Os desafios da logística alimentar, pela voz de quatro empresas nacionais

A organização de processos, os avançados sistemas tecnológicos mas sobretudo as pessoas, com a sua competência, capacidade de trabalho e iniciativa de conhecimento, são os três principais pilares de uma operação logística no setor agro-alimentar.

Quem o diz é José Raimundo, diretor da operação logística da Lactogal há 20 anos mas neste setor há mais de 30, por ocasião do 18º. Congresso de Logística, subordinado ao tema “Logística, Inovação e Sustentabilidade”, que teve lugar entre 27 e 28 de outubro, em Lisboa.

Fundada em Portugal em 1996, a Lactogal herdou das empresas que a constituíram – Cooperativa Agros, Cooperativa Lacticoop e Proleite/Mimosa S.A. – os seus ativos industriais e as principais marcas, entre as quais Agros, Mimosa, Gresso, Adagio, Matinal, Castelões, Vigor, Pleno e Primor, entre outras.

“A operação logística começa com a receção do leite proveniente das três cooperativas que estão na base da nossa criação. O passo seguinte depende se o leite vai para produto acabado (queijo, manteiga) ou para produtos de venda a granel utilizados por outras indústrias. São produtos com 150 ou 14 dias de validade. O que não quer dizer que possamos entregar à grande distribuição no último dia. Tudo o que for abaixo de um terço da validade é recusado. É um grande desafio”, explica José Raimundo.

O planeamento é o coração da operação logística e não apenas da área industrial, garante o diretor deste departamento na empresa com sete unidades industriais na Península Ibérica. “Esta área central é responsável pelo planeamento quer da produção quer das compras a fornecedores externos. Os indivíduos que estão a planear as nossas necessidades são os que melhor conhecem o mercado, melhor do que os comerciais. O planeamento abrange o nível de serviço ao cliente, otimização da capacidade fabril, garantia de validade do produto e a minimização do desperdício”.

A logística não é apenas armazém e transporte, mas também a capacidade de criar condições para o escoamento dos produtos, com a ajuda dos comerciais que criam as condições necessárias para os colocar no mercado, defende o diretor da operação logística da Lactogal.

O stock é mais uma palavra-chave nesta operação. “O stock é o ponto principal no sucesso de um produto na logística agroalimentar, ou seja saber exatamente a sua quantidade e a validade. Não fazemos inventários. Seja no operador logístico ou num armazém de outro operador, sabemos onde está o quê e qual a validade, essa informação está disponível online”.

A empresa entrega em cerca de 10 horas um total de 2700 encomendas por dia. “Quando recebemos uma encomenda, depois de ir ao planeamento, passa para a preparação em armazém. Movimentamos cerca de dois milhões de caixas picking e 150 mil paletes por mês. A centralização do stock é uma mais-valia. Investimos nos últimos 10 anos para aumentar em 48% a nossa área coberta”.

Com uma entrega de 3300 toneladas de produto por dia em 1200 destinos diferentes, o custo logístico da Lactogal está abaixo de 5,5% do valor de venda do produto acabado. Já o desperdício está nos 0,10%.

Terceirizar a logística

A Vitacress é produtora de saladas de IV gama, aromáticas, produtos biológicos e molhos e, por isso, a logística influencia a qualidade e integridade do produto. Apesar disso, é o único elo da cadeia de valor que a empresa adquirida pelo grupo RAR, em 2008, não controla porque terceirizou esta atividade, contou, por sua vez, Mónica Lourenço, da Vitacress, no painel do Congresso que apresentou os desafios que enfrenta a logística da operação no setor agroalimentar. A empresa que vende produto embalado na Península Ibérica e a granel para outros mercados, detém três quintas com 200 hectares de onde retira quatro mil toneladas de produto. É aqui que tem início a logística. “Temos uma frota própria para transportar os produtos até à fábrica, que deve ser feito em menos de 90 minutos após a colheita. A distribuição capilar, essa, está nas mãos de um operador logístico. O picking é feito por artigo, cliente e local de descarga”.

A empresa exporta 350 camiões completos por ano, em entre 40 a 60 horas, para sete destinos europeus mas encontra no Reino Unido o seu principal cliente internacional (1600 toneladas por ano).

Logística internacional

“A logística não é uma mera função do negócio mas sim aquilo que permite que o negócio exista. Se não houvesse logística certamente algumas coisas não se faziam neste setor”, diz Teresa Abecasis, chief operations officer na Sovena, dona das marcas de azeite Oliveira da Serra e Andorinha e das marcas de óleo alimentar Vegê e Fula, entre outras. A empresa portuguesa abastece ainda a cadeia norte-americana Wal-Mart nos EUA e tem uma parceria para fabricar a marca própria da Mercadona, em Espanha. Movimenta 200 mil toneladas de azeite e 500 mil toneladas de óleo alimentar por ano.

Com oito fábricas, algumas fora de Portugal, presença física em oito países e exportação para mais de 70 mercados, a Sovena toma muitas decisões com base na logística, conta Teresa Abecasis. “Onde construir a fábrica? Onde comprar a matéria-prima? A que clientes vender a partir desta fábrica? Quanto cobra a concorrência? Fazemos esta otimização em todas as propostas comerciais. Um exemplo é o abastecimento da Wal-Mart. Apesar de termos fábrica nos EUA não é evidente que seja esta fábrica a abastecer o nosso cliente da distribuição por causa da dimensão do país”, explica. “Cargas incompletas são uma insuficiência logística”.

“Não estamos no entanto sozinhos na otimização logística, contamos com os fornecedores de soluções de armazenagem na origem, com os transportadores nas rotas fixas e com os operadores logísticos na partilha de informação, como os drivers de custo, por exemplo”.

A armazenagem é também crítica neste negócio. “Vejamos o caso do azeite que é produzido nesta altura do ano mas consumido ao longo do ano”.

Desafios no picking

Os principais desafios logísticos no setor agroalimentar foram enumerados pelo último orador deste painel, Steven Inácio, diretor de logística da Riberalves, com negócios na área do peixe congelado, vinho e café. “Há cada vez mais pontos de entrega dos produtos, as quantidades são cada vez mais reduzidas e os prazos de entrega mais rigorosos”, explica. No caso da empresa com operação também no Brasil e em Angola há ainda mais um obstáculo: a empresa comercializa 714 referências, o que dificulta a tarefa do picking. “Para alcançar uma maior eficiência e redução de custos” quer “na entrega dos produtos” quer na “armazenagem” – no caso do bacalhau, por exemplo, recebe 50% da matéria-prima (de 12 países) no primeiro trimestre do ano – a empresa industrial optou por subcontratar estes serviços, o que permite “entregar praticamente as encomendas no dia seguinte”.

Em 2014, a Riberalves vendeu 29,5 mil toneladas para 30 países, sobretudo Angola, Brasil e França. A exportação representa 36% do volume de vendas.