Big Data Analytics: lições do passado, por Fernando Bação (Nova IMS)

Fernando Bação, Professor Nova IMS da Universidade Nova de Lisboa*

Em Junho de 1974, Sharon Buchanan, empregada da Marsh’s Supermarket na cidade de Troy, Ohio, deu o pontapé de saída numa das maiores revoluções que a distribuição moderna já conheceu, quando registou um pacote de pastilhas Wrigley. Foi a primeira vez que o código de barras foi utilizado. Foi o primeiro gesto da revolução do Big Data Analytics no retalho.

Apesar da sua actual ubiquidade, o código de barras não foi um sucesso automático. Demorou décadas até se popularizar. Exigiu um esforço de investimento concertado, pois só uma adopção generalizada, por parte de retalhistas e fornecedores, o tornaria útil e relevante. Os retalhistas não queriam gastar dinheiro nos scanners, que eram caros. O fornecedores também não queriam investir na impressão dos códigos e nas alterações das suas embalagens. Em 1976, dois anos depois da sua introdução, a Business Week escreveu: “The Supermarket Scanner That Failed”, espelhando a desilusão com o relativo insucesso do código de barras.

Mas com o tempo as vantagens que trazia para a atividade tornaram-no incontornável. O código de barras transformou o negócio da distribuição, permitindo a criação e gestão eficiente de grandes cadeias de distribuição. Algumas transformações eram previsíveis, como os ganhos significativos nos custos operacionais ou o impacto na gestão de inventário, permitindo estratégias de compra mais eficientes.

Mas o que me parece mais importante enfatizar é a profunda alteração do equilíbrio de poder que se deu entre retalhistas e fornecedores, algo dificilmente previsível aquando da adopção do código de barras. Esta alteração resultou da mudança de quem controla a informação. Antes do código de barras os fornecedores tinham melhores fontes de informação, depois da sua utilização generalizada, os retalhistas passaram a dominar a informação e assim a dominar o negócio.

Hoje a atenção está centrada no Big Data Analytics (BDA) e nas alterações que produzirá no sector da distribuição. As expectativas não podiam ser mais elevadas. A capacidade de criar uma cópia digital da actividade diária da empresa permite antever muitos progressos e alterações. Assim, numa altura em que a informação voltará a produzir disrupção no sector penso existirem lições a retirar da evolução do código de barras.

Em primeiro lugar, e tal como aconteceu com o código de barras, dentro em pouco estaremos a anunciar o falhanço do BDA, por não ter cumprido as elevadas expectativas. Tal como o código de barras foi condenado pela Business Week, dois anos após a sua introdução. Este é um efeito recorrente na introdução de novas tecnologias, conhecido como a lei de Amara – “tendemos a sobrestimar o efeito de uma tecnologia no curto prazo e a subestimá-lo a longo prazo” – exatamente o que aconteceu com o código de barras.

Em segundo lugar, uma parte significativa das inovações/alterações produzidas na indústria são impossíveis de prever. É legítimo esperar uma melhoria na qualidade dos processos decisionais. A melhoria decorre não só da possibilidade de tomar melhores decisões, mas também decisões mais rápidas e oportunas. Assim, a eficiência e a eficácia aumentarão, o desperdício e as perdas diminuirão. Mas é importante compreender que para além destas alterações evidentes existirão outras, que neste momento não conseguimos antecipar. Serão criados novos modelos de negócio, haverá novas fontes de receita, tudo isto baseado na informação.

Estes dois factos levam-me a pensar que a distribuição irá mudar de forma significativa nas próximas décadas. O impacto do BDA será enorme, mas far-se-á sentir ao longo do tempo, de forma gradual. Quem não investir não ficará sem negócio nos próximo cinco ou seis anos, mas já cá não estará daqui a vinte. Quem compreender que isto é uma maratona, e não um sprint, estará em melhores condições de colher os benefícios. Grande parte destes benefícios traduzem-se em vantagens competitivas duradouras, dificilmente apropriáveis pelos concorrentes. Estas vantagens competitivas não têm que ver com o facto de ter informação, mas sim com aquilo que fazemos com ela e com a forma como se infiltra nos processos de negócio e aumenta a sua eficiência.

Como todas as grandes caminhadas, também esta começa com o primeiro passo e não vale a pena procurar a recompensa após as primeiras passadas.
*Programa de Gestão de Retalho e Consumer Analytics; O autor escreve segundo o antigo acordo ortográfico