo disso: é a única marca em Portugal, disponível em todos os canais de venda – revenda, lojas, mass market e online – e que oferece desde produtos acessíveis até os mais tecnologicamente avançados. Orgulhamo-nos de dizer que não deixamos nenhum cidadão do mundo de fora: todos têm possibilidade de comprar produtos com o nome, marca e selo de garantia Barbot. Afinal de contas, são mais de 1,7 milhões de portugueses que vivem em pobreza habitacional. Também eles merecem poder ter uma marca reconhecida nas suas paredes para que se sintam em casa.
Por fim, a sustentabilidade ambiental é transversal à nossa forma de atuar, quer dum ponto de vista de produto, tal como no lançamento da primeira tinta à base de produtos de biomassa, o Barbot Nature, mas também no processo produtivo onde procuramos soluções de reutilização dos derivados de produção.

Em que investimentos e/ou produtos de cariz sustentável estão a trabalhar? A colaboração com a Hygienic Pigging Systems vem neste sentido?
A fonte principal de investimento no caminho da sustentabilidade está relacionada com todos os esforços que colocamos na investigação e desenvolvimento de produtos e processos mais sustentáveis, como foco principal na circularidade de materiais e durabilidade dos nossos produtos, de modo a diminuirmos o consumo. Por vezes, ao desenvolvermos soluções mais inócuas para o ambienta, vemo-nos confrontados com a necessidade de alterar o nosso processo produtivo. A instalação da Hygienic Pigging System vem precisamente nesse sentido. Trata-se de um sistema de limpeza com ar comprimido e água da tubagem de circulação de matéria-prima e produto acabado em todo o circuito, que garante a higienização total do nosso sistema produtivo. Esta aposta vem no seguimento da utilização de biocidas mais amigos das pessoas e do ambiente, o que faz com que tenhamos de garantir um circuito esterilizado.

Pode dizer-se que a inovação é parte integrante do ADN da empresa? E pressupõe um grande investimento em I&D…
Sem dúvida, a inovação não é apenas um pilar da Barbot, mas uma prática contínua que nos diferencia no mercado. Um exemplo claro disso foi a nossa decisão de sermos os primeiros em Portugal a apostar nas tintas de base aquosa, num momento em que o setor ainda operava maioritariamente com tintas solventes.
Esta mudança de paradigma não foi fácil. Enfrentámos sozinhos uma curva de aprendizagem técnica muito exigente, investindo fortemente em I&D para desenvolver produtos que garantissem a mesma qualidade, resistência e acabamento das tintas tradicionais, mas com um impacto ambiental significativamente reduzido. Fizemo-lo porque tínhamos a convicção de que era o caminho certo, não só em termos de sustentabilidade, mas também de segurança e conforto para os nossos clientes e aplicadores.
Ao liderarmos esta transformação, abrimos caminho para o setor e servimos de referência para outros operadores do mercado, reforçando o nosso compromisso com a inovação responsável. Este é apenas um dos muitos exemplos que demonstram como a Barbot não só acompanha as tendências, mas muitas vezes as antecipa, procurando sempre desenvolver soluções que conciliam performance, sustentabilidade e inovação.

Na Concreta de 2024 apresentaram uma nova ferramenta de Inteligência Artificial. O que representa para a empresa?
A apresentação da nossa nova ferramenta de Inteligência Artificial na Concreta 2024 representa um marco na evolução da Barbot e reforça o nosso compromisso contínuo com a inovação. Esta solução tecnológica foi desenvolvida para apoiar clientes e profissionais na escolha das melhores soluções de pintura e revestimento, simplificando a sua experiência e capacitando-os com o nosso conhecimento.
A IA permite-nos ir além da oferta tradicional de tintas, proporcionando recomendações inteligentes com base nas condições específicas do espaço, preferências estéticas e até mesmo na previsão de consumos e orçamentos. Desta forma, conseguimos tornar o processo mais intuitivo, acessível e informado, permitindo que os nossos clientes façam escolhas com maior confiança e precisão.
Mais do que um avanço tecnológico, esta inovação reforça o posicionamento da Barbot como uma marca que alia tradição e modernidade, antecipando as necessidades do mercado e elevando os padrões de qualidade e serviço no setor. É mais um passo no caminho da digitalização e personalização, garantindo que cada cliente tenha acesso às melhores soluções de forma simples e eficaz.

A Barbot é a única empresa no mundo a disponibilizar decoradores de inteligência artificial? Como surgiu este projeto e de que forma a IA está a moldar os produtos da Barbot?
A Barbot encara a Inteligência Artificial como um instrumento estratégico para criar valor real e não apenas como uma tendência tecnológica. O nosso decorador de IA é um exemplo disso – uma ferramenta com uma arquitetura inovadora, desenvolvida para dar respostas concretas às necessidades dos nossos clientes, e não apenas para marcar presença no mundo digital.
Mas este é apenas o começo. Temos em pipeline um conjunto vasto de ferramentas desenvolvidas pela nossa oficina técnica, que iremos gradualmente introduzir no mercado. Estas soluções irão complementar a experiência dos nossos clientes, ajudando-os não só na escolha de cores e produtos, mas também na otimização dos processos de pintura e revestimento. A IA continuará a desempenhar um papel central na inovação da Barbot, permitindo-nos personalizar ainda mais as nossas soluções, prever tendências de consumo e melhorar a eficiência dos nossos produtos e serviços. O nosso compromisso é claro: desenvolver tecnologia que faça realmente a diferença na vida dos nossos clientes e profissionais do setor.

Como está a ser trabalhada a expansão física da Barbot em Portugal, tanto em lojas como em unidades de produção?
A expansão física da Barbot em Portugal tem sido feita de forma estratégica e sustentada, tanto no reforço da rede de lojas como na modernização da capacidade produtiva. O nosso objetivo é aproximar-nos dos clientes, proporcionando-lhes um serviço cada vez mais especializado e experiências diferenciadoras.
Um exemplo claro desta abordagem é a nova loja em Loulé, inaugurada no final de 2024, que traz um conceito inovador. Mais do que um ponto de venda, esta loja representa um verdadeiro espaço de experiência e experimentação, onde os clientes podem explorar cores, texturas e soluções de revestimento com o apoio de especialistas. Destacamos ainda a zona de teste de produto, que permite aos profissionais e particulares experimentarem diretamente as nossas tintas e revestimentos antes da aplicação.

A nível internacional, que números representa a exportação e em quantos mercados já estão? No plano de internacionalização há novos mercados em vista ou o foco é crescer onde estão?
Relativamente ao volume de exportações, 2024 registou um volume 4,5M de euros. A Barbot tem vindo a consolidar a sua presença internacional, estando atualmente presente em diversos mercados europeus e africanos. A nossa estratégia de internacionalização levou-nos a estabelecer operações em países como Espanha, França, Luxemburgo, Bélgica, Guiné, Angola, Cabo Verde e Moçambique e temos diversos parceiros em outros países africanos.
No que concerne ao nosso plano de internacionalização, a Barbot mantém uma postura dinâmica e atenta às oportunidades de crescimento. Estamos empenhados em fortalecer a nossa posição nos mercados onde já operamos, garantindo a oferta de produtos de qualidade e serviços diferenciados. Simultaneamente, avaliamos continuamente novos mercados que, de forma sinérgica, se alinhem com a nossa estratégia de crescimento sustentável.

Até onde podem levar a inovação e as tendências em 2025 e nos próximos anos? Em que estão a trabalhar?
A inovação na Barbot sempre se baseou na ideia de que as tintas têm de incorporar mais valor e desempenhar funções que vão além da simples pintura. O futuro das tintas passa por incorporação de materiais que possam gerar energia a partir da luz solar, ou tintas regenerativas, que podem reparar pequenas fissuras por si mesmas. Não há limite para a nossa imaginação e ambição.

A empresa completou o seu primeiro século no mercado. Como estão a trabalhá-la e à nova geração, para que contribuam para a sua existência no próximo século?
A Barbot completou o seu primeiro século no mercado graças a uma cultura de inovação, resiliência e compromisso com a qualidade. Mas a nossa visão não é apenas celebrar o passado, é garantir que continuamos a crescer e a evoluir para os próximos 100 anos. Como? Inovação contínua. A inovação sempre foi um pilar fundamental da Barbot e continuará a ser como já detalhamos.
Sustentabilidade e responsabilidade ambiental: A Barbot do futuro será mais sustentável. Estamos a trabalhar para reduzir a pegada ecológica dos nossos produtos e processos produtivos, com tintas de base aquosa, formulações com menor impacto ambiental e embalagens mais ecológicas. A sustentabilidade não é uma tendência, é uma responsabilidade que assumimos para as próximas gerações.
Formação e envolvimento da nova geração: o futuro da Barbot passa pelas pessoas. Estamos a apostar na formação contínua da nossa equipa, renovando e preparando uma nova geração para liderar a empresa com o mesmo espírito inovador que nos trouxe até aqui. Valorizamos o conhecimento interno e incentivamos a partilha de experiências entre gerações.
Transformação digital e proximidade com o cliente: Estamos a construir uma empresa cada vez mais digital, interativa e conectada com os clientes. Ferramentas como a Inteligência Artificial aplicada à escolha de tintas e a personalização da experiência do consumidor são apenas o início de uma nova era. Queremos estar onde os nossos clientes estão e dar-lhes mais autonomia e conhecimento na sua jornada com a Barbot.
Expansão e internacionalização estratégica: O crescimento sustentável passa por reforçar a nossa presença nos mercados onde já operamos e explorar novas oportunidades. A Barbot continuará a apostar na proximidade com os clientes, tanto a nível nacional como internacional, através de novas lojas e soluções inovadoras.

“Esta é uma parceria 100% portuguesa da qual nos orgulhamos muito e que assume particular importância uma vez que representa a nossa aposta na investigação e na sustentabilidade da produção nacional”, diz Ondina Afonso, presidente do Clube de Produtores Continente, em declarações ao Hipersuper. No âmbito da aposta na inovação e sustentabilidade da produção nacional, o Clube de Produtores Continente associou-se à produção do arroz Carolino Caravela, numa parceria com a Lusosem, detentora da patente da semente, e a Novarroz, responsável pela componente industrial e de processamento. A primeira variedade 100% portuguesa foi lançada no início deste ano em exclusivo nas lojas Continente.

Um “marco histórico”

Desenvolvida pelo INIAV (Instituto Nacional de Investigação Agrária e Veterinária) e pelo COTArroz – Centro Operativo e Tecnológico do Arroz, no âmbito do Programa Nacional de Melhoramento Genético do Arroz, a variedade Carolino portuguesa foi obtida através do cruzamento de variedades da coleção portuguesa guardada no Banco Português de Germoplasma Vegetal em Braga, e passou por um processo de seleção e avaliação que durou cerca de 15 anos.

“Este longo e complexo processo envolveu várias etapas de seleção em campo e avaliação da qualidade e produção. A investigação conjunta do INIAV e COTArroz foi crucial para o desenvolvimento do arroz Carolino Caravela”, sublinha Filipa Setas, diretora de desenvolvimento técnico e inovação da Lusosem, que participou neste processo desde a etapa do Programa Nacional de Melhoramento Genético.

O Caravela caracteriza-se pela sua produtividade, resistência a doenças e adaptação às condições do solo e climáticas portuguesas. Esta variedade de Carolino nasce do melhoramento genético nacional e, por isso, tem “uma elevada adaptação às nossas condições edafo-climáticas, excelente produtividade e resistência à piricularia, principal doença que afeta a cultura em Portugal”, explica a responsável que não tem dúvidas acerca da importância da sua criação: “O desenvolvimento da primeira variedade de arroz Carolino 100% nacional – o Caravela – é um marco histórico para o setor agroalimentar português”.

Carolina Pereira, diretora de I&D da Novarroz, recorda que o arroz Carolino teve sempre um papel importante na gastronomia portuguesa, nomeadamente em “pratos tradicionais e especialmente caldosos”, destacando-se “pela elevada qualidade e pela crescente notoriedade que vem construindo no setor”. E revela que a aposta da Novarroz numa semente 100% nacional permitiu à empresa “reforçar a independência do setor e garantir um arroz com uma identidade própria, adaptado às condições do nosso solo e clima”. E que oferece, por isso, vantagens tanto aos produtores como aos consumidores. Também Filipa Setas defende que a existência de uma variedade de arroz nacional estável, produtiva, com qualidade e autenticidade, “oferece vantagens competitivas versus as variedades estrangeiras presentes no mercado nacional”, tanto a produtores como a consumidores.

O arroz Carolino ‘Caravela’ é o resultado da primeira variedade de Carolino 100% nacional

Para a chegada ao mercado de consumidores, foi importante o apoio do Clube de Produtores Continente, ao assumir o compromisso de comercializar esta variedade em todas as lojas Continente. “O Clube de Produtores Continente permitiu implementar um projeto de fileira, de dimensão relevante, tendo como base a investigação aplicada”, refere Ondina Afonso, que acredita que esta nova variedade é um importante passo na valorização da agricultura nacional. “A nova variedade representa um passo significativo na valorização do arroz Carolino. Através desta colaboração, o Continente é o primeiro retalhista a comercializar um arroz 100% português e que está assente no modelo que o Clube de Produtores Continente promove há mais de 25 anos, isto é, na colaboração entre todos os elos da cadeia de valor. Estamos a aliar a tradição às tendências atuais de consumo, valorizando um ingrediente tradicional da culinária portuguesa e que simultaneamente responde às necessidades de muitos consumidores, enquanto fonte de proteína vegetal e sem glúten”, sublinha.

Ensaio feito em três zonas arrozeiras

A Lusosem, que atua no desenvolvimento de sementes certificadas, fitofarmacêuticos ou agroquímicos e nutrição vegetal, iniciou a multiplicação do arroz Carolino Caravela em 2022, tendo confirmado a adaptabilidade desta variedade nacional às condições das principais zonas de produção nacionais. Os campos de multiplicação e /ou ensaios, como explica Filipa Setas, foram cultivados nas zonas arrozeiras do Mondego, Tejo e Sado e, iniciada a fase de multiplicação de semente em 2022 e 2023, “foi possível confirmar a grande adaptabilidade desta variedade às condições das principais zonas de produção nacionais”, recorda.

Em 2023 foram plantados 20 hectares de Caravela para produção de semente, que deram origem a 200 toneladas de semente, das quais 150 toneladas destinadas para a produção de arroz em 2024, acrescenta a diretora de desenvolvimento técnico e inovação da Lusosem. Em 2024, primeiro ano de produção, o Caravela ocupou cerca de 700 hectares para a produção do arroz que chegou este ano aos consumidores através do Continente.

A Lusosem tem acompanhado todo o processo no terreno e está envolvida em todas as etapas, desde a produção de sementes certificadas até a implementação de novas práticas e tecnologias para a sustentabilidade. Filipa Setas conta que, apesar da comercialização da variedade Caravela para os orizicultores portugueses ter-se em 2024, “desde 2022 a Lusosem produz e comercializa o arroz Carolino Caravela, destacando a importância de uma semente 100% portuguesa e o compromisso com a agricultura nacional”.

Mário Coelho, CEO da Novarroz (esq), Ondina Afonso, presidente do Clube de Produtores Continente e António Sevinate Pinto, administrador da Novarroz

Estreita colaboração com os produtores

Também a Novarroz participou no processo de criação da variedade portuguesa de Carolino, desde os primeiros testes até à sua introdução no mercado. “A Novarroz teve um papel fundamental no desenvolvimento do arroz Carolino Caravela”, assinala Carolina Pereira, diretora de I&D da empresa. Durante toda a produção agrícola, a Novarroz trabalhou “em estreita colaboração com os produtores e parceiros do projeto” para garantir que esta variedade “reunisse os mais elevados padrões de qualidade e rendimento agrícola”.

O envolvimento da empresa passou pela avaliação da viabilidade da semente, pelo apoio na definição das melhores práticas agrícolas e pela otimização dos processos industriais, “para garantir que o grão pudesse chegar ao consumidor com as características ideais”, explica. A Novarroz está a produzir o Carolino Caravela no Baixo Mondego, no Vale do Tejo e Sado em parceria com agricultores locais, com a primeira colheita (2024) a acontecer “após um longo período de ensaios e validação da adaptação da variedade às condições agrícolas nacionais pelo Cotarroz”, recorda a diretora de I&D da empresa.

Carolina Pereira destaca a importância, em todo o processo, da parceria com a Lusosem e o Clube de Produtores Continente. A responsável afirma que a já longa parceria com a Lusosem foi “essencial para o sucesso deste projeto em específico”, dado o papel da sua equipa no apoio aos agricultores e no incentivo ao desenvolvimento do projeto de variedades nacionais. Quanto à colaboração com o Clube de Produtores Continente, a diretora de I&D da Novarroz diz que “garantiu uma estrutura adicional de apoio aos agricultores, bem como um canal privilegiado de comercialização, permitindo que o arroz Carolino Caravela seja entregue diretamente aos consumidores portugueses através das lojas Continente”.

Quanto à possível expansão da atual área de produção, estará sempre dependente da adesão dos produtores ao projeto e da aceitação dos consumidores. “Este primeiro ano de produção permitiu uma avaliação das condições de desenvolvimento da cultura, em larga escala nas diversas regiões, o que tornará possível implementar estratégias, junto dos produtores que assegurem uma produção sustentável e de maior qualidade no futuro”, refere. O objetivo é o de garantir uma maior disponibilidade deste arroz Carolino 100% nacional, “fortalecendo o setor e consolidando o papel desta variedade como uma referência na alimentação portuguesa”, assegura Carolina Pereira.

Para Filipa Setas é também importante que o Carolino Caravela “tenha uma aceitação por parte do consumidor nacional”, sabendo que este é um produto de agricultura portuguesa “com qualidade, rastreabilidade, identidade, diferenciador e sustentável”. “Que promova um incremento do consumo do nosso arroz versus os diferentes tipos de arroz que se encontram no nosso mercado, muitos de outras origens diversas, nomeadamente fora do espaço europeu. E que o reforço da sua aceitação pelo consumidor nacional permita a criação de valor na fileira e até uma valorização do arroz português também no exterior”, defende a diretora de desenvolvimento técnico e inovação da Lusosem.

Ondina Afonso toca também neste ponto importante. “Todos os consumidores que comprarem o que é nacional, como é exemplo o arroz Carolino Caravela, estão a contribuir para ajudar os produtores portugueses e a nossa economia”.

Em entrevista ao Hipersuper, garante: “A tecnologia não deve ser adotada apenas porque é uma tendência, mas sim para resolver desafios concretos do negócio.”.

A charcutaria é um segmento relevante no retalho alimentar, tanto pelo valor acrescentado dos produtos como pela ligação à tradição e inovação. Fomos conversar com Lia Oliveira, diretora de marketing e comunicação externa da Nobre, Inês Silva, brand manager da Izidoro/Grupo Montalva, Paulo Camoezas, diretor comercial da Salsicharia Limiana e Vanda Serrumbia, diretora comercial da Casa da Prisca, para perceber quais as estratégias diferenciadoras para manter a relevância numa categoria cada vez mais dinâmica e competitiva.

Estivemos no Estúdio Time Out Market, em Lisboa, para conhecer os vencedores do Prémio Sabor do Ano 2025. O setor da Padaria/Pastelaria foi o mais premiado, com 17 produtos reconhecidos, seguido de Frutas & Legumes (15), Talho (12), Charcutaria (10) e Queijos (7). Conheça todos os vencedores nesta edição.

O mercado de bolachas está a atravessar uma fase de transformação, impulsionado por consumidores cada vez mais atentos à composição dos alimentos, à origem dos ingredientes e ao impacto ambiental dos produtos que consomem. As marcas têm vindo a reposicionar-se, reforçando a aposta em inovação, saúde e sustentabilidade, sem comprometer a vertente indulgente que continua a atrair muitos consumidores. João Basto, general manager da Salutem, e Raquel Vieira de Castro, CEO da Vieira, acreditam que as perspetivas são de crescimento, ainda que com desafios.

Ainda na categoria bolachas, a marca Biscoff está a reforçar a sua presença em Portugal. O mote perfeito para uma conversa com José Serras Pereira, Portugal Sales Manager da Lotus Bakeries.

A Puratos Portugal realizou o ‘Customer Experience, Next Level’, que deu a conhecer as tendências e os produtos inovadores no setor da padaria e da pastelaria em 2025. “Customer Experience é um fator cada vez mais determinante para o sucesso das empresas do setor alimentar”, afirmou Ivan Mellado, diretor geral da Puratos Portugal, em declarações antes do evento, que reuniu em Sintra especialistas e profissionais da indústria alimentar.

Também nesta edição, uma conversa com Óscar Barranco, diretor da Empack and Logistics & Automation Porto, que nos revela todas as novidades da 9.ª edição marcada para 9 e 10 de abril, na Exponor.

2025 deverá ser um ano de crescimento sustentado no setor dos queijos. É o que perspectivam os responsáveis de quatro empresas do setor contatados pelo Hipersuper. Os desafios económicos mantêm-se, mas o mercado tem sido resiliente e tem evoluído, o que deverá fazer de 2025 um ano de oportunidades, se for mantida a aposta na inovação, na eficiência produtiva e na proximidade com o consumidor.

A SAGALEXPO regressa à FIL, em Lisboa, de 28 a 30 de abril. Alípio Pereira, diretor comercial da feira, avança ao Hipersuper que a 4ª edição regista um crescimento de 20% no número de expositores, ultrapassando as 380 empresas participantes, e vai atrair mais de 1.100 compradores internacionais de 95 países.

Estivemos em Loures, na inauguração do maior centro logístico do Lidl em Portugal. À margem da inauguração, Pedro Rebocho, administrador de Serviços Centrais Lidl Portugal, falou ao Hipersuper sobre este investimento, o foco para 2025 e o apoio do Lidl Portugal à exportação. Em dez anos, a insígnia ajudou a exportar 192 mil toneladas de frutas e legumes.

A valorização integrada da bolota como matéria-prima nacional para a criação de produtos de valor acrescentado, que sejam alternativas sustentáveis para a indústria alimentar. É o que pretende, e está a fazer, o projeto OakFood. A partir de um fruto que, apesar de abundante em Portugal, está ainda mal valorizado, estão a surgir farinhas, manteigas, bebidas… A ler nesta edição.

“Nos mais de 100 anos de história, de onde passamos de ser um ator local para um player multinacional, procuramos sempre uma abordagem local, pensando global”, sublinha ao Hipersuper, Diogo Barbot, strategy director no Grupo Barbot, que garante: a inovação é uma prática contínua que nos diferencia no mercado”.

Também nesta edição dois especiais sobre arroz e massas e sobre a Páscoa, com lançamentos especiais na categoria de chocolates. E um destaque especial para a inovação portuguesa que cria o primeiro arroz 100% nacional. O Clube de Produtores Continente associou-se à produção do arroz Carolino Caravela, numa parceria com a Lusosem, detentora da patente da semente, e a Novarroz, responsável pela componente industrial e de processamento. A primeira variedade 100% portuguesa foi lançada no início deste ano em exclusivo nas lojas Continente.

O Hipersuper também esteve no Auditório do CCB que recebeu a segunda edição da Conferência Idade Maior, dedicada ao tema ‘O Poder da Economia do Longevidade: Compreensão. Ação!’. Promovida pela consultora Idade Maior, da agência Brandkey, quis refletir sobre a evolução demográfica, a longevidade e o papel, e o potencial, das gerações acima dos 50 anos.

Continente é a insígnia que lança mais folhetos. Intermarché regista maior crescimento e troca de posição com o Lidl. Os dados são da Marktest e revelam que os folhetos continuam a ser um pilar estratégico do retalho alimentar, com um aumento de 3,6% no número de publicações em 2024. O Continente mantém-se como líder no volume total de folhetos, mas o Intermarché (na 4ª posição) foi a insígnia que mais cresceu, registando um forte aumento e ultrapassando o Lidl no ranking. Em 2º e 3º estão E.Leclerc e Pingo Doce, respetivamente.

O imobiliário logístico está a viver um momento de grande dinamismo em Portugal, mas a oferta de espaços ainda não chega para a procura que existe por parte das empresas de logística. As oportunidades e desafios deste mercado foram debatidos no Seminário Imobiliário Logístico, organizado pela Associação Portuguesa de Logística. O Hipersuper não faltou.

Nesta edição a habitual análise da Kantar e os artigos de opinião de Joel Vasconcelos da Lusomorango, de Sara Monte e Freitas da Monte e Freitas | Expense Reduction Analysts de João San-Bento Pontes da Quidgest, de Emanuele Soncin da Checkpoint Systems, de David Lacasa da Lantern, de Ana Rute Silva da agência Evaristo, de Chestar Wisniewski da Sophos, de Filipa Magalhães da Heineken e de Célia Revés da Minsait.