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“Questionar e ouvir os trabalhadores é uma estratégia eficaz para reter talento”

Como atrair e reter talento num mercado de trabalho constituído por quatro gerações de trabalhadores: baby boomers, geração X, millennials e geração Z? “Acima de tudo, necessitamos de perceber claramente o que é efetivamente valorizado pela nossa base de talentos. Diria que é relativamente fácil de conseguir, quando questionamos e nos dispomos a ouvir”, afirma Marlene Fernandes (Randstad), em entrevista ao Hipersuper.

Rita Gonçalves
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“Questionar e ouvir os trabalhadores é uma estratégia eficaz para reter talento”

Como atrair e reter talento num mercado de trabalho constituído por quatro gerações de trabalhadores: baby boomers, geração X, millennials e geração Z? “Acima de tudo, necessitamos de perceber claramente o que é efetivamente valorizado pela nossa base de talentos. Diria que é relativamente fácil de conseguir, quando questionamos e nos dispomos a ouvir”, afirma Marlene Fernandes (Randstad), em entrevista ao Hipersuper.

Rita Gonçalves
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As tendências de recrutamento no retalho, as competências mais procuradas e como criar uma boa estratégia de atração e retenção de talento, na primeira pessoa, pela voz de Marlene Fernandes, sales & operations director outsourcing da Randstad

Quais as principais tendências de recrutamento no retalho em 2024?

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A definição do perfil adequado para a realização de determinada função, está intrinsecamente ligado ao comportamento e expectativa do próprio negócio e respectivo consumidor. Esse é o grande desafio que as equipas de recrutamento e gestão de talento têm pela frente, nomeadamente num setor que tem vindo a evoluir de forma consistente nos últimos anos. Seja devido aos contínuos avanços tecnológicos ou à evolução das expectativas dos próprios clientes, o setor do retalho tem vindo também a mudar e a acompanhar as tendências do mercado de maneira geral. Tudo isto obrigou as empresas a adaptarem-se nomeadamente no que respeita à relação com os seus clientes e parceiros, otimizarem a sua presença no mercado e apostarem em novos e diferentes canais de comunicação.

Que competências são mais procuradas neste setor?

Em 2024, as competências comerciais vão continuar a ser muito relevantes, ainda para mais quando conjugadas com a capacidade de manusear e interagir com soluções tecnológicas que permitam a automatização de determinadas tarefas, deixando para a componente humana todas as outras em que os trabalhadores possam verdadeiramente acrescentar valor. Por outro lado, tendo a experiência do cliente como foco primordial, torna-se também fundamental a identificação de candidatos com soft skills apuradas, capazes de personalizar cada interação com o cliente e, por isso, a capacidade de comunicação e de relacionamento interpessoal são também essenciais.

Que medidas devem fazer parte de uma boa estratégia de atração de talento?

É importante recordar que atualmente existem quatro gerações no mercado de trabalho: baby boomers, geração X, millennials e geração Z, o que traz desafios quando falamos em atrair e reter talento. Isto porque cada uma destas gerações valoriza e dá uma importância maior ou menor a diferentes critérios. É evidente que cada profissional é diferente e tem exigências e condições profissionais particulares, mas perceber o que é mais importante para cada uma destas gerações é determinante e pode ajudar a compreender de uma forma geral os princípios, as competências e os valores que vão condicionar as decisões de cada um deles na escolha de um empregador.

O que leva um candidato a escolher entre um empregador em detrimento de outro?

Realço cinco aspectos: A atratividade da marca. A marca é forte, comunica confiança, qualidade e valores positivos? Assume a diversidade e inclusão como um pilar estratégico?; Oportunidades de crescimento. A empresa possui um plano bem definido e concreto de progressão de carreira?; Ambiente de trabalho. Os atuais colaboradores são embaixadores e promotores da marca? A empresa promove a produtividade, a satisfação e a retenção do talento?; Remuneração. São justas e competitivas? Além do salário, a empresa tem um programa de fringe-benefits?; Políticas de flexibilidade. Existe um política de horários e licenças flexível que considera diferentes necessidades?

O que deve fazer parte de uma boa estratégia de retenção?

Acima de tudo, necessitamos de perceber claramente o que é efetivamente valorizado pela nossa base de talentos. Diria que é relativamente fácil de conseguir, quando questionamos e nos dispomos a ouvir. Segundo o estudo Randstad Research “Tendências de Recursos Humanos 2023-2024”, existem quatro fatores que assumem a liderança quando procuramos saber quais os benefícios mais relevantes para os profissionais: Oportunidades de crescimento; Flexibilidade laboral (horários, escalas): Progressão salarial; e Bom ambiente de trabalho. Partindo desta certeza e considerando a especificidade do setor, torna-se urgente considerar a atratividade de uma função, onde a prática de horários noturnos e folgas durante a semana acabam por ser algo habitual. Claro que existem profissionais que procuram precisamente estas características, mas colocar em cima da mesa a possibilidade de um modelo de trabalho mais flexível, tornará esta função igualmente interessante para outros. Por último, o investimento e promoção de uma cultura de bem estar, suportada em princípios e valores equitativos, terão também certamente o seu peso na decisão de ficar.

E a possibilidade de ter formação contínua, é um fator eliminatório?

Em termos de desenvolvimento de competências e com a contínua introdução da componente tecnológica no setor, abre-se uma oportunidade de dotar os colaboradores de determinadas competências técnicas, que continuarão a enriquecer o seu perfil, tornando-o viável para uma contínua progressão dentro da organização.

*Entrevista originalmente publicada na edição 419

Sobre o autorRita Gonçalves

Rita Gonçalves

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Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Entrevista

“Temos que apostar mais nas marcas portuguesas”

“Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.

Fundada em 1994, a Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca, está a celebrar 30 anos. Mantém a missão de criar para as marcas um ambiente de concorrência leal, que encoraje a inovação e garanta um máximo valor aos consumidores. E defende um país que, para além de produzir bem, crie marcas que centrem essa produção. “Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.

A Centromarca foi criada com o objetivo de estudar, em conjunto, os problemas que afetam a marca e coordenar os esforços para lhes dar uma resposta eficaz. Congrega, atualmente, 50 associados que detêm mais de 800 marcas e tem um volume de vendas anual no mercado nacional da ordem dos 6000 milhões de euros.

Tradição e inovação são duas características das marcas portuguesas. Temos marcas quase centenárias, outras centenárias, outras bicentenárias. Que, apesar das dificuldades e desafios, mantêm-se. Num mundo global, competitivo a vários níveis, num país que tem passado por desafios económicos, as marcas portuguesas tradicionais são um case study, em sobrevivência e adaptação?
Sim, são. E temos, como referia, várias marcas que são históricas, marcas que têm percurso. Algumas, inclusive, que não são hoje detidas por empresas portuguesas, mas são marcas portuguesas. Há marcas que são internacionais, mas que os portugueses assumem quase como suas, porque os acompanharam na vida toda.
Nós tivemos um mercado, e temos um mercado, que enquanto dimensão nacional é relativamente pequeno. Um mercado que, até há 20 ou 30 anos, era relativamente suficiente para algumas das nossas marcas, mas começa a ser relativamente pequeno para muitos produtos e por isso hoje a necessidade, de muitas destas marcas que querem sobreviver e querem continuar, de pensar não apenas no consumidor português, não apenas no mercado português, mas no mercado muito mais globalizado.
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaPor isso, a grande questão que eu diria que Portugal vive é a nossa economia. Quando olhamos para a economia como um todo, percebemos que apesar de termos setores fortemente exportadores, nesses setores as marcas não são um ponto forte. Nós somos um país que produz imenso para marcas de grande qualidade para o mundo todo, mas temos poucas marcas portuguesas com expressão internacional e muito menos com expressão global.
Por isso, na Centromarca tentamos fazer essa pedagogia todos os dias. Se nós queremos crescer enquanto economia, se nós queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, nós temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais e sabemos que isso é um investimento muito caro, logicamente. Não é fácil. Quem já está no mercado, e as marcas que nós conhecemos da vida toda que já estão no mercado, têm sempre uma vantagem, relativamente a qualquer marca que chegue. Nós temos marcas que para nós são muito conhecidas, mas são muito conhecidas num espaço pequeno e a questão é conseguir fazer com que essas marcas adquiram tração e adquiram capacidade para entrar em mercados internacionais.
Logicamente, nós começamos sempre por mercados que conhecemos melhor ou por proporção de proximidade ou mercados onde, por exemplo, a comunidade portuguesa tem alguma presença, mas isso não chega. Tem que ser mais do que isto, temos que fazer mais do que isto. E, nesse ponto, julgo que há um ponto de viragem. Sentimos nestes últimos quatro ou cinco anos que há um movimento de reaproximação das produções relativamente ao consumo. Há a perceção hoje, cada vez mais, de que eu não posso estar completamente dependente de mercados que em termos de abastecimento estão a cinco mil quilómetros de distância e que, por vicissitudes de segurança, pandemias, etc., de repente há problemas de abastecimento. Por isso, hoje, mesmo as grandes marcas internacionais começam a perceber que a proximidade é importante do ponto de vista da produção. Produzir na Europa pode ser muito mais interessante que produzir no Médio Oriente ou no Extremo Oriente por uma questão de proximidade. E, nesse ponto, Portugal, como qualquer outro país da Europa, mas Portugal, até pela posição geográfica que tem, acaba por ter alguma vantagem relativamente a uma situação anterior.
Mas precisamos de marca. Não basta produzir bem. Nós, quando produzimos um fato de homem para uma marca internacional, o fato de homem sai daqui por 15% do preço, que depois é o preço que nós pagamos no mercado, e os 85% estão na marca. Por isso, é importante converter boa produção em marcas nacionais. E isso não tem sido um trabalho fácil.
Acho que em Portugal também temos sempre um bocadinho esta defesa: o mercado é pequenino, tudo é difícil, mas temos de conseguir ultrapassar essas dificuldades. Portugal não é assim tão pequeno. Quando olhamos no espaço da União Europeia, há vários países bastante mais ‘poderosos’ que nós, com populações ainda mais pequenas que nós. É importante nós termos a noção que um mercado interno mais forte ajuda as empresas a terem um trampolim para saltarem. Se eu conseguir gerar aqui mais valias, se eu conseguir gerar aqui riqueza suficiente para poder investir, torna-se mais fácil fazer esse trabalho, saltar do nosso mercado para um mercado mais alto.
Há produtos, por exemplo na área do grande consumo, onde realmente temos uma força grande, no vinho, no azeite, no conserveiro, etc., porque temos alguma especialização, qualidade e alguma diferenciação relativamente a outros mercados, mas isso não chega, tem que ser um bocadinho mais do que isso. Nós falamos muito da ‘Marca Portugal’, mas muito mais importante que a Marca Portugal, é ter aquilo que eu chamo de ‘Portugal de marcas’. Isto é, quando falamos de um país como a Suíça, toda a gente se recorda de marcas que tem, quando falamos da Alemanha, de Dinamarca, nós recordamos marcas, e muitas vezes compramos um produto alemão e dizemos que é bom, não porque ele seja especialmente forte naquela área, mas porque temos a consciência de que é uma marca que vem da Alemanha.
Por isso, é um pouco esta mudança, inclusive do ponto de vista político: percebermos que podemos fazer investimentos grandes em cimento, em máquinas, em estruturas, mas tudo isso perde parte significativa da importância se depois na venda destes produtos nós não conseguimos cativar o valor que a marca significa.

E em Portugal, apesar de todas as dificuldades, há marcas novas inovadoras. O futuro das marcas portuguesas de fabricante tem que obrigatoriamente passar pela inovação?
Eu diria que o futuro de qualquer marca passa sempre pela inovação, por uma razão simples: muitas destas marcas centenárias de que estamos a falar, só são centenárias porque souberam inovar ao longo do tempo. Porque se elas se tivessem mantido a fazer exatamente a mesma coisa que faziam há 100 anos, já tinham morrido.
Há uma segunda questão: acho que a inovação é relevante se nós conseguimos vendê-la. Nós temos muita coisa inovadora do ponto de vista, quer de processo, quer de engenharia, quer de introdução de novos ingredientes. São completamente inovadores, mas depois ninguém sabe. E o problema passa por onde? Porque não há esta diferenciação, não há comunicação. Não há inovação se não houver comunicação. Eu não consigo que uma pessoa me compre um produto inovador se a pessoa não o conhecer.

As empresas tiram pouco partido da comunicação? Da ligação afetiva de portugalidade que as suas marcas têm?
Eu tenho que comunicar a inovação, muitas vezes, quando comunico, também tenho que ser inteligente. Hoje em dia a comunicação já não é como era antes. Nós andamos todos os dias com um telemóvel na mão, que é, se calhar, a porta de entrada de muito que se comunica.
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaNós temos muitos produtos que, se produzirem 10 mil unidades, é uma enormidade. E temos outros de que se não se produzir um milhão de unidades, eu nem sequer sobrevivo. Tudo depende do grau de massificação. Por isso, se tenho um produto de consumo alargado, que precisa de um mínimo de escala para trabalhar, eu tenho que ter uma comunicação muito ‘metralhadora’. Mas se eu tiver um produto de nicho, muito focado em determinado tipo de segmento de consumidores, se calhar, tenho que acertar exatamente naqueles consumidores. Hoje fala-se tanto em inteligência artificial, que também vai servir para isso, para personalizar a mensagem.
Mas diria que, para além disso, há uma terceira questão que é muito importante. Hoje, toda a gente fala: o ADN da nossa empresa é a inovação”. Tudo é inovação. E acho que, claramente, o consumidor já não se ‘excita’ só porque dizem que qualquer coisa é nova, que é inovadora. Nós temos que perceber que ela é inovadora, mas tem que ser relevante. Por isso, hoje em dia, uma das grandes dificuldades é conseguir fazer com que uma inovação, seja percebida pelo consumidor como inovadora, seja comunicada como tal, e depois seja entendida como alguma coisa que é relevante.
E só para ter um número, na nossa área de consumo, em cada dez produtos que são lançados num ano, só três é que chegam ao fim do primeiro ano. Menos de dois chegam ao fim do segundo ano. Por isso, há oito, em que se gastou dinheiro, em que se gastou energia, em que se gastou comunicação, que vão para trás. A questão prática é: é possível diminuir a taxa de insucesso? Se calhar diminui-se a taxa de insucesso se se tentar menos, se nós formos mais focados nos produtos.
As marcas têm sempre este papel, responder às minhas necessidades, mas também antecipar as minhas necessidades. Uma marca tem que pensar não no que eu quero hoje, é no que eu vou querer daqui a dois anos. E isso não é fácil. Mas este trabalho que se faz todo o dia, aí sim é onde a inovação entra realmente.

O futuro das marcas, por exemplo no setor alimentar, será trabalhar os produtos de conveniência?
Sim, é a (questão da) relevância. Se eu tiver um produto que é completamente inovador, mas que depois, para o utilizar, tenho que dar 32 passos, tenho que juntar quatro ingredientes diferentes, eu perco-me. Qual é o segmento em Portugal que está a ter maior crescimento no mercado? É a comida pronta. Porquê? Porque as pessoas, no fundo, sabem que se forem, por exemplo, ao Pingo Doce, provavelmente não vão comprar a mesma comida que se forem a um restaurante, mas também vão gastar um dinheiro diferente. Tivemos os dois anos da pandemia, ou o primeiro, da pandemia, em que aparentemente as pessoas adoravam cozinhar e perderam horas infinitas a fazê-lo, mas foram coisas anormais em períodos anormais. Não é o que nós somos. O que nós somos é realmente uma população que tem um tipo de vida em que tenta gastar algum tempo em lazer e depois não queremos gastar todas as horas a cozinhar.
E do lado das empresas, é cada vez mais uma lógica de encontrar soluções. Muitas vezes não é transformar, não é fazer produtos novos, é dar-lhes uma roupagem do ponto de vista da utilização para o consumidor que lhes permita ser uma utilização mais facilitada.

Num artigo que publicou em fevereiro, indicou que desde o final de janeiro e durante cerca de dois meses a Centromarca iria apresentar a associados, e não só, as principais impressões que as dinâmicas do mercado deixaram no universo FMCG ao longo de 2023. Quais são e de que forma vão influenciar em 2024?
Primeiro, nós não trabalhamos só com marcas nacionais, trabalhamos com todo o tipo de marcas. Nos últimos anos, essencialmente nos últimos dois anos, assistimos a um fenómeno que não é português, diria que é muito comum em uma série de grandes países, que é um fenómeno de transferência de consumo, daquilo que nós chamamos de marcas de fabricante para as marcas de distribuidor. E estamos aqui a falar de, diria, três coisas em simultâneo.
Primeiro, estamos a falar de um mercado que, se ganhou o valor, perdeu o volume. Isto é, uma parte dos consumidores em Portugal, muito por força da inflação e dos aumentos de preços, tiveram que fazer opções. Por isso, há aqui uma primeira questão, as escolhas. E essas escolhas, num período como nós tivemos, de inflação muito alta, envolveram o produto, ou seja, que tipo de produtos eu compro; envolveram marcas, que tipo de marcas eu compro; envolveram volumes, quanto é que eu compro. Eu posso comprar uma garrafa de azeite, um frasco de shampoo da marca de que gosto ou de uma marca própria que é mais barata?
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaPor isso, houve três efeitos práticos. O que nós chamamos de transferência de marcas, o que nós chamamos de downgrading ou downtrading, que é, no fundo, comprar a mesma quantidade, mas de produtos mais baratos e volumes. E os volumes, em determinados momentos, tiveram quebras muito significativas. Nós chegamos a ter um período, no primeiro semestre do ano passado, em que a quebra de volume, medida, chegou a 8%. É muito. Quando nós estamos a falar de produtos básicos, não estamos a falar de trocar um frigorífico. Estamos a falar de comida, estamos a falar de bebida, estamos a falar de higiene. Esse número, depois, foi tornando-se menos pesado ao longo do ano. Nós já fechámos 2023 com números mais curtos, na ordem dos 3% de quebra, mas chegámos a pontos onde a quebra foi muito alta. E isso tem uma relação com comunicação. Não tem relação direta com a comunicação das marcas, mas tem uma relação direta com aquilo que é a comunicação que nós todos assistimos. Nós tivemos meses, no início do ano, em que inflação era tema ao pequeno-almoço, almoço, lanche, jantar, de abertura de telejornal, de capa de jornal, de tudo o mais.
Quer dizer, passámos da fase em que os supermercados eram os amigos das famílias portuguesas, para os supermercados serem o sítio onde as pessoas não se sentiam confortáveis. Passámos uma fase em que todas as marcas eram acusadas de estar a tentar roubar, a tentar tirar às pessoas aquilo que as pessoas tão sofridamente ganhavam. E quando este ruído de fundo existe, todos nós acabamos por ser impelidos a fazer um esforço de contenção, um esforço de volume, um esforço do tipo de produtos que consumimos e um esforço das marcas que consumimos.
Por isso, e vou fazer agora aqui um pouco de futurologia, 2024 tem características que podem, não em relação a 2017 ou 2018, mas em relação a 2023, trazer alguns sinais um bocadinho mais positivos.
O primeiro sinal mais positivo é a inflação, hoje é muito mais curta do que era, acho que nós vamos fechar, diria, com alguma probabilidade, vamos fechar 2024 com uma inflação entre os 2 e os 2,5, não tem nada a ver com os 10% a que chegámos no ano passado. Segunda questão, em 2024, muitas pessoas vão ter aumentos salariais que são superiores à inflação, ou seja, como tiveram aumentos salariais bastante inferiores à inflação no ano anterior, e como isto é refletido em termos do ano anterior, faz um bocadinho de sentido perceber isso. Terceiro efeito, vamos ver o que é que a política deixa fazer, mas há claramente uma intenção de haver, pelo menos nos escalões mais baixos, com os menores rendimentos, algum benefício fiscal via IRS. E quarto, e um enorme ponto de interrogação, em Portugal mais de um quarto das famílias portuguesas têm crédito de habitação, o crédito de habitação tem taxas de juros, taxas de juros têm evolução, nós sabemos que as taxas de juros vão baixar, ninguém sabe é quando. Se a decisão de baixa for tomada até no final do semestre, provavelmente no último trimestre de 2024, ainda as pessoas vão ser de alguma forma beneficiadas. Parece que não, mas podemos estar a falar de incrementar o rendimento disponível das pessoas entre 100 e 200 euros por mês. Por isso, estes quatro fatores, sendo que três são basicamente certos e um é incerto, não se sabe quando, fazem com que o mercado, de alguma forma, vá ser um pouco mais favorável do que o ano passado, com as pessoas a terem um poder de compra ligeiramente maior e isso pode ser favorável para o mercado.
Do ponto de vista prático, as marcas têm um problema que eu diria que é o mais importante. As empresas, se querem continuar a ter um papel ativo no mercado, têm que ter um mínimo de vendas, têm que ter um mínimo de produção, por isso vão ter que recuperar uma parte deste mercado. Se o mercado cresce, porque os consumidores consomem mais, nós podemos crescer porque vamos buscar um bocadinho a este adicional. Se o mercado crescer 10% e eu for buscar a minha parte nesses 10%, eu cresço porque o mercado cresce.
Mas nós sabemos que não é certo que o mercado vá crescer. Há produtos em que nós readaptamos o nosso consumo. E para estes mercados, onde o crescimento efetivo não aconteça, vai ser um bocadinho atribulado, quer dizer, alguém vai ter que chegar ali e para eu crescer, alguém vai ter que perder.
Há um fenómeno que eu acho que é muito relevante. Hoje, quando vamos a um espaço comercial, olhamos para a prateleira, o número de referências diferentes, de marcas de diferentes no mercado é cada vez mais curto. Temos uma marca líder, às vezes duas marcas, mas depois quando entramos na escala mais abaixo, é difícil vender porque os produtos não chegam à prateleira, e não havendo na prateleira, eu não compro.
E esse é um problema sério. Temos, de um lado um mercado a crescer por lojas de cadeias, em que o seu sortido são basicamente marcas próprias, e do outro lado temos muitas cadeias que, apesar de terem um sortido muito mais amplo, o que estão a abrir são lojas de pequena dimensão, são lojas ditas de proximidade. São lojas que têm menos metros quadrados. Se têm menos metros quadrados, têm sempre um sortido mais curto. É um desafio difícil num mercado que, do ponto de vista de trend, está muito direcionado para a marca própria. Estes anos acabaram por gerar, do ponto de vista dos consumidores, uma aproximação a modelos de negócios, estamos a falar daquilo que chamamos de sortido curto, discount.
Se for ver os rankings percebe que quem cresce, efetivamente, é essencialmente a Mercadona. E são lojas em que a presença das marcas é muito curtinha. Muito, muito curtinha. E, depois, percebemos que os outros, muitas vezes, em reação a este crescimento das marcas destes retalhistas, também têm políticas suas de crescimento da marca própria.
Isto, do ponto de vista do mercado, tem um efeito, mas, do ponto de vista das marcas de fabricantes, logicamente, tem um efeito muito negativo. As marcas fabricantes vendem mais ou vendem menos, pelas suas estratégias, pela sua capacidade de inovação, pela sua comunicação. Mas, todas elas dependem de um fator para além destes todos: o nosso cliente, que não é o consumidor. Porque o meu cliente é quem me compra o produto. E quem me compra o produto não é o consumidor, é o retalhista. Se o meu cliente quiser que eu venda, eu vendo. Se o meu cliente não estiver tão interessado que eu venda, eu vou ter muito mais dificuldades.
O futuro da marca de fabricante e a sua dinâmica, passa muito pelas estratégias que os próprios retalhistas adotem, do ponto de vista das suas prateleiras. Mas depois, do ponto de vista do consumidor, acho que também há uma realidade que eu gostaria de dizer. Acho que as pessoas chegam a um ponto em que também se cansam de uma oferta demasiado curta, de não se ter escolha. E a nossa expectativa, é que 2024 e seguintes, se a condição económica o ajudar, são anos em que, depois deste afunilar em torno da marca própria, a distribuição terá, na nossa opinião, algum interesse em dinamizar esta diversificação, e isso é sempre um aspeto positivo.
Do ponto de vista das marcas portuguesas, cada período de dificuldades económicas, tradicionalmente é um período que gera aquilo que eu chamaria de consumo patriótico. Claro que dizemos muitas vezes isto, mas depois quando chegamos à prateleira, se a escolha for muito mais barata ou for a coisa que eu quero e não for portuguesa, já não é tão relevante. Mas, na verdade, o patriotismo do consumo existe, genericamente. E acho que se trabalhou também um bocadinho isso ao longo dos anos. Essas campanhas de ‘Portugal Sou Eu’, do ‘Compre o Que É Nosso’, ajudaram um bocadinho nesta fase. A origem ajuda a fazer a história. Eu posso estar a comprar esta garrafa de água e explicar às pessoas onde é o Luso. Aqui em Portugal, eu consigo explicar às pessoas com alguma facilidade porque é que a Água do Luso não é igual à Água Monchique. Por isso, há uma capacidade de contar essa história que o tal patriotismo ajuda. Ou seja, ser uma marca portuguesa, é uma mais-valia nestes períodos.

Em relação aos mercados internacionais, quais são os grandes riscos ou desafios das marcas portuguesas este ano? Por um lado, na importação de matérias-primas, e, por outro, na sua capacidade exportadora…
Diria que temos aqui duas questões que são juntas. Uma é uma questão de supply chain, da cadeia de abastecimento. Nós produzimos algumas coisas em Portugal que não são só feitas com matérias-primas portuguesas, e estamos num mercado mais confuso, seja do ponto de vista de transportes, seja do ponto de vista, no caso do alimentar, de maus anos agrícolas em algumas zonas, matérias-primas que tiveram agravamentos muito fortes, como café, cacau, açúcar.
Esse é um lado. Outro lado é um fenómeno que passou a ser hoje um problema sério em muitas empresas: a capacidade de estocar. Há dois anos atrás isso não era uma questão. A dada altura, começo a ter um problema: se eu não tiver aqui a matéria-prima eu não consigo trabalhar. Basta um barco atrasar uns dias ou não vir, ou o custo de ter disparado, ou os seguros. Tudo isso tem um impacto brutal. E de repente, no final de 2022, as empresas descobriram que nos seus balanços tinham uma conta calada de espaços de armazenagem que não tinham para os produtos, de custos de estocagem porque nós temos de comprar antecipadamente. E muitas vezes, a ter que fazer este custo de estocagem em períodos que podemos estar a comprar caro, quando o produto daqui a meio dúzia de meses estará com cotações muito mais baixas. Tudo isto é complicado. Isto é um lado. O outro, diferente, é que o problema que atravessamos no ano passado e há dois anos com as dificuldades económicas e quebra de poder de comprar, não o passamos só nós. Todos os países da Europa e do mundo diria que passaram. Alguns menos, outros mais do que nós passamos aqui.
Isto tudo leva a um terceiro ponto que no nosso caso não tem a ver com a parte de exportação, mas tem a ver com uma parte de exportação, que é o turismo. Uma parte importante do nosso mercado é o mercado de turismo, seja o que os turistas compram, seja o que consomem. Nós, por exemplo, estamos com 2024 a crescer em relação ao 2023, mas com uma taxa de crescimento bastante mais baixa que aquela em que estamos habituados a crescer.
Por isso, acho que são três fenómenos que tendencialmente desajudam. Como é que se dá a volta a isto? Por um lado, tentando controlar as estocagens, controlar a capacidade, estabilizar custos na medida do possível. Não é fácil, mas tenta-se. E perceber que, muitas vezes, nós temos que também tentar outros mercados. Se trabalho com dez mercados e dois dos nossos mercados fortes estão mais fracos hoje, tenho que recuperar um pouco disso que perdi aqui, noutros mercados. Temos que ser ambiciosos.

Esse caminho faz-se por não nos centrarmos tanto na Europa e ‘partirmos’ para outros continentes?
Também. E, acima de tudo, perceber o grau de saturação de determinados mercados e os mercados onde nós podemos ter posições interessantes. Por exemplo, nós estamos a meia-dúzia de quilómetros do norte da África. O norte da África, quer por razões quer de capacidade económica, quer de população, tem mercados que não sendo brutais, são importantes. São mercados onde muitos dos países de origem dos produtos europeus têm dificuldades. Por exemplo, França tem dificuldades em mercados como a Argélia. Itália tem dificuldades em mercados como a Líbia, como o Egito. Espanha tem dificuldades em mercados como Marrocos. E nós, felizmente, temos uma posição relativamente simpática.
O que é que isto significa? Significa uma dificuldade que muitas vezes as empresas têm, que é uma questão cultural, é uma questão de língua, é uma questão de hábitos de consumo, é uma questão de perceber como um negócio se faz; é um negócio mais dirigido, é um negócio que não é tão livre como há na Europa. Aqui há sempre algum tipo de intermediação, muitas vezes é um papel que o Estado tem do ponto de vista daquilo que são as orientações dos produtos no mercado. E nesse aspeto, aquilo que nós chamamos de diplomacia económica, o que é no fundo também mobilizar o Estado, a primeira ponte entre estados para depois fazer chegar os produtos, durante anos fizemos uma diplomacia económica muito assente em empresas tipo Efacec, cimenteiras, a indústria pesada, construção civil, etc. E esquecemos ao longo deste tempo que havia um mercado, por exemplo, alimentar que se podia conquistar também.
Claro que há empresas que o fazem, há empresas que exportam. Agora, quando eu estou para me afogar há umas boias. E neste caso, quando o mercado começa a ter algumas dificuldades naquilo que é o nosso mercado mais tradicional, nós temos que ser um bocadinho ambiciosos, também haver aqui algum risco, que eventualmente não gostaríamos de adotar. Mas é um risco que se nós não corrermos também não teremos resultados. E a dificuldade é que exportar é uma coisa, internacionalizar é outra. Quer dizer, às vezes é também termos a noção da dimensão, e as empresas portuguesas por definição são empresas de pequena, média dimensão, não são muito grandes, não podem disparar para todos os lados, não têm meios para fazê-lo. Muitas vezes atuar em consórcio pode ser uma questão interessante.

A Centromarca tem vindo a sensibilizar as forças políticas para os seus principais dossiers. Quais são, atualmente, esses dossiers?
Primeiro, a questão básica, essencial, e na qual estamos a trabalhar em força é este: há que fazer a harmonização do IVA em todos os produtos alimentares. Não faz sentido que eu faça as minhas escolhas, mais à esquerda, mais à direita, porque sou conduzido fiscalmente para um produto.
E mais, para mim, o IVA tem um defeito, em relação à questão de que estávamos a falar antes, que é o maior de todos. O nosso IVA, as taxas reduzidas de IVA, são aplicadas a produtos que estão especificados no código. Nenhum produto inovador está especificado no código. Por isso, qualquer produto inovador paga logo, à cabeça, 23%. Há uma sobretaxa à inovação. Isso não faz sentido.
Depois, não faz sentido que produtos parecidos, muitas vezes completamente semelhantes, tenham taxas completamente diferentes. Terceiro, não faz sentido que cada um de nós, quando vai lançar um produto no mercado, tenha que fazer um exercício de boa-fé, e dizer lendo aqui parece para aqui, mas se eu ler aqui parece para ali. É um exercício de base de adivinhação que tem implicações fiscais fortes. O Estado devia avançar nesse sentido. Estamos perfeitamente abertos a negociar com o Estado. O Estado é quem tem de decidir, mas estamos abertos a negociar com o Estado. Eventualmente, a taxa mínima, para onde gostávamos de pôr tudo, pode não ser a taxa atual. Podemos, imaginando, aumentar um ponto a taxa mínima para ir buscar aquilo que o Estado vai perder de receita nas outras coisas. Não é uma questão de receita fiscal, é uma questão de harmonização fiscal. Nós queremos que as pessoas tenham gastos normais no seu consumo, se possível que façam alguma poupança, mas não é a questão de embaratecer os produtos. É uma questão de harmonia, de que não haja diferenciação e não haja discriminação.
Isto é um assunto do Ministério das Finanças, mas é um assunto em que nós precisamos de dois pontos certos, o Ministro da Agricultura e o Ministro da Economia. Esta é a primeira questão.
Segunda questão. Está de ser discutido em termos europeus um diploma
sobre prazos de pagamento. É um regulamento, vai ser aplicado em toda a União Europeia, não temos a certeza se ele ainda vai ser aprovado na atual legislatura europeia, já que vamos ter agora eleições europeias, mas se não for, que o seja depois. A questão prática é, independentemente dos prazos acordados pela lei, é fazer perceber que a circulação de dinheiro é fundamental à economia. E quando nós estamos a falar num período em que os juros, como falámos há pouco, são taxas elevadas, o custo de dinheiro é mais alto, a circulação de dinheiro favorece a economia. Permite, por exemplo as compras das minhas matérias-primas serem mais facilitadas, permite com que eu não necessite de crédito bancário da mesma forma, por aí vai. Há uma discussão séria e complicada sobre quais os prazos a adotar, acima de tudo que esses prazos sejam adotados não só pelo Estado relativamente aos seus pagamentos a particulares, como depois entre particulares, e que haja uma fiscalização efetiva de que estes prazos se fazem.
Terceira questão. Nós tivemos as greves dos agricultores nos últimos meses, as instituições europeias até como reação a essas greves têm que apresentar algumas medidas, essas medidas estão muito corporizadas num diploma que tem a ver com o que nós chamamos UTP, as Práticas Comerciais Desleais. É preciso que estas medidas que estamos aqui a desenhar – e aqui os governos têm um papel muito importante – sejam medidas práticas, que tenham impacto, mas que sejam medidas pouco burocráticas. Porque se vamos criar para dar resposta aos problemas, e depois na prática acaba por só a ter confusão a mais e nenhuma resolução… por isso, acima de tudo que as medidas que sejam adotadas, e algumas propostas estão em cima da mesa, sejam mais práticas, aplicáveis, aplicáveis a todos os Estados Membros, como seja uma coisa feita à medida de cada país nas suas dimensões.
A quarta questão. Nós temos um fenómeno em Portugal de há muitos anos de contrafação, falsificações, etc, que é preciso combater, sem dúvida. Mas temos um outro fenómeno chamado copycats, ou as copias parasitárias, que no grande consumo têm um peso relevante, espalhado em todo o tecido e que prejudica quem seriamente trabalha. É um fenómeno que está muito mal legislado, nós precisávamos construir conceitos que depois a lei aplicasse. Que muitas vezes não pode ser só em Portugal, tem que ser de alguma forma europeia, mas aqui estamos preparados para a legislação portuguesa o fazer.
Quinto ponto. Nós entendemos – e estamos a falar de um processo que vamos ter agora com o Portugal 2030, estamos a falar de negociações internacionais – que a marca, e o incorpóreo, o design, a patente, as marcas enquanto marcas, tem que ser uma parte importante daquilo que é o esforço de apoio que o Estado, através dos programas, faça. Eu vou construir uma fábrica nova, paredes, cimento, telhados, máquinas, tudo isso é relativamente fácil de enquadrar, e esquecemos que depois é preciso vender. E muito do vender passa por construção de marca, design, campanhas de programas nacionais. Por isso, fazer com que os programas de apoio adotem uma cultura marca. Perceberem que se nós queremos ter uma produção mais forte, se queremos ter um maior valor, isso precisa desta parte incorpórea, e que os programas de apoio também deem relevância a isto, quer do ponto de vista de tipologia de despesas que possam ser suportadas, quer do ponto de vista do percentual que isto pode representar no total.
Por isso, existir, o que nós chamamos de uma cultura de marca, que não é só uma estratégia das empresas. Que o Estado também faça esse papel de: nós temos programas de apoio que estamos a designar, e temos que pensar nisto. Porque se queremos converter uma produção de garrafas numa produção de valor acrescentado, temos que ser uma marca forte.

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Entrevista

A ANIPLA é agora CropLife e traz novas soluções para a agricultura e produção de alimentos

A ANIPLA mudou e apresenta-se agora como CropLife Portugal, Associação da Indústria da Ciência para a Proteção das Plantas. Mas a alteração não se cinge à denominação. Como CropLife, “deixa de estar fechada apenas no circuito de representação de produtos fitofarmacêuticos e efetiva a sua evolução e crescimento, alargando o seu âmbito de trabalho a outras áreas de atuação da indústria, como as soluções de base biológica, biotecnológica e ferramentas de agricultura digital e de precisão”, revela ao Hipersuper, João Cardoso, diretor executivo CropLife Portugal.

A ANIPLA é agora CropLife e traz novas soluções para a agricultura e produção de alimentosA ANIPLA mudou e apresenta-se agora como CropLife Portugal, Associação da Indústria da Ciência para a Proteção das Plantas. Mas a alteração não se cinge à denominação. Como CropLife, “deixa de estar fechada apenas no circuito de representação de produtos fitofarmacêuticos e efetiva a sua evolução e crescimento, alargando o seu âmbito de trabalho a outras áreas de atuação da indústria, como as soluções de base biológica, biotecnológica e ferramentas de agricultura digital e de precisão”, revela ao Hipersuper, João Cardoso, diretor executivo CropLife Portugal.

A alteração de ANIPLA para CropLife Portugal vem acrescentar novas áreas de atuação. Quais são e o que passa a oferecer a mais aos associados?
A mudança na designação da ANIPLA passou, não só, por uma total mudança na sua identidade e imagem, mas também por alterações muito significativas no seu âmbito de trabalho. Neste momento de transição, decidida a ser uma voz cada vez mais ativa do setor sobre soluções de proteção das culturas no contexto da evolução tecnológica e científica da agricultura, a associação dá um passo em frente e deixa de estar fechada apenas no circuito de representação de produtos fitofarmacêuticos e efetiva a sua evolução e crescimento, alargando o seu âmbito de trabalho a outras áreas de atuação da indústria, como as soluções de base biológica, biotecnológica e ferramentas de agricultura digital e de precisão.
Quando falamos de alargamento de âmbito, falamos de disponibilizar ao público em geral e, especialmente, aos profissionais do setor mais informação, mais espaços de partilha e diálogo e mais oportunidades de contactar com as novas tecnologias aplicadas à agricultura e à produção de alimentos. E isso significa, naturalmente, um maior investimento em projetos e ações de formação e sensibilização.

Vai também permitir abrir a associação a novos associados, de outras áreas?
Sem dúvida. Com esta mudança, temos a expetativa de que a nossa rede de associados possa vir a crescer, integrando neste universo, empresas e entidades que desenvolvem soluções inovadoras em prol da proteção das culturas. Com esta alteração estamos mais musculados e mais preparados para abraçar novas áreas e para ampliar o conhecimento de todos.

A ANIPLA é agora CropLife e traz novas soluções para a agricultura e produção de alimentosOs projetos ‘Smart Farm’, ‘TOPPS’ e ‘Cultivar a Segurança’ terão continuação? Pode resumir os seus objetivos? E quanto ao Sistema Valorfito, que contributo tem dado na gestão de resíduos de embalagens de produtos fitofarmacêuticos, biocidas e sementes?
Os projetos ‘TOPPS’ e ‘Cultivar a Segurança’ mantêm-se como projetos pilares da associação e em cujo desenvolvimento continuaremos a trabalhar enquanto CropLife Portugal. Ambos são projetos ligados à sustentabilidade e à proteção dos recursos naturais – água, ar e solo – sendo o ‘TOPPS’ uma iniciativa mais focada na proteção da água e o ‘Cultivar a Segurança’ mais voltado para a otimização do uso responsável, seguro e sustentável dos produtos fitofarmacêuticos.
Além destes projetos, destacamos ainda a ‘Smart Farm’ da CropLife Portugal, a nossa Quinta Inteligente, que na sua versão virtual conta já com mais 10.000 visitas e que tem sido um contributo essencial para a formação anual de profissionais do setor, sensibilizando-os para a importância das boas práticas e da integração de ferramentas tecnológicas nas suas produções, que contribuem para uma produção de alimentos (cada vez) mais sustentável.
O sistema Valorfito, responsável pela gestão de resíduos de embalagens de produtos fitofarmacêuticos, sementes e biocidas, gerido pelo Sistema Integrado de Gestão de Embalagens e Resíduos em Agricultura, tem registado, ano após ano, excelentes resultados, quer na recolha quer na reciclagem de embalagens e, por isso, tem sido um contributo valioso para as práticas de sustentabilidade do setor agrícola. Mostra-nos que os nossos profissionais estão cada vez mais empenhados em fazer um bom trabalho e em contribuir para a proteção do planeta e preservação dos recursos naturais e prova disso foram os excelentes resultados de 2023, divulgados recentemente, com uma taxa de retoma a atingir os 56,5% e um total de 508 toneladas de resíduos recolhidos e valorizados.

Agora como CropLife, pensa que a organização irá beneficiar de uma maior proximidade às suas congéneres da Europa e de outras geografias? De que forma?
Acreditamos que este era o passo que faltava para nos tornarmos ainda mais próximos da realidade europeia e beneficiarmos dessa proximidade. Na agricultura, como em muitas outras áreas que têm uma influência e impacto direto na vida dos cidadãos, no ambiente, com repercussões sejam elas sociais, económicas ou ambientais, o crescimento e evolução é sempre necessário. E a verdade é que, hoje, a indústria da proteção das plantas desenvolve um trabalho muitíssimo mais amplo do que há décadas atrás – valorizando, como nunca, o suporte e apoio da ciência, investigação e desenvolvimento, promovendo uma alimentação segura e sustentável para todos; os agricultores são hoje mais preocupados, conscientes e motivados para a proteção do planeta e dos recursos naturais no decorrer da produção de alimentos; e a nível europeu as preocupações são também crescentes, comuns e as medidas propostas visam, cada vez mais, a garantia de uma gestão eficiente dos recursos.
Aproximámo-nos daquela que é a identidade e linguagem europeia, mostrando para fora aquilo que somos por dentro: um setor que abraça as soluções que viabilizam sistemas alimentares sustentáveis, um setor que valoriza a formação e capacitação dos profissionais e que acompanha o caminho europeu e as suas ambições, defendendo aquelas que podem ser as melhores práticas para a realidade nacional.

A nível interno, com esta reorganização, a associação terá mais ‘voz’ junto dos decisores governativos, fazendo chegar as preocupações, desafios e contributos dos seus associados?
Acima de tudo, esta reorganização traz consigo a decisão e ambição da associação de assumir um posicionamento ainda mais forte, liderante, transmitindo a ciência e a tecnologia atualmente incorporadas no setor agrícola. A nova CropLife Portugal quer ser a voz do setor sobre soluções de proteção das culturas no contexto da evolução científica e tecnológica; quer ser um parceiro legítimo, competente, empenhado e de confiança para discutir o futuro da agricultura com as instituições nacionais, europeias e partes interessadas; quer ser uma força motriz para contribuições proativas, construtivas e com impacto em diferentes debates sobre políticas e conteúdos; uma associação ágil, capaz de tomar posições e dar contributos tanto do ponto de vista técnico como político.

Entrevista publicada na edição 423 do Hipersuper

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE)

João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE)

Bebidas

“É errado e inútil combater o consumo excessivo ou o alcoolismo apenas pelo aumento dos preços”

João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE), defende que não podemos olhar para as políticas de combate ao alcoolismo ou consumo excessivo apenas pelo lado dos preços ou da eliminação de publicidade ao álcool. A aposta deve passar pela prevenção, sublinha ao Hipersuper.

João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas

Segundo dados divulgados pelo ICAD – Instituto para os Comportamentos Aditivos e as Dependências, há um aumento do consumo de álcool em Portugal, sobretudo entre os jovens, e há quem defenda que uma das soluções passa por um aumento dos preços das bebidas alcoólicas ou por um aumento de preços definido em função da quantidade de álcool presente na bebida. Para os defensores desta ideia, este aumento iria dificultar a compra de álcool, essencialmente pelos mais novos.
Tem sido apresentado o exemplo da Escócia, que desde 2018 tem em vigor uma lei (MUP) que fixa um preço mínimo para a venda de bebidas alcoólicas – de 50 pence (0,57 cêntimos) por unidade de álcool (10ml ou 8g de álcool puro). Um artigo publicado no jornal The Brussels Times, promovido pela spiritsEUROPE, que atua como um órgão representativo para produtores de bebidas alcoólicas com membros que incluem 31 associações nacionais de 24 países, além de 11 grandes empresas multinacionais produtoras de bebidas alcoólicas, com o título “MUP – a half-baked policy which has failed to deliver, but will go on regardless”, refere que não há evidências que esta medida tenha trazido benefícios, indo inclusive mais longe: gerou mais problemas entre os grupos com dificuldades financeiras, que, por exemplo, deixaram de comprar comida para conseguirem comprar álcool.
Fomos ouvir João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE), A ANEBE acredita que não podemos olhar para as políticas de combate ao alcoolismo ou consumo excessivo apenas pelo lado dos preços ou da eliminação de publicidade ao álcool e defende que a aposta deve passar pela prevenção, informação aos consumidores, essencialmente junto dos mais jovens, e que o ideal é existir um equilíbrio entre as medidas de saúde pública e as políticas de proteção social, de forma a garantir o bem-estar de todos os cidadãos.

Tendo em conta a experiência da Escócia e o recente artigo publicado, qual é a posição e como olha a ANEBE para uma possível aplicabilidade desta medida em Portugal?
O relatório agora conhecido sobre a implementação do preço mínimo por unidade de álcool (MUP) na Escócia apresenta várias falhas, tendo já sido reconhecido que a medida, para além de não ter resultado numa diminuição da proporção de adultos dependentes do álcool, trouxe ainda problemas acrescidos, nomeadamente um impacto negativo nos grupos mais vulneráveis.
Temos muitas reservas quanto à sua eficácia e quanto à sua eventual aplicabilidade em Portugal ou noutro país. O que nós defendemos e aplicamos através dos nossos programas de responsabilidade social, é a aposta na prevenção, na informação aos consumidores, essencialmente junto dos mais jovens. É errado e inútil combater o consumo excessivo ou o alcoolismo apenas pelo aumento dos preços. E isso tem sido demonstrado através dos aumentos sucessivos dos impostos sobre o álcool em Portugal, sobretudo na categoria das bebidas espirituosas.

A MUP parece ter um efeito negativo em consumidores com menor capacidade financeira, levando-os a sacrificar outras necessidades básicas como alimentação. Como vê a ANEBE o equilíbrio entre as políticas de preço e a proteção dos grupos mais vulneráveis?
A informação conhecida diz-nos que, muitas vezes, e infelizmente, é isso mesmo que sucede. Entendemos que é fundamental perceber se medidas como a MUP resultem em sacrifícios das necessidades básicas das pessoas e avaliar a viabilidade real dessas medidas, até porque, como hoje já é possível perceber, o fator preço não deve ser a única dimensão de combate ao consumo abusivo do álcool. O ideal é existir um equilíbrio entre as medidas de saúde pública e as políticas de proteção social, de forma a garantir o bem-estar de todos os cidadãos, sem esquecer as imprescindíveis políticas de informação, prevenção e sensibilização dos consumidores. Num país como Portugal, onde apenas é investido 1% do Orçamento do Ministério da Saúde em prevenção das doenças ou de adições, as autoridades de saúde apenas tocam na tecla dos preços. E, como já referi, no nosso caso tem sido contraproducente, porque existe uma distinção entre categorias de álcool, quando na verdade uma grama de álcool é uma grama de álcool, sem distinção entre tipos de bebidas, ou seja, existem categorias de álcool muito acessíveis em termos de preços. Para nós é claro que, em conjunto, temos de fazer muito mais na política de prevenção e conhecimento dos efeitos do consumo nocivo e abusivo do álcool.

A ANEBE menciona a necessidade de focar mais na prevenção e na informação ao consumidor. Que tipo de iniciativas ou programas consideram mais eficazes?
A prevenção e a informação ao consumidor são pilares fundamentais para promover um consumo responsável de bebidas alcoólicas, sendo essencial a manutenção de um diálogo aberto entre o Governo, a indústria, especialistas em saúde pública e representantes da sociedade civil, para encontrar soluções eficazes. O consumo excessivo é uma das maiores preocupações e prioridades de ação de toda a indústria das bebidas espirituosas a nível europeu e da ANEBE em Portugal, que promove iniciativas que educam os consumidores sobre os riscos do consumo excessivo de álcool e promovem escolhas saudáveis. Nesse sentido, criou e desenvolve, com vários parceiros da sociedade civil, diversos programas de prevenção e sensibilização, como o “Beba com Cabeça”, que apela ao consumo moderado dos jovens, sobretudo através de campanhas em festivais de música, festas e encontros académicos, festas Erasmus, etc.. Como é o caso também do programa “Menores nem uma Gota”, que forma e apoia docentes e técnicos em escolas ou associações de intervenção em comunidades locais com novos recursos de promoção do consumo responsável do álcool em menores de idade. Ou do “100% Cool”, um programa de responsabilidade social corporativa, criado há 22 anos, com o objetivo de fazer um combate mais efetivo à sinistralidade rodoviária ligada ao álcool.

Bebidas

“Tenho de deixar uma palavra de preocupação face à crescente loucura sobre o aumento dos impostos sobre o álcool”

O boom do turismo e a maior diversificação de marcas impulsionou o crescimento do mercado das bebidas espirituosas mas a ANEBE tem vindo a demonstrar o seu descontentamento com o aumento dos impostos sobre o álcool que, como João Vargas sublinha, resultou na diminuição de 18,4% da receita fiscal na categoria. A ANEBE considera fundamental a definição de uma taxa que não retire competitividade às empresas portuguesas de bebidas espirituosas e defende o congelamento do imposto.

Quais as principais tendências no consumo de bebidas espirituosas em Portugal nos últimos anos?
O mercado das bebidas espirituosas tem tido altos e baixos nos últimos 15 anos. Iniciámos a década de 2010 com uma descida das vendas e, consequentemente, dos consumos. Obviamente, o boom do turismo e a maior diversificação de marcas, quer portuguesas, quer estrangeiras, impulsionou o crescimento do nosso mercado. Os milhões de turistas que visitam Portugal têm mexido significativamente no dinamismo da nossa indústria. Porém, importa salientar que este impacto do turismo e das vendas não indica necessariamente maiores consumos abusivos dos portugueses. Pelo contrário, os estudos de algumas entidades de saúde são bastante omissos sobre o impacto do turismo nos consumos (que dobra o número de pessoas a consumir no país).
Um outro aspeto relevante está relacionado com o efeito dos produtos premium no mercado. Há maior sofisticação e oferta premium das nossas marcas, mesmo as portuguesas, uma vez que as empresas têm apostado nos últimos anos em melhores produtos, portanto, mais caros, do que em grande volume. O mercado premium em Portugal está a florescer. Por outro lado, o número de operadores com oferta de cocktails e bebidas com maior valor acrescentado e menor teor alcoólico tem sido uma tendência consolidada, assim como bartenders e profissionais de bar que têm crescido e com maior qualidade, graças às nossas escolas de turismo. Ainda, para finalizar, a introdução de novos produtos no mercado, como os RTD’s (Ready To Drink), bebidas com baixo teor alcoólico e onde um cocktail chega a casa de qualquer consumidor já feito, e os produtos “No-Low” Alcohol, produtos sem álcool ou com baixo teor de álcool.

Como olha para o futuro?
Sobre o futuro, tenho de deixar uma palavra de preocupação face à crescente loucura sobre o aumento dos impostos sobre o álcool. Estamos a falar de valores altíssimos, se compararmos com outros países da União Europeia. O IABA – Imposto sobre o Álcool e as Bebidas Alcoólicas – só entre 2023 e 2024 aumentou 15%. Consideramos que este aumento não tem qualquer justificação, tendo inclusive resultado na diminuição de 18,4% da receita fiscal na categoria de bebidas espirituosas e de 25,4% nas introduções ao consumo deste tipo de bebidas no primeiro trimestre deste ano quando comparado com o mesmo período do ano passado, o que pode sinalizar uma tendência preocupante. Estes números demonstram que ninguém tem a ganhar com a subida do imposto, porque esse aumento reflete-se numa subida de preços, que por sua vez anula a capacidade de investimento das empresas, e isso vai ter impactos nas vendas e no consumo, o que se vai refletir numa quebra da receita fiscal.
Perante este cenário, que ameaça a sustentabilidade das empresas, retirando-lhes competitividade, o que prevemos é que a quebra de vendas seja ainda maior este ano, acompanhada de uma diminuição nas introduções ao consumo.
A ANEBE considera fundamental a definição de uma taxa que não retire competitividade às empresas portuguesas de bebidas espirituosas, e defende o congelamento do imposto. Para além de uma imprescindível política de informação, prevenção e sensibilização dos consumidores, que combata eficazmente o consumo excessivo. Temos dinamismo, temos empresas a apostar em Portugal e empresas portuguesas com atividade, precisamos que não nos cortem mais as pernas para podermos florescer, apostar mais em inovação e internacionalização e apoiar o setor do turismo, que é o motor da nossa economia.

Entrevista publicada na edição 423 do Hipersuper

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Entrevista

“O Ministério da Economia necessita ter uma Secretaria de Estado da Indústria”

Constituída em 1987, a FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares reúne empresas e associações que dinamizam este setor fundamental para Portugal. Em 2022, esta indústria transformadora contribuiu para a […]

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Jorge Tomás Henriques, presidente da FIPA

Constituída em 1987, a FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares reúne empresas e associações que dinamizam este setor fundamental para Portugal. Em 2022, esta indústria transformadora contribuiu para a economia nacional com um volume de negócios de 22,4 mil milhões de euros e um valor acrescentado bruto de 3,8 mil milhões de euros. Emprega mais de 112 mil postos de trabalho diretos e cerca de 500 mil indiretos. “Hoje, a indústria agroalimentar portuguesa produz ao nível do melhor que se faz na Europa e pelo resto do mundo”, destaca Jorge Tomás Henriques, presidente da Federação, em entrevista ao Hipersuper.

Em que aspetos a FIPA tem contribuído para a visibilidade da indústria agroalimentar?
Ao longo, sobretudo das duas últimas décadas, a indústria agroalimentar e bebidas tem evoluído de uma forma notória em diversos aspetos. Quer do ponto de vista tecnológico, quer da gestão dos ativos – tem acompanhado a modernização e evolução deste setor que tem acontecido um pouco por todo o mundo e sobretudo na Europa.
Em Portugal foi importante uma primeira fase, a da consolidação da segurança alimentar. A FIPA esteve envolvida numa grande campanha, que promoveu através de vários meios, e que visava assegurar e consolidar as questões da segurança alimentar. Esse foi um caminho que ganhamos. Hoje, a indústria agroalimentar portuguesa produz ao nível do melhor que se faz na Europa e pelo resto do mundo, com segurança e, sobretudo, olhando para as necessidades dos consumidores numa sociedade moderna. E este é um salto qualitativo enorme que este setor deu, a par da modernização de todos os ativos industriais.

Porque, no seu entender, este setor é, ou deve ser considerado, estratégico para Portugal?
Efetivamente, uma das mensagens que temos passado, e tem sido nossa batalha ao longo dos anos, é o facto deste setor não ter sido olhado, nomeadamente pelo poder político, como um setor estratégico. E quando dizemos que é um setor estratégico é porque ele tem todas as condições para acrescentar valor, em primeiro lugar, à produção primária. Tem todo o potencial para produzir mais para consumo interno, com toda a sofisticação que esta indústria assumiu nos últimos anos, diminuindo muitas das importações que fazemos, podendo aumentar as exportações que Portugal tem estado a realizar e que têm sido um dos aspetos fulcrais para este setor. Portanto, o primeiro aspeto que consideramos importante é a valorização da produção primária: a utilização e valorização das matérias-primas. Podermos, ao valorizar a produção primária, fazer um abastecimento de proximidade tanto quanto possível e de acordo com a disponibilidade que este mercado vai ter.
Depois, consideramos que este setor, sobretudo para as zonas mais desfavorecidas do interior, contribui de forma decisiva para o emprego. Já não falo dos aspetos económicos, ou seja, do que este setor fatura e do que contribui para a economia nacional com valor acrescentado bruto. Em 2022, contribuímos com mais de 3,8 mil milhões de euros em termos de VAB. E a faturação, em 2022, segundo o INE, passou já os 22 mil milhões de euros. E emprega diretamente mais de 112 mil pessoas, e indiretamente contribui para mais de 500 mil empregos.

É dos setores que mais emprega em Portugal?
É um dos setores da indústria transformadora que mais emprega, sobretudo se considerarmos todo o emprego indireto ao longo do país.
Mas um dos aspetos determinantes é a sua contribuição para o emprego local, nomeadamente nas zonas do interior onde este setor situa as suas unidades industriais. E, sobretudo, a contribuição para a coesão e para a ocupação do território. Estas indústrias têm uma grande importância em zonas como o Alentejo. Basta dizer que, juntamente com a pecuária, o setor da indústria alimentar contribui com mais de 25% para o emprego no Alentejo. Portanto, estamos a falar de um setor que tem a ver com a utilização do território, uma forma correta e sustentável.

Porém, no âmbito do documento ‘Um Compromisso Nacional para a Indústria Agroalimentar – Prioridades Estratégicas’, entregue aos representantes dos partidos com assento parlamentar, antes das eleições, a FIPA afirma que ‘os últimos governos e representantes do povo na AR não têm olhado para a indústria agroalimentar como setor estratégico para o país”. Que explicações encontra?
Em primeiro lugar, temos de dizer que a economia, nos últimos anos em Portugal, também não tem sido olhada, de uma forma geral, de uma maneira muito atenta e, sobretudo, criteriosa. Pensávamos, relativamente à questão das indústrias transformadoras, que Portugal podia viver alegremente sem uma indústria forte e competitiva. Este foi um erro quer cometemos nas últimas décadas.
Hoje o país necessita de se reindustrializar. Mas para recuperar o tempo perdido ao longo dos anos, precisamos consolidar um conjunto de infraestruturas de que Portugal não dispõe, não olhou para elas atentamente. E, sobretudo, recuperar esta ideia de que temos de produzir a nível industrial. Não foi apenas um problema de Portugal, foi também europeu, nomeadamente com a deslocalização de muitas indústrias para outras geografias. Mas Portugal cometeu um erro ainda maior, porque deixou de olhar de uma forma atenta e construtiva para a sua agricultura e deixou de olhar para a indústria alimentar. E até de alguma forma podemos dizer que confundiu isto tudo. Não só não olhou atentamente como, por outro lado, não gerou políticas que pudessem ser a base de sustentação de um setor como este.
As questões de que falamos hoje – da burocracia, do licenciamento, da desatenção e da desadequação dos últimos anos às políticas agroalimentares – foram, do nosso ponto de vista, um erro estratégico que Portugal criou e do qual tem de sair, no sentido de adequar a sua base industrial às necessidades dos consumidores. E, sobretudo, há uma situação que é crucial: a de melhorarmos a competitividade da nossa economia.

Nesse caso, coloco-lhe duas questões relacionadas com a política fiscal: o IVA zero no cabaz de 44 produtos básicos deveria regressar? E há margem de descida do IVA de 23% para 6% nos produtos agroalimentares? A FIPA defende uma uniformidade de percentagem de IVA cobrado…
Fomos os primeiros a dizer de uma forma clara e objetiva que, nas circunstâncias que estávamos a viver no decurso de uma pandemia, de uma guerra na Europa e da inflação galopante com consequências enormes para as famílias e para as empresas, fazia todo o sentido, naquele momento, naquelas circunstâncias, aplicar o IVA zero a um conjunto de produtos alimentares. Por outro lado, também achamos numa primeira fase que ele se deveria ter prolongado ao longo de 2024, por uma razão bem simples: não só a inflação ainda não baixou para níveis que possamos admitir como seguros e sustentáveis no tempo, como o poder das famílias continua numa enorme baixa histórica.
Esta é uma circunstância. Mas aquela que defendemos ao longo dos anos é a questão do edifício fiscal em sede de IVA dos produtos alimentares. Este é um problema de fundo e que tem, de uma forma determinante, complicado a competitividade deste setor. Olhando para Espanha, e vendo como esta indústria tem sido ao longo dos anos sustentada com políticas que lhe permitem hoje ser competitiva a nível mundial, basta ver a questão fiscal: hoje, na generalidade dos produtos, o IVA em Espanha não está na taxa máxima, uma parte substancial está na taxa reduzida, que é de 4%, e uma outra parte está na taxa de 10%, equivalente à nossa intermédia que é de 13%. E estamos apenas a falar de Espanha, porque se falarmos da média europeia, o nosso IVA dos produtos alimentares está muito acima.
O que nós defendemos, e temos apresentado em cada uma das legislaturas, é a revisão do IVA dos produtos alimentares. Sempre defendemos que os produtos deviam passar para a taxa de 6%. E também dissemos, de uma forma prudente, que isso tinha de ser feito ao longo de uma legislatura. Não é um trabalho para um Orçamento de Estado, é um trabalho de uma legislatura, porque, por um lado, tem de ser reposta a questão da competitividade fiscal, e por outro lado o equilíbrio que hoje não existe neste edifício de IVA construído ao longo dos anos e que, como costumo dizer, é uma manta de retalhos.
Há outra questão sem sentido: colocar na taxa máxima, produtos que são da maior inovação, onde são feitos investimentos enormes. O que acontece é que o tempo passa e em cada ciclo político não tem sido encontrada uma solução para a estabilização desta situação.
É por isso que nós, na legislatura que se iniciou agora, começamos a apresentar aos partidos políticos um documento à cabeça do qual está a questão da adequação da política fiscal à competitividade, quer em termos de IVA, quer em termos dos impostos especiais ao consumo que foram criados para alguns produtos sem nenhum sentido, do nosso ponto de vista. Porque apenas penalizam e não têm nada a ver com a questão da saúde dos portugueses. Por exemplo, foi o que aconteceu com as bebidas refrescantes que para além de estarem já no IVA de 23% ainda foram penalizados com o Imposto Especial ao Consumo (IEC). O ‘pensamento’ do legislador era diminuir o consumo destes produtos, mas a reformulação que tem acontecido ao longo dos anos foi iniciada antes da criação deste IEC. Não foi necessário nenhum imposto para que as empresas começassem a adequar produtos à necessidade dos consumidores. E é o que temos vindo a fazer no setor, em todas as categorias de produtos, ao longo dos anos.

Quais são as expectativas da FIPA face ao Orçamento de Estado para 2024? Que alterações deveriam ser introduzidas, na hipótese de haver um orçamento retificativo?
Nós não temos nenhuma expetativa quanto à estratégia que este governo vai seguir em termos da política económica e, nomeadamente, do Orçamento de Estado. Fizemos as críticas que tínhamos de fazer, achamos que ele não foi tão longe quanto deveria ter ido, nomeadamente em matéria fiscal. Portanto, não temos nenhuma expetativa de que um orçamento retificado que venha agora possa trazer já as alterações que achamos importantes para este setor.
No entanto, com todos os partidos que concorreram às eleições, nomeadamente com os que já tinham assento parlamentar, discutimos um conjunto de prioridades que foram consubstanciadas no documento ‘Um Compromisso Nacional para a Indústria Agroalimentar – Prioridades Estratégicas’ para esta XVII Legislatura. Iremos também apresentá-las aos grupos parlamentares. Queremos discutir com o novo governo e o novo parlamento, uma estratégia séria que vise acompanhar a melhoria da competitividade da indústria agroalimentar. Nós temos vindo a defender um verdadeiro Ministério Agroalimentar, que tenha como visão um país moderno e uma sociedade moderna com exigências qua não têm nada a ver com as de algumas décadas atrás.

Pedem mais diálogo entre o Ministério e a indústria agroalimentar?
Exatamente. Um ministério que ouça, que dialogue e que implemente políticas que sejam verdadeiramente necessárias ao país e privilegiem o entendimento dentro da fileira agroalimentar, utilizando todos os instrumentos que tem ao seu dispor. Privilegiando, naturalmente, a competitividade do setor e adotando políticas que permitam a construção de uma economia sustentável, mas competitiva.
E o que tem acontecido, diria até, nas últimas décadas é que não se tem olhado de uma forma atenta e objetiva para as necessidades do setor agroalimentar no seu todo. Nomeadamente naquilo que são as políticas na fileira, privilegiando o diálogo e a seguir a aplicação de políticas que permitam que o nosso país e a economia portuguesa se modernizem e possam gerar maior competitividade, por um lado, e, por outro lado melhorem a produtividade.

Ao falar-se em políticas para a indústria agroalimentar, há que referir os apoios no âmbito do PRR e do Portugal 2030. A FIPA pede uma adequação destes dois programas ao setor. Que tipo de adequação?
Em primeiro lugar, achamos, e tivemos ocasião de o dizer publicamente: o PRR não olhou de uma forma objetiva para as necessidades da economia, nomeadamente, para as das empresas. De uma forma geral, o que foi dito e feito, foi um PRR que privilegiou, sobretudo, o setor público e não atendeu às necessidades das empresas, nomeadamente às do setor da indústria alimentar. Desde logo, nos apoios necessários à inovação. Mesmo na área da digitalização, achamos que as agendas mobilizadoras criadas não são as necessárias para transformar o país de uma forma decisiva.
Quando dizemos que é necessário um maior número de apoios, estamos a falar numa série de áreas, e não apenas do ponto de vista financeiro. Estamos a falar da construção de políticas que verdadeiramente permitam transformar-nos num país moderno, capaz de responder a longo prazo aos desafios da sociedade. Achamos que isso não tem sido feito. Ou seja, as políticas que têm sido construídas nos últimos anos não são políticas estruturais que visem a transformação do país.

São imediatistas?
Têm um carater imediatista, sem dúvida alguma. E, sobretudo, visam responder a determinadas reivindicações momentâneas. O que defendemos é uma estratégia de longo prazo, uma consolidação de uma visão estratégica para o país. Achamos que o quadro legislativo que tem sido criado nos últimos anos não é eficaz. A questão da burocracia continua a ter um peso enorme nos constrangimentos que o país vive e que, naturalmente, afetam esta indústria.
Basta referir a questão do licenciamento industrial, a forma como é complexo, como se estende por um tempo que não é o tempo da indústria, que não é o tempo dos investidores. E se ainda por cima, como acontece neste setor, há a necessidade de ter aprovações ambientais, então ainda o processo demora mais. E Portugal, neste capítulo, precisa continuar a atrair investimento estrangeiro, investimento que traz atrás de si, inovação e tecnologia.
Ora, o tempo que é gasto em Portugal com a burocracia – com as questões que se prendem ao licenciamento, com todas as questões relacionadas com a justiça e a apreciação de determinados casos que se prolongam sem uma noção clara de qual é o tempo do investidor – prejudica naturalmente a atração de investimento. Que é um dos aspetos importantes para a continuação da modernização de um setor que tem de inovar diariamente.
Portanto, achamos que os apoios, quer em termos de um quadro financeiro, quer depois em termos de um quadro legislativo, não são os adequados às necessidades de um setor como o nosso.

O que devem priorizar as políticas públicas de incentivo à inovação no setor?
Os incentivos públicos para apoio às empresas devem promover a compra dos serviços às entidades do sistema científico e tecnológico nacional. Esse é um dos aspetos importantes e não é isso que neste momento acontece.
Da mesma forma que deve apoiar e consolidar a articulação com as outras entidades de reconhecido interesse estratégico para o país. Permitir a adequação e a aproximação às universidades, de onde sai muita da investigação e da inovação que é produzida. Apoiar, sobretudo, mecanismos que visem a deslocalização de todo este processo do sistema de inovação e tecnológico nacional. No fundo, o que estamos a defender é uma questão de simplificação dos processos, de simplificação do acesso das candidaturas das empresas aos diferentes apoios no sistema tecnológico nacional.
O PRR já vai tarde e o que agora defendemos é que o Portugal 2030 deve corrigir todas as dificuldades e, sobretudo, a falta de objetividade que em muitas circunstâncias o Portugal 2020 apresentou. As empresas que poderão vir a concorrer ao Portugal 2030, vão ter eventualmente uma última oportunidade. E esta oportunidade não pode ser desperdiçada. Portanto, o sistema tem de ser desburocratizado. Não está em causa a questão da fiscalização dos apoios concedidos, da correta fiscalização dos processos, dos meios e da documentação, mas o que nós referimos é que os apoios às candidaturas e, sobretudo, a simplificação em algumas matérias dos processos de candidatura, não se venham a complicar ainda mais.
Portugal, no setor da indústria alimentar e bebidas, precisa continuar a investir em inovação. E, sobretudo, há uma outra questão que temos referido: o tempo da inovação. Em Portugal, a inovação demora muito tempo a chegar ao mercado. Quer pela forma como está estruturado o mercado, quer pelas circunstâncias em que muita da inovação demora a ser colocada em prática. Não estamos isolados no mundo a inovar, a lançar novos produtos no mercado. Estamos a competir com outros concorrentes, que são poderosos, que têm meios financeiros e disponibilidade a nível da investigação, e nós não podemos desperdiçar os meios que estão colocados à disposição de Portugal.

A inovação caminha a par com a sustentabilidade, com a ‘agenda’ ESG. A indústria agroalimentar portuguesa está a preparar-se a tempo para a adoção dos fatores ESG?
Eu começaria por dizer que a indústria agroalimentar tem conseguido sempre, em autorregulação, fazer muitas das coisas que estão nos objetivos ESG. Quando falamos da sustentabilidade, das boas práticas, foram as empresas que começaram esse caminho há já muitos anos. Claro que é um novo desafio que se vai colocar a muitas das empresas, nomeadamente na questão da internacionalização, e, naturalmente, têm de se preparar. Na FIPA, estamos a trabalhar em conjunto com a CIP na construção de uma estrutura que permita a formação das empresas para a resposta a estes novos desafios. Estamos a trabalhar a área da formação de maneira que, no momento em que seja necessário a todas as empresas responderem, o possamos fazer.

No documento ‘Agenda 2030’, a FIPA enumera quatro estratégias para um percurso inovador: investimento em investigação, desenvolvimento e inovação; capacidade de assegurar o abastecimento e de gerar valor acrescentado a partir desse potencial produtivo; a digitalização da indústria; a sustentabilidade ambiental. É este o caminho para esta indústria continuar a ser inovadora e competitiva?
A questão da inovação, a questão do aprovisionamento e do abastecimento, a questão do abastecimento de proximidade com a criação e o melhoramento de infraestruturas na sua adequação às necessidades de um setor como este, são absolutamente determinantes. Nós sabemos bem as dificuldades que Portugal tem tido nos últimos anos, quer na pandemia, quer com a invasão da Ucrânia pela Rússia. Dificuldades no abastecimento de matérias-primas que não temos capacidade, nem vamos ter nunca, de produzir em quantidade necessária, dificuldades nos portos nacionais, quer para as cargas, quer para o aprovisionamento dessas matérias-primas…

O que é necessário, no imediato? Maior capacidade dos portos nacionais? Melhor interligação entre portos nacionais e outros portos europeus?
A questão das infraestruturas portuárias tem de ser revista. Têm de ser melhoradas, os portos têm de ser adequados às necessidades. No porto de Aveiro é necessário fazer um trabalho profundo e penso que está considerado no plano nacional – o de melhorar as capacidades do porto para descarga de navios de maior tonelagem.
No porto de Lisboa, a questão da Silopor (empresa pública de silos portuários) leva mais de duas décadas sem estar resolvida, nem a sua privatização, de maneira a quer tenha uma gestão eficaz e não seja sujeita a interrupções por falta de aplicação de políticas relativas a essa empresa. A demora neste tipo de decisões tem levado a que, num determinado momento tenhamos de fazer um enorme esforço no sentido de procurarmos noutras geografias o aprovisionamento que fazíamos, como por exemplo, na Ucrânia. Foi um trabalho difícil, porque foi preciso estocar em Portugal e eram necessários apoios nesse sentido, que não aconteceram. E, agora, bem recentemente, quando o trabalho de aprovisionamento estava feito, houve a dificuldade de descarregar e armazenar no porto de Lisboa. Não faz sentido nenhum que esta situação se continue a manter.
Os portos precisam também adequar a sua gestão às necessidades de determinados setores, em particular as do setor da indústria agroalimentar. Quando falamos nas infraestruturas portuárias, achamos que elas são o cerne de uma questão que tem afetado alguns dos nossos setores, como o da panificação, que tem sido um dos mais afetados com a questão das descargas e com o aumento de custos que isso acarreta. Porque cada dia que um navio fica à espera de descarregar, são custos acrescidos que não são passíveis de serem transmitidos ao consumidor e têm de ser suportados pelo setor que está a fazer essa importação.

Uma melhor rede ferroviária também seria importante para esta indústria?
Naturalmente que sim. Precisamos olhar para as questões logísticas, os centros logísticos. Onde vamos querer implantá-los, por forma a que não concentremos tudo num único sítio com consequências como já vimos nos últimos anos que podem ser bastante constrangedoras quando se dá um episódio qualquer de bloqueio a uma destas infraestruturas e o país fica prisioneiro dessa localização.
Por outro lado, é necessário adequar a rede ferroviária de ligação dos portos aos principais centros de produção. Isso tem sido muito falado, continua a ser discutido, mas nós temos ainda muitas dúvidas sobre a verdadeira política de transportes ferroviários de mercadorias, nomeadamente na sua ligação com a Europa.

Tem referido o contributo da indústria agroalimentar para o todo das exportações nacionais. Como olha a FIPA para a internacionalização deste setor? O que o torna mais competitivo internacionalmente?
Em 2023, o país faturou 7.526 milhões de euros em exportações e cresceu, mesmo num momento difícil, 6,86% face ao ano anterior. O que quer dizer que continuamos a trabalhar no sentido de atingirmos a meta que identificamos de 10 mil milhões de euros num curto espaço de tempo, com vista a tornarmo-nos num país verdadeiramente exportador neste setor.
Para isso, temos produtos adaptados às necessidades dos consumidores nas geografias para onde exportamos. Estamos a conquistar, em primeiro lugar, pela qualidade dos produtos. E pelo seu packaging inovador e diferenciado em relação a muitas outras geografias. O nosso clima, a nossa agricultura e a nossa tecnologia têm conseguido produzir produtos em sabor e qualidade que são apreciados por este mundo fora.

Mas para alcançar a meta 10 mil milhões de euros, de que apoios do Governo necessita este setor?
São bem conhecidas as áreas onde temos vindo a crescer de uma forma sustentada. De uma forma não tão rápida quanto desejaríamos, mas também é verdade quer as políticas de apoio à exportação que têm sido geradas nos últimos anos no país, não são as necessárias para tornar este setor cada vez mais forte. Resiliente já ele é, mas precisa de apoios. Nomeadamente no que tem a ver com barreiras alfandegárias em muitas das geografias para onde estamos a exportar. São barreiras que continuam perpetuadas no tempo e que não ultrapassamos.
E aí está o papel do Estado, porque é o único que o pode fazer: continuar a trabalhar, muito mais do que tem feito até agora, no sentido de quebrar essas barreiras alfandegárias que são impostas a muitos dos produtos nacionais em geografias que seriam vitais para Portugal, para melhorar as exportações. Esse trabalho é extremamente importante e tem de ser mais robusto. E também uma estrutura do Estado diferente. Estamos a falar dos governos na sua articulação e no seu diálogo com as organizações que se dedicam a apoiar a promoção externa. Nós necessitamos de um Ministério da Economia forte e que disponha de todos os instrumentos que lhe permita fazer esse trabalho na promoção externa. Há instrumentos para a promoção externa que não podem estar repartidos por vários departamentos, com as consequentes ineficiências que daí podem advir.

Nesse sentido, para a FIPA, que incentivos são necessários no imediato?
É preciso rever o edifício fiscal. Os instrumentos fiscais de apoios e incentivos à internacionalização têm de ser criados. E eles não existem. Não se olha com atenção para esta matéria. Aliás, todo o edifício fiscal que temos em Portugal não é promotor do crescimento, do apoio às empresas. É um instrumento caçador daquilo que as empresas geram e que necessitam de reinvestir na sua atividade. E todo esse reinvestimento, seja em termos internos, seja em termos de internacionalização, não é premiado pelo nosso edifício fiscal.

Quais são, atualmente, os principais mercados importadores da indústria agroalimentar portuguesa?
Nós estamos muito concentrados na Europa, os nossos principais mercados estão na União Europeia. O nosso principal cliente é Espanha, quase com 30%. Isto significa que temos de continuar a desenvolver políticas para fora da UE. Por exemplo, estamos a conseguir ultrapassar algumas dificuldades colocadas por esta crise que atinge alguns países, com a recessão que estão a viver. As nossas exportações estão a crescer, mas é um sinal de que temos de continuar a procurar outras geografias.
A nossa ambição de crescer para mercados como os Estados Unidos da América é hoje, mais do que nunca, essencial para que possamos assegurar a sustentabilidade das nossas exportações. As geografias são aquelas para onde as empresas se sentem mais vocacionadas para exportar. O crescimento em outros mercados potenciais, vai ter como necessidade o apetrechar de políticas e os apoios, quer pelo AICEP e por todos os outros instrumentos, sejam eles diplomáticos ou outros.
Há mais mundo para além da Europa e também não podemos estar confinados a pequenos mercados com grandes dificuldades, em África. Ou seja, a ambição de quase todos os industriais do agroalimentar, desde o início do século passado, foi entrarem nos EUA. Mas estar nos EUA, no Canadá não é para quem quer, é para quem pode, quem tem capacidade de investimento num mercado difícil, desafiante, com legislação complexa. E é aqui que as políticas de apoio à promoção externa se têm de vincar.

Quais são as principais preocupações da indústria alimentar e bebidas para os próximos quatro anos?
Precisamos de estabilidade interna e de políticas governamentais verdadeiramente direcionadas para fazer crescer a economia, melhorar a competitividade e, com isso, conseguir satisfazer as necessidades das empresas e do povo português. Isso é crucial, sem isso não iremos fazer nada, nem nos próximos quatro meses, nem nos próximos quatro anos. Sem tacticismos, sem questões partidárias. E quando falamos em cadeia de valor, temos de falar em diálogo dirigido a um objetivo comum.

Pensa que os governos não têm consultado as organizações industriais tanto quanto deveriam? Faria sentido existir um conselho consultivo da indústria nacional?
Já houve vários momentos em que a indústria foi ouvida. Existem alguns instrumentos, nos últimos anos, que não têm funcionado. Desde logo, na cadeia de valor, a PARCA (Plataforma de Acompanhamento das Relações na Cadeia Agroalimentar). Fomos um dos reivindicadores e promotores, quando a PARCA foi criada, da necessidade de um núcleo de discussão das questões na cadeia de valor agroalimentar. Este órgão necessita reunir periodicamente, e não quando o governo decide apresentar o que quer que seja – e isso é raro.
Quanto à questão de um conselho consultivo, eu diria até mais: o Ministério da Economia necessita ter uma Secretaria de Estado da Indústria. O que nós esperaríamos deste Governo é que tivesse uma Secretaria de Estado da Indústria e não uma Secretaria de Estado disto, daquilo, e mais aquilo, e mais nada.
Não é possível operar quando um membro do Governo tem uma data de pastas para as quais não tem tempo, nem disponibilidade para as olhar com atenção, e, portanto, alguma coisa fica para trás. Ora, se há alguma coisa que torna absolutamente necessária esta articulação, é a questão da indústria. Mas eu resumiria tudo isto dizendo: o maior desafio para este setor e para Portugal, nos próximos quatro anos, é a estabilidade e políticas adaptadas ao crescimento.

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Entrevista publicada na edição 422 do Hipersuper

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Marta Castro, head of brand & marketing da Wells

Marta Castro, head of brand & marketing da Wells

Distribuição

“Queremos ter um papel ativo no bem-estar em Portugal”

Em entrevista ao Hipersuper, Marta Castro, head of brand & marketing da Wells, fala sobre a campanha que quer “riscar todos os nãos” da vida das mulheres e de como a Wells se posiciona como um influente agente de mudança no debate sobre o bem-estar feminino.

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Marta Castro, head of brand & marketing da Wells

A Wells quer “riscar todos os nãos” da vida das mulheres, reforçando o compromisso da empresa em ser uma voz ativa na promoção do bem-estar das mulheres.
Com o lançamento de uma ambiciosa campanha institucional, a maior desde o lançamento da marca, a Wells não só traz à tona discussões sobre temas sensíveis como a menopausa e a puberdade, mas também quer desafiar e eliminar estigmas associados a estas fases da vida feminina. A campanha, que conta com a voz (e apoio) da artista Marisa Liz, quer eliminar a expressão “não fica bem”, frequentemente associada a normas e expectativas sociais impostas às mulheres.
Este objetivo é apoiado por várias iniciativas, incluindo o podcast “Não Fica Bem falar de…”, apresentado por Jessica Athayde, que pretende abrir diálogos sobre as várias fases da vida das mulheres e conta com a participação de algumas figuras públicas e especialistas. Adicionalmente, a criação daquele que é o maior site informativo sobre a menopausa em Portugal, liderado pelo médico ginecologista Joaquim Neves e que conta com a contribuição de outros especialistas, reforça o objetivo de informar e educar, proporcionando informação essencial para a compreensão deste tema ainda considerado tabu.
A Wells planeia investir 3 milhões de euros ao longo de 2024 em diversas ações que promovam a saúde e o bem-estar feminino. Estas incluem o desenvolvimento de um grande estudo sobre a Menopausa, cujos resultados serão apresentados em breve, reforçando um compromisso: o conhecimento e a promoção de uma mudança cultural significativa.
O Hipersuper conversou com Marta Castro, head of brand & marketing da Wells, sobre esta campanha e o impacto esperado na sociedade e na vida das mulheres em Portugal. Com uma abordagem que transita pelo espectro da vida feminina, da puberdade à menopausa, a Wells posiciona-se como um influente agente de mudança no debate sobre o bem-estar feminino. Um papel que a diretora de marketing da marca da Sonae assume com entusiasmo e orgulho.

Começava pelo início de todo este caminho. O que pensaram quando idealizaram esta campanha?
Primeiro, no compromisso da Wells com o bem-estar, que existe desde a sua essência. Nós somos uma marca de bem-estar e a nossa missão é democratizar o acesso ao bem-estar. Aliás, nós temos como propósito e acreditamos que todos têm o direito a sentirem-se bem, está na génese da nossa existência.

Este território nasce de…
De um trabalho muito profundo que nós fizemos. Começámos, há cerca de um ano, a avaliar qual é que era a área que a marca devia falar. Nós já trabalhámos muito a parte da natalidade,  onde aliás temos um projeto emblemático em Portugal que é o Kit Baby Wells, lançado em 2018 e que superou todas as nossas expectativas. Na altura falávamos em chegar a 20% dos nascimentos… nós chegámos todos os anos, e consecutivamente continuamos a chegar, a mais de 50% dos nascimentos em Portugal, portanto vê-se a relevância do kit. Tínhamos um trabalho muito grande na maternidade, vários podcasts também feitos nesta área, muitos conteúdos, muita informação, criámos efetivamente uma comunidade.  E, no fundo, agora queríamos perceber qual é que era o território onde a marca devia trabalhar além da maternidade.
E o que acontece é que nós, olhando para os nossos clientes, e tendo em conta a nossa entrada na área da beleza, onde chegamos a um target mais abrangente, com o envelhecimento da população e sabendo que o nosso core de clientes está entre os 35 e os 55 anos, começámos a perceber que tínhamos que olhar para a mulher de uma forma muito mais abrangente.

Marta Castro, head of brand & marketing da WellsAgora ‘abraçam’ mais etapas da vida da mulher…
Foi aí que definimos este território, do acne, ao envelhecimento, da puberdade, à menopausa, passando pela maternidade. Temos propriedade para falar, os produtos, os serviços, uma oferta e os clientes nestas idades e, portanto, era mesmo muito importante falarmos nisto. E foi, ao definirmos este território, que poderá depois vir a ter vários projetos de bandeira, parámos, isto foi no final do ano passado, e fomos olhar para dentro. Um processo que envolveu toda a equipa. Queríamos começar a trazer este tema quando tivéssemos a garantia que, de facto, tínhamos uma oferta que fizesse sentido.
Fomos olhar para a gama e é engraçado, na altura, escrevíamos menopausa na página da Wells e apareciam três ou quatro artigos, porque, por acaso, estavam registados com menopausa. Nem a nossa gama de Skinerie, que é uma gama específica para menopausa, aparecia porque não estava identificado assim. Portanto, foi um trabalho grande, que envolveu olhar para a gama, as áreas comerciais tiveram também com os fornecedores a ver que produtos fariam sentido entrar, os serviços, etc.

E porquê esta escolha? Porquê a menopausa?
A menopausa, nesta altura, é mais relevante porque é a área onde, de facto, há menos informação em Portugal.

Corrija-me se estou errada, a Wells, sem esquecer o seu negócio, quer liderar esta mudança de mentalidade e trabalhar com base neste propósito?
Queremos. E como uma marca da Sonae queremos ter um papel ativo. Falamos muito de desenvolvimento económico e social, não é? Na Wells queremos, efetivamente, ter um papel ativo no bem-estar em Portugal. O tema do giving back to community é importante.
Nós sentimos, por um lado, a responsabilidade de uma marca que, enquanto Wells, tem 14 anos e alguma dimensão, portanto, achamos que temos essa responsabilidade. Por outro lado, vemos também que, cada vez mais, os consumidores valorizam as marcas que têm este tipo de papel.
Já não é suficiente para o consumidor uma marca oferecer os melhores produtos, os melhores serviços e o melhor preço. Isso é a base, não é? E isso nós já o garantimos e trabalhamos todos os dias para isso. Isso não há dúvida e é completamente o nosso ADN: os melhores preços, os melhores produtos, os melhores serviços. Isso é aquilo que nós trabalhamos. Acreditamos que o consumidor pede mais e nós também queremos dar mais. Um exemplo disso é este estudo grande que nós estamos a fazer na área da menopausa.

Já tem data de lançamento?
Em princípio vamos lançá-lo no primeiro semestre deste ano. Já temos o estudo feito. Aliás, os conteúdos que nós temos no site já decorreram muito das aprendizagens.

Esta informação que querem que chegue às mulheres e aos homens, de todas as idades, foi pensada também para combater a desinformação que tem marcado os nossos dias?
Foi muito tida em conta, muito do ponto de vista, exatamente, de pôr toda a gente a conversar. Por dar muita visibilidade, e o podcast é muito virado para mulheres, como é óbvio, mas é para todos. A decisão de fazermos uma grande campanha de televisão é exatamente para envolver todos.
Nós começámos a sentir e as conversas foram surgindo. Foram tão ricas e é tão gratificante para nós, vermos que, de facto, estamos a fazer alguma coisa que faça sentido.

Em relação ao podcast, é importante mostrar que acontece a todas as mulheres?
É importantíssimo puxarmos as figuras públicas, pois figuras públicas são role models, não é? E nós sabemos, que quando a Bumba na Fofinha, a Jéssica Athayde e a Beatriz Gosta, toda essa geração chegar à menopausa, já não vai ser precisa esta conversa, porque elas próprias vão fazer isso, porque elas próprias fizeram o seu caminho. Por exemplo, a maternidade… Eu lembro-me, quando eu tive a minha primeira filha, eu cheguei a casa e disse ‘o que é que é isto?  Ninguém me contou’. E agora já não é assim, já se fala cada vez mais este tema da normalização, da conversa, etc. E porque algumas figuras públicas falaram!

É importante normalizar a menopausa…
É isso, é normalizar este assunto, é isso que nós queremos. É que não queremos que as mulheres cheguem à menopausa com o ‘ninguém me contou’. E há outro outro ponto que o torna bem mais difícil do que na maternidade. A maternidade, é uma coisa boa, não é? O nascimento de um bebé. A menopausa está associada ao fim produtivo da mulher e ao envelhecimento. Portanto, ninguém quer!
Há um caminho grande, até porque há um envelhecimento grande da população, e é essencial que se normalize.
E é para nós muito importante, que somos uma marca de retalho no segmento de saúde, bem-estar e beleza, que a informação seja credível, fidedigna e científica.

Marta Castro, head of brand & marketing da WellsVão lançar novos produtos?
Tivemos este ano todo as áreas a olhar para o ‘seu interior’.  A área comercial trabalhou todas as gamas: desenvolvemos a da menopausa e também a gama na área da puberdade, os copos e as cuecas menstruais, que agora são uma grande tendência. Mas é uma coisa que não pára, não é?
Na parte de marca própria também, vamos continuar a desenvolver cada vez mais produtos. Vamos lançar uma marca exclusiva de produtos de higiene íntima com nome giríssimo e que em breve vai sair, e que acreditamos também ser super relevante.

Na vertente de serviços também podemos esperar mudanças?
Vamos olhar também para os serviços. Estivemos a rever a nossa oferta na área de nutrição e temos agora consultas que são adaptadas às várias fases da vida.
Temos consultas de emagrecimento para quem quer emagrecer, mas temos consultas de nutrição de maternidade, para ajudar também no acompanhamento nesta fase. E temos consultas de nutrição no pós-parto para ajudar também. E também consultas nutricionais da menopausa.
Nós não queríamos fazer uma campanha de marketing a falar sobre um tema. Nós queríamos que a Wells entrasse de uma forma estruturada nesta área. E marketing, de facto, é isto.

Há outros temas a falar?
Há tantos outros temas para falar. O tema da maquilhagem, por exemplo, com tantas miúdas envolvidas. Há tantos outros temas que são importantes falarmos.
Não podemos ir a todo lado, claro, mas tenho uma vontade imensa de fazer coisas novas, estou constantemente a falar e eternamente a dizer ‘temos que abordar isto, temos que abordar aquilo’.
Acredito muito, naquela perspetiva de marketing a dois tempos, que é fazermos a ativação de vendas por um lado, que é uma ativação que é importantíssima – é importantíssimo continuar a posicionarmos enquanto líderes em preço, em promoção, em gama, em produtos, em serviços. Mas, por outro lado, trabalhar a construção de marca, que é mais longa, mas que traz muito valor também para o acionista, não é? Porque a marca também, o brand equity, traz muito valor.
Trabalhar muito bem estas duas componentes, acho que é o que, para mim e enquanto responsável desta marca, faz mais sentido.

A nível de evolução de marca e de lojas: vão mudar a forma de chegar ao vosso cliente? Mais ativações na loja ou aposta no online…

Temos uma estratégia omnicanal muito bem desenhada e muito clara. Acreditamos claramente que o cliente omnicanal é o cliente mais valioso, mas sabemos que o percurso do cliente cada vez mais é on e off. Não existe o cliente online, nem o cliente offline. Existe o cliente que compra online e pede para entregar na loja, ou o cliente que chega à loja com uma indicação e leva outro produto. O que nós acreditamos em termos de futuro de lojas é cada vez mais num espaço de bem-estar integrado e que inclui tudo: desde a beleza à saúde e à ótica.

Uma loja cada vez mais eclética onde posso comprar um comprimido para a dor de cabeça ou uns óculos, por exemplo…
É assim que nós queremos estar no mercado, como uma one stop shop para todos os produtos de bem-estar. Desde a suplementação, que é muito importante para nós e que é uma tendência, desde a parte de saúde com os medicamentos, que é um grande gerador de tráfego, como depois a área de beleza, que é muito importante, e a ótica.

A área de beleza tem crescido?
Tem ganho e tem sido uma área de grande aposta nossa. É uma área no online muito importante e o que nós estamos a fazer agora é abrir cada vez mais lojas com os três A’s. Já temos 20 lojas e queremos abrir, em média, 15 novas por ano e cada vez mais sempre nesta ideia…

Entre totalmente novas lojas e as que estão a reestruturar?
Não, 15 novas.

Vão abrir lojas de rua numa lógica de próximidade?
Abrimos em Braga recentemente, no centro histórico de Braga, no Rato em Lisboa e temos também previsto uma grande abertura no centro de Lisboa no final deste ano, portanto estamos mesmo muito focados em abrir lojas nos centros das principais cidades.

Trabalhar o eixo da responsabilidade social, é um orgulho para vocês enquanto, neste caso, trabalhadores da Wells?
É um orgulho gigante. Acho que podermos fazer aquilo que nós acreditamos, ou seja, podermos trabalhar, vender produtos e serviços, e ainda contribuir para a sociedade onde nós estamos e deixar um futuro melhor para as gerações seguintes.
Esta campanha está a chegar a muita gente, tenho raparigas a virem de licença de maternidade a dizer ‘que bom que estou a trabalhar numa empresa que diz isto’, portanto, eu acho que há um orgulho coletivo.

Seguem seguros do vosso caminho..
Somos a marca de bem-estar de referência em Portugal. Queremos continuar ao lado dos clientes.Percebemos muito bem o cliente, sabemos quais é que são as suas dores. Conseguirmos, por um lado, ajudar com produtos e serviços e, por outro lado, ajudar a normalizar, a sensibilizar e a informar sobre temas que são relevantes. Portanto, vamos querer sempre trabalhar nestes dois vetores. O vetor económico e o vetor social. E é isso mesmo aquilo que nos preocupa, que nos move e que nos dá energia.

“Sabemos que em ciclos de retração a marca própria é muito importante”

O preço é cada vez mais importante. Como é que gerem entre a marca própria/exclusiva e as marcas a que estamos habituados?
Nós vamos sempre continuar a apostar nas marcas. Aliás, a grande vantagem da Wells é a diversidade, é a abrangência da gama. Mas também estamos a investir muito na marca própria. Sabemos que em ciclos de retração a marca própria é muito importante.

Marca própria que também fez o seu caminho e ganhou protagonismo…
Dou o exemplo de uma marca exclusiva nossa, que é a Skinerie, uma marca dermocosmética, e que é um dos produtos mais vendidos.
Vamos lançar, como lhe disse, uma linha especial para higiene íntima.
Temos a Bloom, que é uma marca muito gira, muito jovem, cheia de muito Tik Tok. Temos a marca Baby Wells, que é uma marca que é super reconhecida pelas mães. As nossas marcas já ganharam inclusivamente o produto do ano, portanto, há uma aposta muito grande nas nossas marcas exclusivas.

Entrevista publicada na edição 422.

 

 

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Yvan Mendes, marketing manager Terra Nostra, em entrevista ao Hipersuper

Yvan Mendes, marketing manager Terra Nostra, em entrevista ao Hipersuper

Alimentar

Terra Nostra: “A nossa ambição é sermos a marca de laticínios mais sustentável do mundo”

A Terra Nostra, marca do grupo BEL Portugal, reforçou o compromisso para com a sustentabilidade ao redesenhar as embalagens da sua gama de produtos. Às diversas soluções apresentadas em 2023, junta-se agora a nova embalagem Eco-Design, assente nos princípios da sustentabilidade de ‘Recusar, Reduzir e Reciclar’. “Nós somos pioneiros e estamos sempre à procura do que a indústria tem para nos dar”, sublinha Yvan Mendes, marketing manager Terra Nostra, em entrevista ao Hipersuper.

Yvan Mendes, marketing manager Terra Nostra, em entrevista ao Hipersuper

A Terra Nostra, marca do grupo BEL Portugal, reforçou o compromisso para com a sustentabilidade ao redesenhar as embalagens da sua gama de produtos. Às diversas soluções apresentadas em 2023, junta-se agora a nova embalagem Eco-Design, assente nos princípios da sustentabilidade de ‘Recusar, Reduzir e Reciclar’. “Nós somos pioneiros e estamos sempre à procura do que a indústria tem para nos dar”, sublinha Yvan Mendes, marketing manager Terra Nostra, em entrevista ao Hipersuper.
A decisão de adotar embalagens Eco-Design na gama do queijo de pastagem fatias significou a redução dos materiais usados para a sua produção e a eliminação de outros, como os separadores. Em apenas um dos produtos da gama vai poupar, ao planeta, 20 toneladas de material de embalagem por ano, revela também  Yvan Mendes.

Que medidas de sustentabilidade estão em vigor na empresa como um todo?
Atualmente temos várias medidas de sustentabilidade ao abrigo do Programa Leite Vacas Felizes, temos o projeto piloto de agricultura regenerativa, temos os 365 dias de pastagem com uma pegada carbónica cerca de 30% abaixo das vacas estabuladas.
Temos medidas de sustentabilidade ao nível do packaging. No leite de pastagem estamos a falar de menos 2.8 toneladas de plástico por cada milhão vendido no ano passado. Com a incorporação de 35% de material reciclado temos uma poupança de quatro toneladas de plástico virgem.
Na Terra Nostra manteiga houve menos 1.3 toneladas/ano de papel não reciclável, menos 2.6 toneladas/ano de alumínio e 4% a menos de consumo de materiais face ao ano anterior. A icónica Bola Inteira era embalada num papel celofane e passou a ser embalada num papel compostável.
E agora com o programa do ‘Eco-Design’, por exemplo, nas embalagens de queijo de pastagem original fatias, reduzimos em 35% o seu tamanho e retiramos o que não era preciso, como os separadores. Isso poupa 20 toneladas de material de embalagem por ano no planeta: o tamanho de uma baleia azul. Já no queijo de pastagem fatias Light, os separadores, que não podem ser retirados, são compostáveis.
Toda esta abrangência de sustentabilidade tanto da marca, quanto do Grupo, é transversal.

Como assentam nos princípios de sustentabilidade de ‘Recusar, Reduzir e Reciclar’, as novas embalagens ‘Eco-Design’ foram projetadas para a circularidade?
Sim. ‘Recusar’ é olharmos para o nosso projeto de embalagem e perguntarmos: o que posso recusar daqui? Recusamos, por exemplo, os separadores. ‘Reduzir’ passa por diminuir o tamanho da embalagem, o espaço que está lá dentro, o máximo possível. ‘Reciclar’, porquê? Porque, por exemplo, ao serem compostáveis, acabam por voltar a regenerar. Por outro lado, ao serem recicladas estão aptas a serem transformadas em mono material.

Referiu a compostagem. Como surgiu essa preocupação?
A nossa ambição é sermos a marca de laticínios mais sustentável do mundo. Nós somos pioneiros e estamos sempre à procura do que a indústria tem para nos dar. Não abdicamos da segurança alimentar, esse é o nosso foco. Mas aquilo que nos é permitido fazer a nível mundial, no pioneirismo de embalagens, nos programas, nós fazemos. Foi o que fizemos com o Programa Leite Vacas Felizes, em 2015. Desenhado por nós, foi o primeiro programa nacional em parceria, auditado externamente, e de que temos muito orgulho. É essa a nossa filosofia: querer sempre marcar no rumo da sustentabilidade. Não é vender apenas queijos, é ser a marca de laticínios mais sustentável do mundo.

O que têm de sustentável e de inovador, as embalagens ‘Eco-Design’?
Inovador é olhar para a embalagem e recusar o que não é necessário. Retirar coisas que aprendermos serem boas para o consumidor, mas que neste momento não são necessárias, como os separadores no queijo de fatias Original. Inovadora é a redução de tamanho e serem prontas para reciclar. Todas as embalagens.

Quando começaram a projetar estas embalagens e o que foi preciso para chegarem a estas soluções?
São projetos que demoram. Estamos a falar de segurança alimentar, que é a nossa prioridade número um. Juntamente com o sabor. Demoramos cerca de dois a três anos neste projeto específico. A nossa equipa de desenvolvimento na fábrica fez todos os testes e fizemos também um teste ao consumidor entre a nova embalagem e a anterior. A nova embalagem foi melhor avaliada em todas as suas características e também na comunicação do caminho que a marca estava a fazer em termos de sustentabilidade.

Há uma atenção à forma de comunicar essas alterações ao consumidor?
A Terra Nostra é marca co-líder de queijo, em conjunto com a Limiano. O que fizemos foi trazer a informação para a nossa embalagem. Na frente da embalagem está explicado o que é o ‘Eco-Design’ com informação sobre a redução de materiais. No caso do fatias Original, por exemplo, diz ‘menos 35% de materiais de embalagem e menos 20 toneladas por ano no nosso planeta’. Depois, tem uma chamada de atenção para quem quiser saber mais, e que poderá ir ao nosso site. A embalagem de leite explica que é neutra em carbono, as outras embalagens dos outros queijos fatiados explicam também porque são ‘Eco-Design’.
Lançamos uma campanha de comunicação sobre este novo projeto de embalagens da marca, no ponto de venda, em meios de imprensa, junto de influenciadores, para explicar ao consumidor o que é isto do ‘Eco-Design’.

O investimento nestas novas embalagens, sustentáveis, será constante? 
Há um investimento tanto na comunicação do propósito do que estamos a fazer, quanto na procura de novas embalagens. Este é um caminho constante, estamos já a trabalhar nas embalagens do futuro em conjunto com outros parceiros. No ano passado fizemos um concurso com a ESAD para tentar encontrar a embalagem do futuro. Surgiram propostas e estamos a trabalhar nelas, com os nossos fornecedores e também com a academia.

Referiu na divulgação das ‘Eco-Design’, que “as embalagens são um dos maiores desafios da indústria alimentar”. Quais são exatamente os desafios no uso de embalagens sustentáveis?
O mais difícil é encontrar uma embalagem que promova, que garanta a segurança alimentar dos nossos produtos e que aderece aquilo que o planeta efetivamente precisa: reduzir o plástico de uma única utilização. E ter os nossos plásticos monomaterial, o mais prontos possível para reciclar. Esses são grandes desafios de toda a indústria e que nós – ao trabalharmos com vários parceiros e vendo tudo o que se passa à volta – gostaríamos de ultrapassar.
Não existe, a nível mundial, uma embalagem selada, para fatias, que consiga ter segurança alimentar e seja compostável ou biodegradável. As fatias estão dentro de uma embalagem, com uma atmosfera protetora, que tem de selar porque se houver um mínimo de fuga corre o risco de criar bolores. E essa é a dificuldade: como vamos encontrar um material compostável que promova a segurança daquele produto que não tem uma proteção, uma casca, e que o leve ao consumidor. A solução que encontrámos atualmente é reduzir o plástico no que pudermos e prepará-lo para ser reciclado. É, neste momento, a nossa forma de proteger o ambiente. Quando houver outra, estaremos cá, de braços aberto.

Quais são os objetivos de sustentabilidade da Terra Nostra a médio e longo prazo? Há projetos relacionados que esta questão?
Os lançamentos que estão programados para a Terra Nostra serão com base na dualidade de sustentabilidade e sabor. Não vamos fazer lançamentos que sejam só de sabor. A forma como nós vemos a marca é com esta dualidade. E mais lhe digo: a sustentabilidade no Grupo BEL é tão importante que nós temos uma ferramenta, o Bellow Carbon 2, com a qual medimos a pegada carbónica, ao produto, desde o prado até ao prato. E conseguimos saber como estamos a performar de acordo com os nossos targets, que estão em linha com a Acordo de Paris. Quando lançamos um produto, não vemos apenas a parte financeira, verificamos o impacto que tem no planeta. E só se estiver ‘ok’ em ambas as partes, é que avançamos. Isto porque na nossa companhia, a sustentabilidade está dentro do pilar financeiro. A nossa Head de Sustentabilidade reporta diretamente ao nosso diretor geral.
Estamos neste momento a monitorizar a pegada de carbono dos nossos produtores e a propor ações corretivas à luz do Programa Leite Vacas Felizes.
Há um grande investimento da BEL nas nossas fábricas: desde 2022 temos 100% de energia verde. Teremos novidades, no final do ano, na fábrica da Ribeira Grande, nos Açores. Um grande investimento que vai reduzir drasticamente as nossas emissões de carbono.

Terra Nostra

Os quatro pilares de sustentabilidade do Programa Leite Vacas Felizes

A Bel Portugal lançou em 2015 um programa de sustentabilidade que acabou por ter com forte impacto na produção açoriana de laticínios. O Programa Leite de Vacas Felizes diferencia a origem Açores ao criar um negócio sustentável num trabalho de cooperação que juntou o grupo a produtores de leite Terra Nostra, como explica Yvan Mendes.

Como surgiu o Programa Leite Vacas Felizes?
Criamos um programa com mais de 200 critérios, mas temos de recuar a 2015. A economia açoriana dependia em 30% do setor dos laticínios. A Terra Nostra existia, na altura, há 60 anos e vimos um negócio cansado, de baixo valor. Fomos ter com os nossos produtores e dissemos: “vamos montar uma parceria assente em quatro pilares de ‘fazer o bem’ e isso implica esforço, investimento, mas vamos ajudar-vos”.
Fazer o bem aos animais significa que as vacas estão 365 dias na pastagem. Fazer o bem aos produtores: recompensamo-los por isso, com 5% a 10% a mais do que a média do preço do leite da Ilha de São Miguel. Fazer o bem ao planeta: a pastagem emite menos carbono. Por último, fazer o bem às pessoas: porque elas vão entender o bem que daí tiram, estes são os produtos naturais dos Açores, não têm nada a mais além dos ingredientes base – leite é leite, manteiga é manteiga, queijo é queijo.
O programa evoluiu. No início lançamos uma categoria com esta filosofia, o leite de pastagem, e agora já temos toda a marca, todos os leites, o queijo de pastagem, tudo vem 100% dos nossos 140 produtores.
No início estavam reticentes, porque estamos a falar de negócios de gerações. Mas fomos conquistando a confiança deles e eles viram que ao investirem, ao perceberem a felicidade que é fazer este processo em toda a cadeia, viram que estão a valorizar os seus animais, os seus terrenos e o seu negócio. E no final, o consumidor valoriza mais os produtos dos Açores.

Foi percetível uma mudança no sabor dos produtos?
Sim, o sabor é diferente, tem características organoléticas também diferentes. A pastagem é única.

Foi um programa pioneiro?
Sim. Foi o primeiro programa em Portugal ‘desenhado’ por várias universidades, nos Açores e no continente, em conjunto com a Sair da Casca, com veterinários, com associações de agricultores nos Açores, com agências de comunicação. Nós não sabíamos nada e fomos aprender com as pessoas para criarmos o melhor programa possível. Que agora já nem é apenas de bem-estar animal, agora até é de agricultura regenerativa.
Começamos em 2015 e em 2017 conseguimos ter produtores suficientes para lançar o leite de pastagem. Em 2021 conseguimos ter a adesão dos 140 produtores e lançamos o queijo de pastagem. Agora, temos toda a marca. Pelo meio, fomos incorrendo em outras novidades, como o lançamento, em 2020, da gama Bio, em agricultura regenerativa com um grupo piloto de produtores. A nossa ambição é ter toda a área de produção em modo agricultura regenerativa em 2030.

O programa vai ser mantido?
É um programa para manter. É a base de tudo aquilo que a Terra Nostra faz.

Esta entrevista faz parte da edição 422.

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Gonçalo Santos Andrade é presidente da Portugal Fresh, associação que representa mais de cinco mil produtores Frame It

Gonçalo Santos Andrade é presidente da Portugal Fresh, associação que representa mais de cinco mil produtores Frame It

Distribuição

“Este setor tem muito por onde andar se o país definir o agroalimentar como prioritário”

Entrevista com Gonçalo Santos Andrade, presidente da Portugal Fresh – Associação para a Promoção das Frutas,
Legumes e Flores de Portugal, que fala de crescimento, internacionalização e de medidas urgentes.

Fotografias Frame It

A Portugal Fresh reúne mais de cinco mil produtores, entre associados empresariais e de especialidade. Em 2023, o setor atingiu cinco milhões de euros de valor de produção e 2.300 milhões de euros em valor das exportações.

Gonçalo Santos Andrade é presidente da Portugal Fresh, associação que representa mais de cinco mil produtores Frame It

Gonçalo Santos Andrade é presidente da Portugal Fresh, associação que representa mais de cinco mil produtores

A Portugal Fresh foi constituída em dezembro de 2010. De que forma tem contribuído para a visibilidade e o posicionamento do setor das frutas, legumes e flores, tanto a nível nacional como internacional?
Há, seguramente, um antes e um a seguir à Portugal Fresh. Já havia um conjunto de empresas, ou associações representativas, principalmente no setor das peras e das maçãs, que fizeram um trabalho de muita qualidade a desbravar mercados, mas com uma presença de pequena dimensão nos principais certames.
A Portugal Fresh surgiu já a abranger todo o território nacional e com uma diversidade de oferta que tem vindo a crescer. E isso dá uma notoriedade de presença do país, completamente diferente. Começamos a juntar as principais empresas e o nosso primeiro evento foi em 2011, na Fruit Logistica, em Berlim.
Temos dois grandes eventos, enquanto feiras internacionais, a nível mundial: a Fruit Logistica, em Berlim, em fevereiro, e a Fruit Attraction, em Madrid, em outubro. Ao estarem presentes conjuntamente, as empresas dão uma notoriedade e uma visibilidade da nossa oferta, completamente diferentes. E também estão muito mais abertas a uma cooperação internacional, a uma cooperação entre elas no tema das exportações. Portanto, há um antes e um depois da Portugal Fresh. Principalmente pela organização e por uma estratégia conjunta de exportação e de internacionalização, que surgiu com duas pessoas muito marcantes, o então ministro (da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas) António Serrano e o saudoso Eng.º Manuel Évora, primeiro presidente da associação.

É a força da ‘marca’ Portugal?
É a questão da marca Portugal. Em 2023 estivemos na Fruit Attraction, em Madrid, com 50 entidades do setor num espaço de 640 metros quadrados, o que dá uma visibilidade e uma notoriedade ao país completamente diferentes. Podemos promover muita diversidade de produtos desde as laranjas do Algarve aos pequenos frutos do Sudoeste alentejano, o tomate do Ribatejo e do Oeste, os kiwis, a pera Rocha e a maçã, as uvas, a castanha, os produtos hortícolas…
Há um conjunto de cores, de sabores, de aromas, que os clientes já sabem que vão encontrar ao irem aos espaços promovidos pela Portugal Fresh. Hoje em dia, levamos um chef nacional que prepara degustação dos nossos produtos, não só do setor das frutas e legumes: fazemos questão de levar vinhos, azeite, carnes nacionais. O chef prepara, por exemplo, sopas tradicionais portuguesas, disponíveis entre as 10h30 e as 18h. E entre as 12h30 e as 15h quase que não se consegue passar no nosso stand. Porque os clientes já sabem que a delegação portuguesa leva um chef que lhes dá a degustar a gastronomia nacional.
Também aproveitamos para divulgar, num grande ecrã, vídeos da AICEP, e não apenas do nosso setor. Porque cada cliente internacional que vá visitar o espaço da Portugal Fresh e que esteja disponível para contatar as empresas, experimentar a gastronomia, é mais um cliente que ganhamos não apenas para o setor.
Outro ponto de extrema relevância são os números. Em 2010 tínhamos um volume de negócios de valor da produção de 2.200 milhões de euros e em 2023 atingimos cinco milhões de euros de valor de produção. Se falarmos em valor das exportações, em 2010 estávamos com 780 milhões de euros, em 2013 atingimos mil milhões de euros, em 2022 passamos pela primeira vez os dois mil milhões de euros e em 2023 atingimos 2.300 milhões de euros.
Nos últimos 13 anos foi sempre num crescente. Se compararmos a evolução de todas as exportações, os dados do INE indicam que de 2022 para 2023 houve uma diminuição das exportações de bens nacionais. Mas as frutas subiram praticamente 1.300 milhões. Estes números demonstram que o trabalho de promoção do setor tem tido resultados práticos e visíveis.

Quantos associados tem a Portugal Fresh?
Temos 99 associados empresariais e 17 de especialidade. Os de especialidade são as associações subsetoriais. Os associados empresariais são, em grande parte, organizações de produtores. Ou seja, representamos mais de cinco mil produtores.

E em que aspetos veio contribuir para alterar procedimentos e formas de trabalhar na produção? Ser uma marca ‘chapéu’ dá-lhe uma responsabilidade acrescida, mas também mais peso negocial…
A Portugal Fresh é uma associação para a promoção das frutas, legumes e flores, não temos uma intervenção direta comercial, mas fazemos bastantes pontes de entendimento. Por exemplo, temos uma parceria com o Lidl, desde 2014, para a exportação de produtos, que começou com a melancia, estendeu-se para a pera rocha e, neste momento, já engloba vários produtos. Recordo que naquele ano, a Alemanha era o nono mercado mais importante nas nossas exportações.
Em 2015 já era o quinto, também porque nesse ano fomos o país parceiro da Fruit Logistica em Berlim e fizemos um investimento para uma maior notoriedade.
E porquê aquela feira? Porque tem visitantes profissionais de mais de 140 países. Porque quando estamos em certames como a Fruit Logistica ou a Fruit Attraction estamos em verdadeiros centros de negócios. São feiras onde evitamos 20 ou 30 viagens a diferentes geografias. A Portugal Fresh não dá qualquer apoio a nível de produção, mas tem um contato muito mais direto com os clientes finais, com as tendências de mercado, com as exigências das certificações de cada geografia. E todos os produtores que integram estes eventos, apercebem-se das tendências de mercado, das exigências de produção, dos processos que precisam introduzir nas suas empresas, sejam individuais, sejam organizações de produtores. Isso ajudou-os muito a crescer na última década.

É um trabalho de parceria alargado…
Nós temos uma grande parceria, quer com a AICEP que tem delegados quase por todo o mundo, quer com as embaixadas portuguesas. Fazemos um plano de atuação com muita antecedência a fim dos delegados da AICEP e dos próprios senhores embaixadores nos ajudarem na promoção, na identificação de oportunidades. Ainda agora em fevereiro, quando estivemos na Fruit Logistica em Berlim, tivemos a visita do senhor embaixador e da equipa da AICEP na Alemanha. Em Berlim, ficamos sempre em dois hotéis – o Pestana ou o Sana, que são hotéis portugueses. O jantar empresarial, que realizamos sempre, decorreu no Sana Berlim, onde reunimos cerca de 150 pessoas e teve a presença do senhor embaixador e dos delegados da AICEP.

Como trabalha a Portugal Fresh para a internacionalização do setor?
Nós olhamos de diversas formas para o mercado global. Uma é nos mercados onde já estamos, a nível de reforçar a presença e os negócios que trazem uma mais-valia para nós. E, aí, olhamos principalmente para Espanha, França, Países Baixos, Alemanha e Reino Unido.
Depois, noutra perspetiva, olhamos para onde iremos conseguir remunerar melhor os nossos produtos: países por Pib Per Capita. Mesmo sendo pequenos, como Luxemburgo, Suíça, Irlanda, países nórdicos, são países com poder de compra e onde os produtos portugueses podem atingir alguma diferenciação.
E olhamos ainda de outra perspetiva: a das comunidades portuguesas relevantes em cidades como Paris, para ver como conseguimos atingir consumidores que estão disponíveis a pagar mais pelos nossos produtos. Depois, temos a consciência que cerca de 81% do valor das nossas exportações são para a União Europeia. E se somarmos os cerca de 6.5% para o Reino Unido, estamos a dizer que cerca de 87% se faz nestes países próximos de nós.
Vamos chegar ao fim do ano com 8.1 mil milhões de consumidores no mundo. Em 2030 serão 8.5 mil milhões e serão nove mil milhões em 2037. E se olharmos para o crescimento demográfico mundial, vemos que neste momento já metade dos consumidores estão na Ásia.
Por isso, temos de ver, com muita atenção, como conseguimos chegar com os nossos produtos a países fora da nossa esfera mais próxima. Uma das maneiras é chegarmos às cidades que têm mais de dez milhões de consumidores – até 2023 serão 40 cidades. Podemos já enumerar algumas, como São Paulo, Nova Deli, Bombaim, Cidade do México, que podem ser importantes porque ao identificarmos um bom cliente numa destas geografias, o potencial de venda de produto será muito relevante.

Gonçalo Santos Andrade é presidente da Portugal Fresh, associação que representa mais de cinco mil produtoresAinda há espaço para crescer na União Europeia?
Sim, e por vários fatores. Neste momento, temos de olhar para a União Europeia como o nosso mercado local, nesta linha que vai de Portugal à Finlândia. Estamos a falar de cerca de 450 milhões de consumidores na UE a 27 e Portugal tem apenas 2,3% desses consumidores. É um mercado único, onde temos de conseguir crescer.
E, a esse nível, é muito importante garantir que o resultado das políticas europeias seja um aumento da produção na UE. Ou seja, termos uma maior autonomia estratégica a 27 e uma diminuição da importação de produtos de países terceiros. Ou acreditamos na Europa ou não acreditamos.
E as ambições dos últimos anos, com o European Green Deal e com o Farm To Fork vêm implicar uma diminuição da produção na UE e isso não é sustentável.
Se olharmos pragmaticamente para os números, vemos que os agricultores têm de estar realmente preocupados, porque a emissão de gases de efeito estufa na UE a 27 é 6.4% da emissão a nível mundial. O agroalimentar da UE não representa mais de 1% das emissões globais de gases de efeito estufa. E Portugal representa 0.115%. Se não houver acordos fortes com os EUA, com a China e com a Índia, isto não será sustentável. Porque não podemos estar a sacrificar um setor com um contributo tão baixo em detrimento da produção.

Mas a UE defende uma produção mais sustentável, com mais ênfase na estratégia Farm to Fork, com redução de pesticidas e fertilizantes. Alterar procedimentos para uma produção mais sustentável acarreta investimentos, às vezes difíceis de comportar sem apoios…
O problema não é só a dimensão dos agricultores e o investimento ser grande. O problema é que os números decididos num escritório, não são aplicáveis. Não é sustentável. Se tiver de ter 25% de área biológica, se cortar 50% nos produtos fitofármacos… Há muitos produtos que, se não se perder produtividade, podem-se fazer no modo de produção biológica, mas na maioria deles perde-se muita produtividade. Portanto, se tiver de ocupar quatro vezes mais o território, utilizar quatro vezes mais água para produzir a mesma quantidade, isso não é sustentável.
Eu já referi a questão demográfica. Nós teremos de ter mais alimentos porque o crescimento demográfico está a ser exponencial. O maior crescimento demográfico que vai haver até 2100, será nos próximos 12 anos. É este espaço até 2030, quando se passará dos 8.1 para 8.5 mil milhões, e de 2030 a 2037 quando passaremos de 8.5 para 9 mil milhões de consumidores. Se tivermos mais consumidores e, por outro lado, consumidores mais informados, que procuram dietas mais equilibradas e saudáveis, que dão um valor acrescentado a esta dieta mediterrânica e que precisam dos agricultores, precisamos ter uma estratégia que seja sustentável. E a estratégia sustentável é que o resultado das políticas seja um aumento da produção da União Europeia e uma diminuição de importações de produtos que não cumprem os requisitos que nós temos na União Europeia. Esta questão de não colocarmos em causa a estratégia de segurança alimentar na União Europeia, é fundamental. Porque se o resultado das políticas for um aumento das importações de países terceiros e dependermos mais dessas importações, esse, seguramente, não é o caminho que todos desejamos.
Com dois anos de pandemia, com duas secas extremas nos últimos quatro anos, duas guerras muito próximas de nós, o setor agroalimentar nunca parou. A produção, a logística, a indústria, o retalho, disponibilizaram sempre aos consumidores, principalmente os europeus, produtos de elevada qualidade e com segurança alimentar. E, mesmo com a inflação, ainda há preços relativamente acessíveis. Concordo que os preços cresceram, mas se não houvesse uma Política Agrícola Comum teriam crescido muito mais.
Os agricultores querem fazer parte da solução, eles são os melhores amigos do ambiente e da preservação da biodiversidade. Agora, tem de haver equilíbrio nas medidas e ser algo que seja exequível, com prazos bastante mais alargados. Não querermos reduzir tudo no imediato, quando há países que estão completamente fora destes acordos. A questão dos EUA, da Índia e da China é de extrema relevância porque, assim, vamos perder completamente a competitividade que temos num mercado cada vez mais global.

Nesse sentido, referiu que o PEPAC “não pode ser transformado numa política de prioridade ambiental”. Considera um exagero o objetivo de área afeta a agricultura biológica? E que medidas defendem para a revisão do PEPAC?
Quando estamos doentes, utilizamos medicamentos para tratar essas doenças. Para tratarmos as nossas plantas, também precisamos de tratamentos para usar na defesa dessas plantas. A agricultura biológica tem o seu espaço. São produtos que vão sair mais caros e, por isso, acho que temos de ter cuidado nas metas e na área afeta. Porque, senão, o consumidor vai ter de pagar cada vez mais pelos produtos e nós vamos ter menos produção. Isso é que não pode acontecer. Por isso, na questão da revisão o caminho é cada vez mais do uso responsável de todos os recursos, mas sem ambições desmedidas.
Gonçalo Santos Andrade é presidente da Portugal Fresh, associação que representa mais de cinco mil produtores Frame ItQuer a estratégia Farm To Fork, quer a ambições do European Green Deal têm de ser revistas, mas não é esquecendo todas estas ambições e metas a nível da sustentabilidade. Está muito em voga nas empresas, a implementação dos critérios ESG. É evidente que temos de ter cada vez mais cuidado a nível de governance, da parte social e da parte ambiental nas empresas, mas tem de ser com situações equilibradas, não radicais e cujo resultado seja o aumento da produção altamente segura que termos. Evidentemente o mercado local é muito importante. Infelizmente o poder de compra dos portugueses não é dos maiores na União Europeia e somos 2.3% dos consumidores. Por isso, temos de pensar que o nosso mercado local é mesmo esta linha de Lisboa a Helsínquia e aproveitar todas as oportunidades de valor acrescentado para os nossos produtos.

Quais são as medidas que os produtores deste setor consideram urgentes?
O setor só pode continuar a crescer se houver uma aposta a nível da gestão dos recursos hídricos. Tem de haver mais reservas de água. Se me perguntar quais são os principais desafios do setor, o primeiro é a água, o segundo é a água, o terceiro é a água. É completamente prioritária para este setor. O que temos vindo a assistir nos últimos anos é que o Governo não deu uma prioridade a setor agroalimentar, não houve uma aposta a nível do PRR no agroalimentar. Perdemos uma oportunidade de fazermos investimentos a nível de reestruturação, reabilitação de aproveitamentos hidroagrícolas que têm mais de 50 anos, com perdas enormes na distribuição antes de chegar às parcelas dos produtores. E isso não é aceitável nos dias de hoje. Deveria ter havido investimentos na modernização de toda a parte da distribuição de água, perdemos muitas oportunidades a esse nível. O Algarve e o Sudoeste alentejano já estão com situações muito complicadas. Do Sudoeste alentejano saem mais de 300 milhões de euros das exportações de frutas, legumes e plantas ornamentais e houve dois avisos do PDR. Um, de julho de 2022, com um montante de 30 milhões de euros, para uma nova estação elevatória, reservatórios de regularização e impermeabilização dos canais condutores principais, quer para V. Nova de Milfontes, quer para Odeceixe. Não há ainda um euro investido sobre esse aviso de julho de 2022. Depois, foi aberto outro aviso, no verão de 2023, de 23 milhões de euros, que, no fundo, era o mesmo montante dos 30 milhões, mas como só tinha sido submetido um projeto para a nova estação de bombagem, os 23 milhões eram para as outras iniciativas. Executado, não há um euro. O que temos é um despacho a indicar que não podemos aumentar a área de produção porque não existem recursos. Mas se olharmos para a água que existe na barragem de Santa Clara, são cerca de 162 hectómetros cúbicos, mais do que a barragem do Pisão, quando estiver construída. E nós estamos a dizer que não temos água. Nós não temos é infraestruturas para extrair esta água, e estamos com inúmeras limitações para os produtores. Evidentemente, nestes casos todas as soluções têm de ser equacionadas – novas fontes de água, transvases… Nós defendemos que o ideal seria ter uma rede nacional de água para aproveitar a que é desperdiçada. Não é para tirar água de um ponto do país para outro, é para a água que não é aproveitada. Nós deveríamos trazê-la de onde ocorre maior precipitação, neste caso do Norte para o Sul do país, nunca prejudicando os produtores daquelas regiões.
Mas o setor só poderá manter os níveis de crescimento que tem tido se forem modernizados os perímetros de rega existentes e criadas novas reservas de água, quer sejam charcas, reservatórios, minibarragens, médias barragens, grandes barragens. Porque Portugal devia pensar em aproveitar a oportunidade que tem: um mercado desejoso de que consiga aumentar a sua oferta porque vê em Portugal um país com um clima diferente dos restantes países do Sul da Europa. Nós podemos ser a Califórnia da Europa, temos a mesma latitude: eles têm a influência do Pacífico, nós temos a do Atlântico. Nós produzimos alguns produtos durante todo o ano, como é o caso das framboesas que se conseguem produzir ao longo de 52 semanas no Sudoeste alentejano. Em mais nenhum país da Europa se consegue. Portugal tem condições únicas de produção. Precisa de vontade política para conseguir dar condições aos produtores e para não desperdiçar esta oportunidade de mercado.

A médio e longo prazo, que medidas o Governo poderá tomar em termos de apoios?
Os apoios existem, mas têm de ser mais ágeis e têm de funcionar, porque temos uma burocracia muito grande. Ainda há pouco tempo foram anunciados avisos do PDR para charcas, mas há tantas entidades a ter de aprovar, que os processos são extremamente burocráticos, não funcionam. Portanto, precisamos de agilidade, que o Governo diminua a carga fiscal sobre as empresas e sobre os trabalhadores a fim de conseguirmos ser mais competitivos. Mas a questão da água é prioritária para a economia nacional. Nós vemos o peso que o agroalimentar já tem nas exportações portuguesas, na casa dos 12.5%, e por isso é de extrema importância resolver a questão da água.

Há pouco falou na internacionalização e indicou os cinco principais destinos externos dos produtos deste setor. O posicionamento de Portugal na exportação mudou muito nos últimos 12 anos?
Antigamente as empresas iam aos eventos internacionais e muito poucas tinham reuniões pré-agendadas. Atualmente são muitas as empresas que quase não têm espaço nas agendas para receber clientes que por acaso passem pelo stand. Na última Fruit Attraction em Madrid, estive com o representante da Coop Trading, um dos principais compradores dos países nórdicos, que me veio dar os parabéns porque as empresas nacionais com que trata são altamente credíveis, que a abordagem é muito profissional e ao nível dos melhores do mundo.

Para quantos países são exportados e quais produtos lideram as exportações neste setor?
Em 2023 exportamos para 138 países. O produto português que, neste momento, mais exporta é o tomate processado. Depois são os pequenos frutos, que em 2022 representaram no total 294 milhões de euros, com a framboesa a ser responsável por 209 milhões de euros de exportações. Em terceiro lugar estão os citrinos. São os três mais fortes.

No ano passado houve um aumento de inflação e por consequência dos preços de matérias- primas, conflitos internacionais, fatores climáticos extremos, escassez de mão de obra. Problemas que se juntaram à questão da burocracia e da carga fiscal… 2023 foi um ano desafiante para o setor?
Foi. Já vínhamos de 2020 e 2021 bastantes desafiantes, com a pandemia e as secas extremas. Têm sido anos muito desafiantes para o setor. Os custos de produção são cada vez mais elevados, os consumidores têm uma maior dificuldade na aquisição dos produtos.

E, entretanto, 2023 foi um ano recorde nas exportações nacionais de frutas, legumes, flores e plantas ornamentais: 2300 milhões de euros, mais 11,4% do que em 2022. Foi uma surpresa?
Não foi uma surpresa, mas temos de ter algum cuidado na leitura. A produção decresceu 5%. Isto divide-se em plantas ornamentais e flores, produtos hortícolas, frutas e preparados de frutas e legumes, onde entra o tomate de indústria. Em termos de quilos exportados, só os hortícolas cresceram e isso também teve resposta nas dificuldades que existiram no centro da Europa a nível de custos energéticos com algum abandono no aquecimento de estufas.

Gonçalo Santos Andrade é presidente da Portugal Fresh, associação que representa mais de cinco mil produtoresHá uma meta a atingir nas exportações em 2024? Manter um crescimento acima dos 10%?
Neste momento estamos mais preocupados em conseguir ter valor acrescentado para os produtos portugueses. Fizemos um caminho muito interessante de crescimento do setor, mas estamos muito preocupados com a questão da água. Porque se não for resolvida pode haver quebras a nível da tendência das exportações. Ou seja, se não houver obras a nível de modernização de vários perímetros de rega, corremos o risco deste valor retroceder, porque há geografias extremamente importantes.
Do top 3 que referi, os pequenos frutos estão, maioritariamente, no Sudoeste alentejano, a laranja está no Algarve. Duas regiões críticas e com necessidades de obras. Precisamos urgentemente dessas obras para garantirmos alguma estabilidade nas exportações.

O que nos torna ou tornará mais competitivos que outros países exportadores? De que forma os produtos deste setor se diferenciam?
No mercado global concorremos muito com Espanha, porque está ao nosso lado e tem uma dimensão muito maior ao nível da oferta. Nós diferenciamo-nos por termos um clima relativamente diferente devido à influência atlântica.
Depois, por termos empresas em que a dimensão não tem escala, isso dá a muitos dos compradores um contato mais familiar e direto e estes valorizam esse contato. Nós fazemos por nos diferenciar na questão do serviço, na resposta às exigências dos compradores.
Mas diria que a diferenciação está muito no facto de conseguirmos estender bastante a época de produção.
Estamos mais semanas durante o ano presentes no mercado em muitos dos produtos, principalmente a nível de produtos perecíveis de que os pequenos frutos são um bom exemplo. E os compradores internacionais valorizam bastante essa situação.

O Projeto Conjunto de Internacionalização 2023 – 2025 aponta baterias a outros países, fora da UE?
Em alguns produtos, como a pera e a maçã, e mesmo a ameixa, o Brasil é um mercado extremamente relevante para nós e estaremos na Fruit Attraction em São Paulo, de 16 a 18 de abril. Olhamos também com atenção para o mercado asiático e temos prevista uma nova missão à Índia.
Da China estamos à espera há bastante tempo que se conclua um processo para a exportação de pera e de maçã e, mal esteja fechado, iremos a esse mercado, onde já fomos. E pensamos estar em Hong Kong, em setembro, na Asia Fruit Logistica.
Temos prevista, neste projeto de internacionalização, uma ida ao Chile, que tem sido uma potência de exportação para muitos países. Portanto, na União Europeia pretendemos reforçar os nossos contratos nesta linha de Portugal à Finlândia.
Queremos muito fazer parcerias e desenvolver negócios para reforçar a presença no Brasil, sem perder de vista a questão da Índia e da China.
Quanto aos EUA e ao Chile serão, mais como processos de aprendizagem e de acompanhamento de quem vai à frente nas exportações mundiais.

Até onde Portugal e as empresas do setor podem crescer em termos de exportações? Qual é o caminho?
Nós tínhamos um objetivo de exportações, que penso que será ultrapassado, de 2.500 milhões de euros até 2030. Com estes saltos que demos, acho que vamos ter de rever esse objetivo caso haja obras a nível da água e da sua gestão. Mas este setor tem muito por onde andar se o país definir o agroalimentar como prioritário e investir fortemente a nível do regadio.

Entrevista completa publicada na edição 421 do Hipersuper

 

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Entrevista

“Portugal é um dos mercados-chave para a nossa organização”

Em entrevista ao Hipersuper, J. Antonio Valls, diretor geral da Alimentaria Exhibitions, sublinha a importância de Portugal como um dos países-chave para o certame tanto em expositores, como em visitantes, […]

Em entrevista ao Hipersuper, J. Antonio Valls, diretor geral da Alimentaria Exhibitions, sublinha a importância de Portugal como um dos países-chave para o certame tanto em expositores, como em visitantes, enaltecendo a presença da PortugalFoods e Inovcluster que voltam a ter um lugar de destaque no International Pavilions.

Quais são os principais desafios que a indústria enfrenta atualmente e como a Alimentaria&Hostelco aborda esses desafios?

Na Alimentaria&Hostelco, temos o privilégio de estar em contato com uma vasta lista de empresas, instituições, marcas de qualidade e associações líderes de todo o mundo, o que nos permite identificar novas tendências e adaptar-nos para dar ao setor uma resposta de acordo com as suas necessidades.

Os desafios que o setor enfrenta atualmente são a combinação de um ambiente económico volátil – devido principalmente aos conflitos bélicos e ao aumento generalizado dos preços – com uma série de mudanças mais profundas na indústria, desde a transformação digital à chegada da IA e da automação.

Na Alimentaria&Hostelco 2024, abordaremos todos esses desafios. Por um lado, mais uma edição em que a inovação representará um fator chave, tanto em alimentação e bebidas como em restauração e equipamento hoteleiro. Este conceito será principalmente materializado nos espaços de difusão de conhecimento Alimentaria Hub e The Horeca Hub. Por outro lado, a iniciativa Food & Hospitality Startups reunirá 14 startups e empresas inovadoras emergentes. Este projeto pretende mostrar as iniciativas mais transformadoras no mundo da alimentação, bebidas e equipamento para restauração, hotelaria e coletividades. Além disso, as startups selecionadas participarão nos Food & Hospitality Startup Awards, que vão premiar as iniciativas mais inovadoras e com maior projeção.

Nesta edição, a Alimentaria&Hostelco vai continuar a aposta na sustentabilidade. Em linha com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, colocaremos em marcha novamente a iniciativa Towards Zero Impact da Fira de Barcelona. Entre as medidas que levaremos a cabo encontra-se Zero Waste, que pretende reduzir o volume de resíduos gerados e garantir a seu reciclagem (recolha seletiva, recolha de entradas e lanyards à saída, uso de materiais reciclados, pontos de imprensa digital, etc.). Além disso, a iniciativa Zero Plastic eliminará os plásticos de uso único em todo o recinto.

Por outro lado, e para reduzir a emissão de gases de efeito estufa e incentivar o uso do transporte público nos deslocamentos pela cidade, serão oferecidos descontos no uso de metro, comboios e autocarros.

Finalmente, na luta contra o desperdício alimentar e para a recuperação dos excedentes do salão, a Alimentaria&Hostelco irá colaborar, uma vez mais, com a Fundació Banc dels Aliments, uma ONG sediada em Barcelona criada para recuperar aqueles alimentos e bebidas que não são comercializáveis, mas sim consumíveis, e distribuí-los entre as pessoas que deles necessitam.

Para colocar todas estas medidas em marcha, a Alimentaria voltará a contar com parceiros como a AECOC, uma das maiores associações empresariais de Espanha que reúne a indústria e distribuição, e a Ecovidrio, uma das principais ONGs espanholas de reciclagem de vidro de uso único.

Quais são os benefícios para as empresas participantes, seja como expositores ou visitantes? Que oportunidades de networking e negócios estão disponíveis?

A Alimentaria&Hostelco oferece muitas razões para que os profissionais participem. A união de ambos os salões permite atender à demanda com uma oferta totalmente transversal. De facto, até à data, nenhum outro certame europeu de alcance internacional pode abarcar o espectro completo de produtos e serviços destinados tanto ao canal Horeca como à distribuição.

A nossa plataforma organizou mais de 350 atividades de dinamização para os profissionais com o objetivo de fomentar o negócio, o conhecimento e a inovação e, ao mesmo tempo, valorizar a gastronomia e promover a sustentabilidade como ferramenta chave para o crescimento.

O Alimentaria Hub, que vai ocupar um lugar de destaque na feira, propõe um olhar para o futuro da indústria alimentar. Este espaço de conhecimento e networking acolherá conferências, seminários e apresentações de estudos, bem como a mostra Innoval, que reúne os 300 produtos mais inovadores do ano. Tudo isto em torno de seis temas principais: Inovação (I+D+i) e o valor das marcas; Nutrição, Saúde e Bem-estar; Internacionalização e Globalização; Distribuição e Retail; Marketing e Comunicação e Sustentabilidade 3600, nos quais participarão mais de 200 oradores.

Por outro lado, no The Horeca Hub, uma área multidisciplinar e experiencial de nova criação, vão ser difundidos conteúdos chave para o canal Horeca, como a sustentabilidade, a digitalização, a atração do talento ou a internacionalização. Além disso, serão mostradas as últimas tendências com a participação de grandes chefs e especialistas em gastronomia e restauração.

Na Alimentaria&Hostelco, estamos focados no crescimento do caráter internacional do evento, atraindo visitantes profissionais altamente qualificados. Por isso, contamos com um relevante programa de hosted buyers, que nos permite convidar mais de 2 200 compradores nacionais e internacionais a visitar a nossa feira. Para a edição de 2024, convidamos dez compradores portugueses de alto nível, uma vez que Portugal é um dos mercados-chave para a nossa organização.

Hoje a Alimentaria&Hostelco é um evento referência no calendário internacional. Como olha para evolução ao longo dos anos?

Em 2024, a Alimentaria&Hostelco terá uma participação internacional recorde. Com um aumento de 15% na oferta internacional em relação à edição passada, esperamos este ano a participação de 3.200 empresas expositoras, que ocuparão 100.000 m2 líquidos e 7 pavilhões, praticamente a totalidade do recinto Gran Vía da Fira de  Barcelona. Esperamos, igualmente, receber mais de 100 mil visitantes profissionais, reafirmando a nossa liderança como principal plataforma impulsionadora de negócios, internacionalização e networking.

Estes dados são o auge de uma evolução constante que se acelerou na última década, na qual a Alimentaria tem-se aberto progressivamente ao mercado internacional, tanto dentro como fora da Europa, e tem abarcado cada vez mais segmentos para apresentar uma oferta autenticamente transversal e multidisciplinar.

Como vê a participação das empresas portuguesas na Alimentaria&Hostelco? Em que se diferenciam de outras empresas internacionais?

Portugal confirma-se como um dos países-chave para o certame tanto em expositores, como em visitantes. No que diz respeito às empresas e organizações portuguesas que irão marcar presença nesta edição, a sua presença será muito visível, uma vez que ocuparão o quinto lugar entre os países com maior número de empresas representadas e superfície expositiva. Assim, nesta edição, PortugalFoods e Inovcluster voltam como expositores no International Pavilions, agrupando várias empresas de todo o país com uma ampla oferta de produtos lácteos, cárneos, doces e conservas, principalmente. A estas somar-se-ão cerca de vinte empresas portuguesas que participam individualmente na Interlact, Snack, Biscuits & Confectionery, Grocery Foods, Intercarn e Restaurama&Hostelco, principalmente. No total, estima-se um crescimento de 20% em comparação com a edição passada, alcançando mais de 700m2 de presença portuguesa na feira.

Quanto aos visitantes, na edição de 2022, Portugal destacou-se como o terceiro país da Europa com maior número de visitantes à feira, o que comprova o interesse e a relevância que a Alimentaria tem para os profissionais portugueses. A nossa previsão é que esses bons resultados se repitam em 2024.

Sem dúvida, nas relações comerciais entre Espanha e Portugal, o setor agroalimentar tem um papel muito importante. Segundo dados fornecidos pela Federação Espanhola de Indústrias da Alimentação e Bebidas (FIAB), Portugal destaca-se como o segundo destino das exportações espanholas de alimentos e bebidas. Por sua parte, Espanha é o principal destino das exportações agroalimentares portuguesas, segundo dados da CaixaBank Research de 2022. Estes intercâmbios tão frutíferos marcam a diferença e facilitam o bom entendimento que culmina em negócios durante a celebração da Alimentaria&Hostelco.

O que nos pode dizer sobre os novos espaços e novas experiências?

Nesta edição, potenciam-se ainda mais as oportunidades de negócio para o canal Horeca no âmbito internacional, sobretudo europeu. Por isso, uma das principais novidades é a fusão da oferta expositiva de Hostelco, o Salão Internacional do Equipamento e Maquinaria para a Restauração, Hotelaria e Coletividades, e Restaurama, o salão da Alimentaria focado no food service, com o objetivo de multiplicar sinergias num dos âmbitos mais relevantes da economia ibérica e assim formar a maior plataforma internacional dirigida ao canal Horeca, com a participação de mais de 600 companhias expositoras.

Dentro de Hostelco&Restaurama incluir-se-ão, além disso, novidades como a área Coffee, Bakery and Pastry, que oferecerá uma completa seleção de produtos e equipamento para os setores de café, bar, padaria, pastelaria e geladaria. Além disso, este espaço contará com uma zona de atividades como oficinas, demonstrações, provas, palestras e concursos, com o objetivo de promover a interação e o contacto entre profissionais.

Hostelco&Restaurama albergará também The Horeca Hub, o espaço multidisciplinar e polivalente de nova criação que aglutinará as últimas tendências para o setor Horeca. Esta iniciativa contempla a celebração de mais de 150 iniciativas, como ‘showcookings’ e masterClasses; debates e divulgação de conhecimento; concursos e prémios, e apresentações.

O salão acolherá, assim mesmo, uma área exclusiva vinculada à restauração e coletividades com uma zona de atividades dirigidas aos profissionais deste segmento da indústria, na qual terá lugar o VI Congresso de Restauração Coletiva.

Por outro lado, reformulámos a composição das áreas de oferta presentes no setor The Alimentaria Trends, de maneira que Organic Foods (dedicado a alimentos e bebidas de produção ecológica) e Fine Foods (produtos gourmet, incluindo azeites de oliva virgem extra), que na última edição fizeram parte deste salão, agora adquirem categoria de setores próprios. Também terá o seu espaço diferenciado o setor FoodTech, que se apresentou em 2022 e que ampliará a sua oferta de soluções tecnológicas transversais para a indústria de alimentos e bebidas.

Em que países centraram a atenção para a edição de 2024?

No que diz respeito a visitantes, encabeçam a lista dos países prioritários Estados Unidos, México, China, Canadá, Reino Unido e Coreia do Sul, seguidos dos principais países destino das importações espanholas na América Latina e Europa, onde se inclui Portugal.

Quanto a expositores, o top 10 é encabeçado por Itália, seguida de Turquia, China&Hong Kong, Polónia, Portugal, França, Bélgica, Alemanha, Países Baixos e Argentina. Cabe destacar também a notável presença de países asiáticos como Taiwan, Coreia do Sul, Tailândia e Indonésia.


Na sua opinião quais são as principais tendências de consumo que vão crescer com força nos próximos anos?

Nos próximos anos, vão continuar a ser uma tendência em alta a preocupação pela sustentabilidade dos consumidores (embalagem inteligente e sustentável, redução do gasto de água nos processos, normativa de bem-estar animal, economia circular), bem como a busca por uma alimentação saudável e produtos com informação clara e simples sobre a sua composição. Continuará também a tendência da busca por proteínas alternativas que completem as proteínas disponíveis na atualidade, os produtos à base de plantas e os produtos orgânicos.

Por outro lado, está claro que a chegada da automação e da inteligência artificial trará consigo mudanças substanciais no setor. Provavelmente poderemos ver produtos mais rastreáveis e seguros, novos ingredientes e novas maneiras de processá-los.

Por último, considero que a procura por produtos premium continuará a ser uma tendência estável dentro do setor. Os consumidores, cada vez mais informados e exigentes, vão continuar a procurar marcas e produtos da mais alta qualidade. H

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Leonor Freitas - Casa Ermelinda Freitas

Leonor Freitas – Casa Ermelinda Freitas Fotografias Frame It

Entrevista

“Na Casa Ermelinda Freitas não há nenhum ano sem projetos”

Leonor Freitas agarrou num negócio de vinho a granel com 60 hectares e apenas duas castas plantadas, e transformou-o na Casa Ermelinda Freitas, uma empresa e uma marca que fatura cerca de 40 milhões de euros, exporta para 42 países e produziu em 2023 quase 14 milhões de litros de vinho. “Uma Casa que quer evoluir tem de inovar constantemente”, afirma em entrevista ao Hipersuper.

Leonor Freitas agarrou num negócio de vinho a granel com 60 hectares e apenas duas castas plantadas, e transformou-o na Casa Ermelinda Freitas, uma empresa e uma marca que fatura cerca de 40 milhões de euros, exporta para 42 países e produziu em 2023 quase 14 milhões de litros de vinho. “Uma Casa que quer evoluir tem de inovar constantemente”, afirma nesta entrevista ao Hipersuper.

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Os vinhos da Casa Ermelinda Freitas são premiados desde 1999 e já somam mais de dois mil prémios a nível nacional e internacional. Em 2020 a Casa foi eleita Produtor Europeu do Ano pelo concurso britânico Sommelier Wine Awards. Um percurso de sucesso que se fez com muito trabalho, muita capacidade de inovação e um profundo respeito pela vinha e pelo trabalho das gerações anteriores.

Leonor Freitas - Casa Ermelinda FreitasA Casa Ermelinda Freitas dedica-se à produção de vinho desde 1920. É uma empresa dinamizadora de uma região. Esta ligação é também parte do seu percurso de sucesso?
É uma casa que nasce humildemente como casa agrícola com vários produtos, mas a vinha foi sendo cada vez mais poderosa. Construiu-se depois a adega e, a pouco e pouco, tornou-se a principal atividade. Mas até eu chegar, há cerca de 29 anos, o vinho era todo vendido a granel.
Agora, acho que sim. Esta grande vivência, este grande enraizamento na região, com a região, o facto de ser uma família muito humilde que trabalhou muito a terra, mas com grandes valores, contribuiu para o sucesso. Para já levou a que eu voltasse para cá, o que não estava no meu percurso. E, depois, isto é uma grande família.

Mas quando se pensa que esta é uma Casa centenária, a pergunta é: como se conseguiu mantê-la, e às suas marcas, no mercado como empresa familiar, por mais de cem anos e ao longo de várias gerações?
E, ainda por cima, houve aqui uma situação: os homens da família morreram muito cedo. Eu encontro as partilhas feitas pela minha bisavó porque o meu bisavô faleceu muito cedo. Depois, a minha avó tinha 38 anos quando ficou viúva. Portanto, há aqui um grande papel das mulheres a aguentarem, naquelas alturas, uma casa agrícola e tomarem conta dos filhos. Há, de facto, uma história que é quase única e que traz um grande amor, um grande envolvimento de toda a família, transmitidos de geração em geração, sem se dar por isso. Foi o que aconteceu também a mim.

Porque esteve sempre por cá…
Eu saí mais tarde para estudar, mas vinha sempre aos fins de semana e nas férias. E a minha infância foi aqui, o amor que eles tinham pela terra, aquilo que sentiam e gostavam foi-me transmitido naturalmente. Quando o meu pai faleceu e a minha mãe viu que sozinha não tinha condições para levar a Casa adiante, eu estava a trabalhar noutro setor. Não sei explicar, mas não tive coragem de vender, porque achei que ia ser uma violência para com quem tanto tinha trabalhado. Depois, eu sou filha única…
Portanto, isto foi-se passando de geração em geração: os valores, o amor à terra, a alegria que eles tinham, a luta pelo trabalho e por ter de fazer cada vez melhor, o trabalhar em parceria com os trabalhadores. Isto é um lugarejo onde, ao fim e ao cabo, todos são família. E houve, de facto, mulheres muito fortes nestas gerações.

Os factos que a levaram a assumir a direção do negócio da família são conhecidos e, como referiu, era filha única. Foi acima de tudo um sentido de dever para com o negócio da família? A paixão pelo vinho já lá estava ou desenvolveu-se quando tomou as rédeas ao negócio?
O meu pai tinha apenas 59 anos quando faleceu. O que me levou a vir para cá foi manter o património pelo qual a família tanto tinha trabalhado e ao qual tinha tanto amor. Por isso achei que seria uma violência vender o negócio. Quando vim não sabia muito de vinho, mas sempre gostei muito de andar por aqui, pelas vinhas. As minhas brincadeiras eram com aquilo que eu via fazer: fazia searas de feijão, andava com o pessoal na vinha, sobretudo na minha infância. Eu adorava andar com eles e assistir ao trabalho. Como era filha única quem eu tinha eram os meus pais e os nossos colaboradores, que trabalhavam lado a lado com eles. E acho que fica uma marca da infância para o resto da vida, ficam-nos valores para o resto da vida, embora não pensasse em vir. Eu seria a geração que não viria para cá trabalhar. Tinha tirado o meu curso superior em Serviço Social e estava a trabalhar na Administração Regional de Saúde, o meu marido era engenheiro na Portucel e tínhamos a nossa vida organizada fora daqui. Às vezes pensava: “pode ser que algum dos meus filhos goste…”, mas não estava no meu projeto de vida vir. Nas férias vinha sempre ajudar, vinha nos fins de semana, mas era diferente, não sentia a responsabilidade. Mas quando pensava em vender, arrepiava-me toda. Não sou do género de pessoa que nunca está satisfeita com o que tem. E fui habituada a gerir, porque a agricultura sempre foi difícil e dura. Mas, de facto, tinha tudo o que precisava e nem sequer tive o entusiasmo de ficar com o dinheiro. Portanto, o que me fez vir foi, sobretudo, o amor e a paixão que a minha família me passava, por aquilo que eles tinham conseguido alcançar com muito esforço. Chego com uma motivação enorme e começo a aprender. E aprendia tudo o que ouvia. No fundo, tinha adquirido conhecimentos ao longo dos anos, que nem sabia que estavam cá, e comecei a ver que era aqui que me reencontrava, e que, aqui, era muito feliz. Gosto muito do negócio e não parei.

Mas foi uma grande mudança…
Eu não sabia sequer o que isto movimentava. Quem vive de dois ordenados, com uma vida estabilizada e tudo organizado, não gasta mais do que o que ganha… A minha filha tinha quatro anos e o meu filho tinha dez, eram muito pequenos. Nós mudamos, inclusivamente, de casa e viemos morar para a casa da minha mãe. Só o meu marido é que manteve a vida profissional, por isso, economicamente houve também um enorme esforço porque passei a viver apenas do ordenado dele. Mas o mais difícil foi adaptar-me à instabilidade económica e nos primeiros anos estava sempre a pensar que não iria conseguir ultrapassar essas dificuldades: as condições climatéricas, uvas que se estragavam, não ter dinheiro porque era preciso fazer um investimento permanente… Mas eu queria que a casa fosse para a frente.

Até porque muitas pessoas dependiam de si…
Sim, e tinha a minha mãe. Isto era a vida dela. Eu venho querer mudar, inovar e ela com receio porque eu tinha saído para estudar e a minha mãe via em mim mais a menina da cidade.

E também não deve ter sido fácil aceitarem-na. Atualmente há cada vez mais mulheres no setor dos vinhos. Mas não era o caso quando assumiu a empresa. 
Leonor Freitas - Casa Ermelinda FreitasNinguém esperava que eu viesse para cá. Os próprios funcionários que aqui trabalhavam tinham muita dificuldade em aceitar o que eu dizia. Já comprávamos uvas a outros produtores e houve que dissesse “eu não faço negócios com mulheres”. O meu marido estava cá apenas ao fim de semana, mas passavam a vida à procura dele. E ele teve um papel importante, que foi o de dizer-lhes: “Isso não é comigo, é com a Leonor. É ela que cá está”. Respondiam-lhe que não faziam negócios com mulheres e ele dizia-lhes que então, não iriam fazer negócios, porque teria de ser com a Leonor. O meu marido colocou-se sempre disponível para ajudar no que fosse preciso com os filhos e o restante, mas explicava que o negócio era com a sua mulher.
Houve várias histórias. Por exemplo, ser eu a única mulher em reuniões da AVIPE (Associação de Viticultores do Concelho de Palmela) e ouvir o coordenador nas reuniões dizer “minha senhora e meus senhores”. Teve de haver, da minha parte, uma grande afirmação: assumir “é isto que vou fazer”, transmitir e impor. E também um cuidado e uma preparação enorme para não falhar. Agora já tenho margem para falhar, mas na altura não tinha. Para que as pessoas viessem a ter confiança em mim, viessem a respeitar-me, eu não podia falhar em nada.
Houve vários ‘testes’, digamos, para perceberem até onde eu manteria a minha segurança. A minha suposta insolvência foi falada várias vezes, quando o negócio até estava a correr bem. Iam dizer à minha mãe que eu estava só a gastar dinheiro e que ia tudo correr mal – quando comecei a introduzir castas porque só tínhamos duas, Castelão e Fernão Pires, ou quando comecei a fazer vinho. Percebo que a minha mãe sofreu imenso. Os meus primos tinham adegas e ela dizia-me: “os teus primos guardam dinheiro e tu gastas tudo”. Mas depois começou a ter segurança em mim.

Até porque implantou uma revolução no negócio da família. Quais foram as alterações que mais influenciaram o sucesso da casa a partir da sua chegada?
Das grandes metas, há uma que foi marcante nas decisões: a minha ida a Bordéus, França. Quando assumi, como sabia pouco do setor e queria atualizar-me, comecei a ir às instituições – a Comissão Vitivinícola, o IVV. E percebi que iam todos a uma feira internacional em Bordéus. Perguntava-lhes o que iam fazer àquela feira e respondiam que não era para mim porque ainda não tinha vinho engarrafado ou perguntavam o que ia eu fazer em Bordéus. Aquelas respostas deram-me uma vontade enorme de ir, afinal, ver o que não era para mim. Pedi ao meu marido para tirar três dias de férias e lá fomos os dois num Renault Clio comercial, o carro que eu tinha na altura, numa viagem direta daqui a Bordéus. Ainda hoje tenho esse carro.
Quando cheguei á feira percebi que tudo aquilo era deslumbrante, que tratavam os vinhos com uma dignidade que eu não estava a dar e isso abriu-me os horizontes. Acabei por encontrar um primo que trabalhava no setor dos vinhos e ali estava com um amigo: o enólogo Jaime Quendera, ainda estudante de enologia, que eu não conhecia, embora ele seja daqui. O meu primo apresentou-me o Jaime, disse-me que no dia seguinte iam visitar alguns chateâux para conhecer as adegas e fomos com eles. Visitamos vários chateâux e apercebi-me que a área de vinha daquelas vitivinícolas era mais pequena do que a minha – na altura eu tinha 60 hectares e lá, quem tinha 18 hectares era grande.
Ainda não havia este edifício moderno de adega, apenas a adega antiga, não tinha escritórios porque quem vendia vinho a granel não precisava. E vim de lá a saber que tinha de construir uma adega nova, que tinha de dignificar o vinho, e criar uma marca. Regressei cheia de ideias, mas não tinha dinheiro. Não desisti e comecei a desenhar o que poderia fazer. Durante as visitas aos châteaux, vi que o Jaime Quendera era um jovem muito entusiasmado e percebi que iria longe. Uns tempos depois de voltar da feira fiz-lhe uma proposta de trabalho. E foi assim que ele se tornou enólogo desta Casa, sem ainda ter sido em mais nenhum sítio. Com isto tudo, já lá vão uns 30 anos. Começamos esta parceria ainda a fazer vinho para vender a granel, mas fomos evoluindo os dois.

Houve logo uma aposta no bag-in-box…
Sim, mas apostei por necessidade. Nós vendíamos vinho a granel há muitos anos, sempre para a mesma empresa. Tinha uma marca, a Terras do Pó, mas o meu grande negócio era o vinho a granel. Mandava-lhes as amostras todos os anos, depois negociávamos preços e correu sempre bem. Mas há um ano em que essa empresa me diz que não vai comprar o nosso vinho, porque não precisava. Imaginei o que iria fazer da minha vida. Estive dois dias a pensar, dia e noite, e resolvi avançar para o bag-in-box para vender o vinho que tinha.
Chamei o Jaime e disse-lhe que iríamos fazer um bag-in-box, numa altura em que este produto não era associado a boa qualidade. Mas tínhamos vinho de qualidade que iria fazer a diferença. Eu tinha já uma marca registada, a M. J. Freitas – Manuel João de Freitas, o nome do meu pai – comecei a vender e as pessoas perceberam que o vinho era muito bom para o segmento bag-in-box da altura. Tomou tal proporção que ainda hoje o bag-in-box é um produto importante nesta Casa, quer para o mercado português, quer para exportação.
Foi a partir daí que cortei a ligação com a empresa que comprava o nosso vinho e comecei a criar as marcas, a ir para o mercado, sempre com vinho de qualidade com uma boa relação de preço. E assim a Casa Ermelinda Freitas foi crescendo.

Mas a primeira marca criada foi ‘Terras do Pó’…
 Sim, foi a ‘Terras do Pó’, a partir do nome desta localidade, Fernando Pó. Eu queria registar Terras e Areia, porque estas terras são de areia, mas já existia a marca. Foi a minha filha, que ainda era pequena, quem sugeriu Terras do Pó.
Ter começado a engarrafar e a criar as marcas foi outro momento marcante no meu entender, juntamente com o ter saído daqui para estudar e a decisão de ir a Bordéus. O facto de engarrafar tornou a Casa conhecida, deu-nos o nosso mercado. Outro fator importante foi a imagem das garrafas, que na altura foi inovadora. Fomos para as cápsulas com riscas quando eram todas pretas, para rótulos com cores numa altura em que não os associavam a qualidade.

Que outras inovações contribuíram para o crescimento da Casa? A introdução de castas não autóctones e até estrangeiras não terá sido um processo de fácil aceitação….
Foi muito difícil, mas também uma enorme inovação. Eu comecei a ir às feiras internacionais e a ver que se não tivesse castas conhecidas, e até estrangeiras, que os compradores reconhecessem, não provavam as nossas. A primeira que plantamos foi uma casta portuguesa muito conhecida, a Touriga, mas ninguém acreditava que desse certo porque dizia-se que nesta região só se davam bem a Castelão e a Fernão Pires. Ninguém tinha outras castas, fui a primeira a introduzi-la. E também aí a minha mãe sofreu imenso porque iam dizer-lhe que eu andava a gastar dinheiro a plantar vinha que não ia produzir.
Mas eu não desisti e tenho neste momento 30 castas diferentes, que permitem uma ativação permanente da marca, porque temos sempre novidades. Estou sempre a inovar, tenho castas pouco conhecidas, como a Gravo Stamina, a Carmenere. E dá-nos grande alegria ver que uma casta chilena, como é o caso da Carmenere, tem aqui um comportamento diferente. Merlot, Cabernet, Syrah, Pinot Grigio são castas que se dão muito bem aqui. Dão-me um leque enorme de possibilidades junto dos consumidores e nas feiras internacionais. Estamos em todas neste momento e os compradores podem provar e perceber o comportamento das castas. Provam um Cabernet e depois damos a provar uma casta típica da região, como o Castelão.
Outra inovação que marcou foi o novo centro de vinificação, inaugurado em 2016, porque passamos de uma adega tradicional para uma moderna, com toda a tecnologia que permite fazer os melhores vinhos. Temos vários tipos e dimensões de cubas, temos os estágios dos vinhos. Porque queremos ir ao encontro de todos os consumidores, todos os mercados, mas sempre com qualidade. E mesmo o vinho mais barato, tem qualidade, tem dignidade. Uma Casa que quer evoluir, e tem sido esse o caso, não pode estar parada, tem de inovar constantemente, antecipar-se.

E numa região de terras de areia, produz vinhos que já receberam inúmeros prémios, em Portugal e no estrangeiro. Este percurso passa também pela sustentabilidade da vinha?
Estamos numa grande região, a Península de Setúbal é uma região espetacular. Temos muita água, estamos entre dois rios, Tejo e Sado. Mas, sim, passa muito pela sustentabilidade da vinha. Nós tivemos, desde o início, uma grande preocupação com a sustentabilidade, quer na vinha com uso de produtos o mais ecológicos possíveis, quer em outras áreas. Estamos em proteção integrada, grande parte da energia para a adega é solar, temos uma ETAR (Estação de Tratamento de Águas Residuais). Temos uma grande área de vinhas velhas todas trabalhadas manualmente. Tenho vinhas com 72 anos, não dão lucro, mas dão grandes vinhos. Há um equilíbrio: vamos reestruturando vinhas, mas deixamos sempre uma parte antiga, propositadamente, e, enquanto pudermos, vamos mantê-las. E mesmo quando vamos para a mecanização, e tem de ser até porque há falta de mão de obra, utilizamos as que são menos agressivas, que menos danificam, que gastam menos energia possível. A desinfeção das máquinas é feita a vapor e não com produtos químicos.
Portanto, a sustentabilidade foi, é, e será uma grande aposta e há muito ainda a fazer. Há muita água nesta região, mas ela não é infindável e temos de a poupar. Um dos grandes objetivos é aproveitar a água da ETAR para regar a vinha e estamos, neste momento, a ver qual é a melhor forma de o fazer. Já aproveitamos para a rega, a água de arrefecimento dos depósitos.

Quantos hectares de vinha tem a Casa Ermelinda Freitas?
Temos aproximadamente 550 hectares. Mas como vamos reestruturando, neste momento temos 470 hectares a produzir. E tenho uma grande responsabilidade social na região porque compramos uvas e damos apoio a mais de 100 pequenos produtores, que não têm adega. Compro há muitos anos e tantas uvas quanto as que tenho. Este ano foi difícil, houve empresas que não compraram uvas aos seus produtores, mas eu comprei. Aqui na região não deixei nenhuma uva na terra. Ajudei, aqui ao lado, no Alentejo, porque houve excesso de produção e aquilo que eu pude, comprei. Acho que temos de nos ajudar e ser um todo. Quando alguma coisa corre menos bem, a minha grande preocupação são os produtores e os nossos funcionários, que trabalham aqui há muitos anos, há gerações. Fazem parte desta família, desta Casa, são eles que nos têm ajudado e é com eles que crescemos.

Como correu a campanha 2023/2024? Houve um aumento no volume de produção?
Houve um grande aumento de produção. Fizemos mais três milhões de litros do que o habitual. O volume total esteve perto dos 14 milhões de litros. Portanto, correu bem embora fosse um ano muito difícil em relação às condições climatéricas. É aí que, cada vez mais, as adegas têm de estar preparadas. Há mudanças climatéricas e temos de ter adegas prontas para fazer as vindimas no tempo adequado, para poder receber as uvas em quantidade e dar resposta às máquinas de vindimar que apanham a uva no momento certo. Têm de ter frio, porque hoje, com o calor, se formos fazer vinho com altas temperaturas altera-se as características que a uva.

Quantas marcas de vinho a Casa tem no mercado?
São muitas, porque é por ‘famílias’ que fazemos os vinhos. Por exemplo, do Dona Ermelinda fazemos o Tinto, o Branco, o Reserva, o Branco Reserva, o Grande Reserva. E lançamos agora o Rosé, estamos muito contentes com este lançamento porque fazia falta à gama. O gosto dos consumidores vai mudando e temos de nos adequar, porque o vinho não é para nós bebermos, é para o consumidor. Temos muito prazer naquilo que fazemos, mas temos de nos adaptar ao consumidor. Por isso fazia-nos falta uma Rosé na gama Dona Ermelinda.
E depois temos os ‘nichos’, como o Leo d’Honor, feito com a casta Castelão, na vinha de 72 anos e apenas em anos de grande qualidade. Outro exemplo é o Moscatel, que existia nesta região só na zona de Azeitão, mas que se dá muito bem nestas terras de areia, porque apanha umas características diferentes da serra. Temos o Moscatel de Setúbal, o Moscatel de Setúbal Superior e o Moscatel Superior Roxo, que é um ex-libris da Casa. Todos os nossos moscatéis, mesmo o mais económico, estagiam no mínimo três anos em barrica e temos mais de quatro mil barricas. E temos vinhos para os mercados exteriores, adequados àquilo que o importador quer. Há aqui um grande investimento na qualidade.

E tem vinhos para a restauração e para as insígnias alimentares?
Temos uma gama distribuída na restauração e fazemos gamas para as grandes superfícies, porque é nas grandes superfícies que se faz volume e temos de ser competitivos. Como a gama Vinha da Valentina, exclusiva no Continente, a gama Vinha do Torrão, apenas para o Pingo Doce, a gama Vinhos da Arrábida, distribuída no Recheio.

E, entretanto, decidiu ‘sair’ da região e alargar a Casa Ermelinda Freitas ao Minho e ao Douro, com a aquisição da Quinta do Minho, em Póvoa de Lanhoso, e da Quinta de Canivães, em Foz Côa. O que a levou a investir ‘fora’ e porque aquelas regiões?
Esta é a base e aqui será sempre a casa mãe. Mas quando fui ao Douro, já depois de estar no setor, emocionei-me. Aqui é tudo plano, mais fácil de trabalhar. O Douro tem aqueles socalcos, aquele contraste com o rio, achei maravilhoso e pensei que gostaria muito de ter ali uma quinta. Por questões económicas, essa vontade foi adiada até porque tenho feito grandes investimentos aqui. Mas o sonho estava cá.
Quanto aos vinhos verdes, não tinha pensado nesse investimento. Mas um dia recebo um telefonema do grupo Super Bock, que detinha a Quinta do Minho, a perguntarem se estaria interessada em comprá-la. E, pensei: já que não compro no Douro, não está fora de questão investir no Minho, porque o Vinho Verde é um vinho diferenciador no estrangeiro. Fui ver a quinta e achei que era possível. Eles foram extremamente honestos no negócio, fiz uma contraproposta e foi aceite. Houve apenas o compromisso de fazer a escritura um ano depois. Nesse intervalo de um ano, aparece a Quinta de Canivães, perto de Foz Côa. Fui ver a quinta, não consegui deixar de lá ir, e correspondia ao meu sonho: vai em socalcos até ao rio, tem 900 metros de rio. O Jaime Quendera, que foi logo envolvido nas duas quintas, dizia-me que a do Douro era lindíssima, mas um sonho difícil de rentabilizar. Pensei muito, mas decidi que tinha direito a realizar um sonho e decidi comprar.
Assim, acabei a comprar duas quintas e estamos na fase de grande desenvolvimento de ambas. Da Quinta do Minho já temos vinhos no mercado, é-nos mais fácil de rentabilizar porque já tinha adega e linha de engarrafamento. Ali, o nosso topo de gama é o Quinta do Minho e já estamos a exportar os verdes.
A Quinta de Canivães não tem adega, temos vendido uma parte das uvas e vamos lançar brevemente um vinho do Douro, um Reserva. Mas a quinta produz azeite, com a marca Quinta de Canivães. São apenas quatro hectares, mas estou encantada por ter azeite e este é muito bom, é um produto que complementa.
Não tem sido fácil, até porque não é fácil começar noutras zonas, há sempre questionamentos. Mas temos de aprender a viver na região, a adaptarmo-nos à região, e irmos inovando e crescendo. Estou a aprender a viver com as regiões e com as pessoas com humildade e as coisas hão-de correr bem.

A internacionalização da Casa tem a sua assinatura. Quando percebeu que era preciso crescer fora do território nacional? Começou pelo ‘mercado da saudade’?
Lembro-me perfeitamente. Na altura em que comecei, não era prestigiante o ‘mercado da saudade’. Mas, para mim, é o contrário. O chamado ‘mercado da saudade’ é aquele a que temos de agradecer. Os portugueses estão espalhados pelo mundo, são uma porta aberta para entrarmos e aproveitei muito esse mercado. Estou-lhes muito grata. Ainda hoje recebo emails e telefonemas a perguntarem onde podem encontrar os vinhos. Não é por acaso que um dos meus principais mercados externos é o Luxemburgo.

Exporta para quantos países e quanto representa a exportação?
Exportamos para 42 países. Nós faturamos cerca de 40 milhões de euros e a exportação representa 35% das vendas. O meu primeiro mercado é o Reino Unido, Luxemburgo é o segundo, o terceiro é a Holanda. Seguem-se Brasil, Polónia, Alemanha e Estados Unidos da América. E temos uma grande hipótese de crescimento para Alemanha, Polónia e Brasil.

Há novos mercados?
Sim. Por exemplo, estamos no Gana e a crescer. Estamos também na Colômbia e no México e a trabalhar para entrar no Vietname. A Índia é um grande mercado, difícil, mas que temos de tentar. Sempre que aparece uma oportunidade, não a perdemos. Às vezes com muito esforço, mas sempre na perspetiva de virmos a valorizar a nossa presença. A nossa grande perspetiva é na exportação. Acreditamos que temos um grande leque de oportunidades. Nós não desistimos, vamos uma, duas, três vezes.

A Casa Ermelinda Freitas já recebeu mais de dois mil prémios, a nível nacional e internacional. Mas o premio de Melhor Vinho Tinto do Mundo atribuído ao seu Syrah 2005 no Vinailes Internacionales em 2008, entre mais de três mil vinhos a concurso, foi um marco? Houve um antes e depois, na exportação?
Houve, sim. Aliás, todas as medalhas que conquistamos no estrangeiro ajudam muito. Mas aquele prémio foi especial. O produto era muito bom, é um facto, mas também tivemos de ter sorte. Porque quando concorrem 360 produtores de 38 países e chega à final um vinho português, já é muito bom. E ser da Casa Ermelinda Freitas, foi espetacular. O concurso envia todos os anos a sua documentação para concorrermos e em 2009 lá vinha a garrafa do Syrah 2005 a dizer “concorra, queira ser como este”. Isto correu o mundo. Foi um marco e ajudou-nos muito a sermos conhecidos, porque estávamos ainda no início na exportação.

As feiras internacionais e os eventos trazem sempre visibilidade…
Nós temos uma grande consistência de presenças internacionais. Os compradores estão habituados à nossa presença e vão à nossa procura. Tal como estamos também presentes nos festivais em Portugal. Foi ao mesmo tempo arrojado e um risco. Pensamos, ponderamos e achamos que tínhamos que ir onde estão os jovens, mas sempre com a grande preocupação de passar a mensagem ‘wine moderation’. Começamos por marcar presença no Festival Santa Casa Alfama e já estamos também em outros, como o Festival Sudoeste, na Zambujeira do Mar. São grandes investimentos, porque temos pavilhão próprio com todos os equipamentos necessários, mas é a nossa imagem que lá está e ficamos surpreendidos com a afluência. Nunca pensei que as pessoas fossem comprar um copo de vinho para beber sem mais nada, mas vão. Temos de estar com dignidade, mas deixar-nos de querer ser elitistas, porque, senão, perdemos a população. Estamos nos festivais não por uma questão económica, mas por presença e afirmação da marca e também para transmitir a ideia de que o vinho é um bem de partilha.

Que projetos estão pensados ou a ser já desenvolvidos para este ano?
Na Casa Ermelinda Freitas não há nenhum ano sem projetos. Tivemos o projeto das grutas, com grande sucesso. Estagiamos 12 mil garrafas nas grutas de Mira de Aire. O responsável pelas grutas gostava muito do vinho da Casa Ermelinda Freitas e faz lá jantares e apresentações de vinhos. Um deles foi ‘Vinhos com Dona Ermelinda’ e deixou umas garrafas nas grutas, a 80 metros de profundidade. Passados dois anos, encontrou-se com uma pessoa que, por acaso, é nosso amigo, e foi buscar o vinho às grutas para abrir. Bebeu, percebeu a diferença e disse que o vinho estava muito melhor. O nosso amigo concordou e disse-lhe que nos conhecia.
Nasceu ali a ideia de estagiarmos o vinho nas grutas de Mira de Aire. Fizermos um investimento muito grande porque tivemos de usar materiais que não fossem corrosivos, que não interferissem nas grutas, tivemos que contratar pessoas que levaram o vinho até 80 metros de profundidade – com mochilas às costas e ao peito, para equilibrar. O vinho deveria ter estado ali dois anos, mas esteve cinco por causa da pandemia. Tiramos seis mil garrafas, fizemos o lançamento e o ‘Vinho das Grutas’ tem sido um sucesso enorme. Provamos, no lançamento, o vinho que ficou cá e o que estagiou nas grutas e a diferença é grande: o vinho está mais jovem, mais frutado. Tiramos depois mais seis mil garrafas e colocamos outras. É um projeto para manter.
Além disso, há castas novas que vamos lançar, porque começam agora a dar uvas. E vamos, de certeza, lançar dois grandes vinhos, possivelmente no segundo trimestre. A ativação da marca é isso…

Nesta sua missão de continuar a fazer crescer a Casa Ermelinda Freitas…
Tenho cá já a quinta geração, os meus filhos. A minha filha está sempre cheia de ideias e eu, por enquanto, também. Tenho sempre muitos projetos, é muito bom trabalhar com a juventude. Até me esqueço da idade. E temos que nos adaptar ao crescimento contínuo. Nada é estático, a sociedade é dinâmica.
Temos de ir arredondando os espinhos da rosa, porque também há muitos espinhos. Eu falo tão entusiasmada que às vezes parece que isto é só uma maravilha, e não é. Mas tenho uma filosofia de vida: não desistir, lutar, ajudar. E ir arredondando os tais espinhos da rosa, para que ela fique bonita, mas com a humildade de saber que ela nem sempre se mantém. Temos de estar muito atentos e sempre a acompanhar a sociedade e o seu desenvolvimento.

Leonor Freitas - Casa Ermelinda Freitas“Ela quer, vamos apoiar”
Leonor Freitas, 71 anos, é o rosto da Casa Ermelinda Freitas, empresa vitivinícola fundada há mais de 100 anos pela sua família. Situada em Fernando Pó, concelho de Palmela, a propriedade tem 550 hectares de vinha. Após a morte do pai, Manuel João de Freitas, a mãe, Ermelinda, viu-se sozinha a gerir os destinos da Casa e a filha teve de tomar uma decisão: vender ou assumir o negócio. Deixou para trás a profissão de assistente social e tomou as rédeas do negócio. “Não sei explicar, mas não tive coragem de vender”, conta.
Ter saído de Fernando Pó para continuar os estudos fez a diferença na hora de regressar. “Quando cheguei para assumir, tinha nitidamente a perceção da importância da evolução, da mudança”, conta Leonor Freitas ao Hipersuper. E ter estudado, deve-o, principalmente, o pai. “Tenho de agradecer à minha família, já que na minha altura as mulheres só completavam a 4ª classe. Não havia luz, estudei com um candeeiro a petróleo, mas queria muito continuar os estudos e tive a sorte de ter um pai com abertura para questionar porque eu não haveria de estudar só por ser mulher. ‘Ela quer, vamos apoiar’, disse o meu pai”.
Foi, então, estudar para fora e para além dos livros e da mala levou uma recomendação. “Eu não podia perder nenhum ano e nem começar a namorar, senão regressava imediatamente a Fernando Pó. Correspondi sempre porque não queria era voltar. E, no fim, venho acabar a minha vida em Fernando Pó. Veja como tudo isto muda”, confidencia ao Hipersuper.
Regressou, agarrou num negócio de vinho a granel com 60 hectares de produção e apenas duas castas plantadas, e transformou-o numa Casa e numa marca que fatura cerca de 40 milhões de euros, com a exportação a representar 35% das suas vendas, e que produziu em 2023 quase 14 milhões de litros de vinho.

Entrevista publicada na edição 420 do Hipersuper

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Deolinda Silva, PortugalFoods, entrevista ao Hipersuper, Frame It

Deolinda Silva, PortugalFoods, entrevista ao Hipersuper, Frame It

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“O próximo grande desafio da indústria é capacitar as empresas para a sustentabilidade”

Capacitar as empresas para a sustentabilidade e o cumprimento das regras ESG é um grande desafio mas também um caminho sem retorno para a indústria agroalimentar nacional, sublinha Deolinda Silva, diretora executiva da Portugal Foods, em entrevista ao Hipersuper.

Capacitar as empresas para a sustentabilidade e o cumprimento das regras ESG é um grande desafio mas também um caminho sem retorno para a indústria agroalimentar nacional, alerta Deolinda Silva, em entrevista ao Hipersuper. “É fundamental que as nossas empresas não percam o seu lugar na cadeia de abastecimento, porque quem não cumprir as exigências vai estar fora”, alerta a diretora executiva da PortugalFoods, a marca umbrella do agroalimentar nacional. Um setor que conseguiu na pandemia manter a postura de crescimento dos anos anteriores e que prevê fechar 2023 com números acima do ano anterior.

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Formada em 2008 por empresas, entidades do sistema científico e tecnológico e associações regionais e nacionais, a PortugalFoods promove a inovação e a internacionalização das empresas de todo o agroalimentar português. É, portanto, a marca umbrella do setor e líder do Portuguese Agrofood Cluster, o cluster para o agroalimentar nacional, reconhecido publicamente pelo Governo em 2017. “É uma entidade que veio mudar um pouco a forma de trabalhar o setor, sobretudo a indústria alimentar e bebidas”, define Deolinda Silva, nesta entrevista ao Hipersuper, em que dá a conhecer algumas das atividades e projetos e mercados prioritários definidos para 2024.

Em que aspetos a PortugalFoods veio apoiar o setor agroalimentar nacional e alterar procedimentos e formas de trabalhar a produção?
A PortugalFoods celebrou 15 anos, uma data que muito nos orgulha pelo contributo ao setor agroalimentar. É uma entidade que veio mudar um pouco a forma de trabalhar o setor, sobretudo a indústria alimentar e bebidas. Propôs-se desde o início a reforçar a competitividade do setor, muito apoiada em dois eixos fundamentais: a inovação e a internacionalização.
Esta maneira de trabalhar estes dois eixos, faz com que a PortugalFoods seja diferenciadora e permita que as empresas, durante estes anos, tenham vindo a posicionar-se, a tornar-se mais resilientes e mais capazes de estar presentes nos mercados internacionais. A melhorar muito a qualidade dos seus produtos, a eficiência dos seus processos e a ter capacidade de estar em mercados onde já não se coloca a questão da sua qualidade. A excelência dos produtos portugueses é perfeitamente percetível, atualmente.
Portanto, demos o nosso contributo para a evolução extremamente positiva que tem acontecido no setor. Nomeadamente nos números da exportação.

Que papel tem tido na visibilidade e no posicionamento internacional do setor agroalimentar português e no seu crescimento na exportação?
Desde a primeira feira internacional que fizemos, em 2012, e que foi um processo de aprendizagem brutal, a evolução da nossa presença nos eventos internacionais tem sido incrível. Quer seja nas grandes feiras – como a Anuga ou a SIAL Paris onde estamos com uma mancha portuguesa de produtos que já marca a posição de Portugal como produtor de excelência – quer em outras ações. Temos um calendário bastante ambicioso de cerca de 20 ações por ano, desde missões empresariais a vários países a missões inversas com a vinda de compradores a Portugal. Tentamos inovar em ações em determinados mercados.
Por exemplo, foi bastante marcante este ano uma ação que dinamização no estado do Texas (EUA) junto de uma cadeia de retalho específica, e onde Portugal esteve presente durante 15 dias com uma oferta de produtos como nunca vi. Foi uma ação muito particular, voltada para o que aquele retalhista e aquele mercado pretendem. Os EUA é um dos mercados prioritários, sempre foi importante mas tem-se vindo a posicionar sobretudo no pós pandemia, e não pode ser pensado como um mercado único: tem vários mercados, várias cadeias de retalho, várias forma de trabalhar. E pensamos que essa capacidade de trabalhar caso a caso, ação a ação, será mais eficaz para as nossas empresas.

Deolinda Silva, PortugalFoods, entrevista ao Hipersuper, Frame It

Deolinda Silva, diretora executiva da PortugalFoods, em entrevista ao Hipersuper

O facto de irem aos mercados debaixo do ‘chapéu’ de uma associação agregadora como a PortugalFoods, é um elemento facilitador?
Em qualquer ação, seja uma missão internacional ou um grande evento, a participação agregada é potenciadora da presença das empresas nesses mercados. Temos empresas com uma maturidade grande nestes processos de exportação e que, mesmo assim, preferem ir de forma agregada. Por outro lado, temos micro, pequenas e médias empresas que têm muito a ganhar em ir juntamente com outras empresas que já têm mais experiência nos mercados externos.

O Portuguese Agrofood Cluster, de que a PortugalFoods é promotor líder, é o cluster do agroalimentar nacional. O foco está na inovação do setor?
O Portuguese Agrofood Cluster foi reconhecido pelo Governo português em 2017. A PortugalFoods é a entidade gestora e este é o único cluster que é um consórcio, formado ainda pela Portugal Fresh – que trabalha muitíssimo bem a internacionalização das frutas, legumes e flores, o InovCluster, do Centro, e o AgroCluster, do Ribatejo. Tem uma dinâmica transversal ao setor que permite e permitirá no futuro, otimizar os recursos.
Tentamos ter um posicionamento homogéneo, concertado, para que não haja duplicação da utilização de recursos. Por exemplo, sabemos o que cada um está a fazer acerca da presença em feiras e noutro tipo de projetos.
Sem dúvida, na Portugal Foods e nas outras entidades do cluster, trabalhamos de forma muito específica a inovação, que é a base para que as empresas estejam presentes nos mercados com produtos novos, com processos mais eficientes. Tivemos dois grandes projetos mobilizadores muito interessantes, o MobFood e o Clean Label (cLabel+) que estão terminados mas esperamos continuar a poder concorrer aos mobilizadores porque são projetos que têm realmente um impacto muito grande no setor.
O projeto MobFood foi o primeiro e costumamos dizer que houve um antes e um pós MobFood. Teve um investimento total de cerca de 10 milhões de euros e agregou 44 empresas e universidades num consórcio que durante quatro/cinco anos esteve a desenvolver produtos, processos e criou sinergias que serão duradouras no tempo. Há um intangível deste projetos que faz com que todo o setor se movimente em termos de inovação, e no fundo também prepara melhor as empresas para os mercados externos.
Nesta dinâmica de colaboração e inovação, podia destacar ainda que fomos dinamizadores do pacto de inovação VIIAFOOD, uma agenda mobilizadora do PRR que tem um investimento total de 113 milhões de euros e que agrega 49 entidades – 29 empresas e 20 entidades do sistema científico e tecnológico nacional, universidades e centros de investigação.
É um projeto de grande dimensão e muito ambicioso, com quase dois anos de funcionamento e conclusão em 2025. Tem uma componente de investigação e desenvolvimento tecnológico, mas há, sobretudo, uma investimento grande em inovação produtiva.

Ter uma produção sustentável é e terá que ser um goal para as empresas produtoras nacionais. A PortugalFoods acompanha as empresas nesse ‘caminho sem retorno’?
O próximo grande desafio da indústria é capacitar as empresas para a sustentabilidade, para o cumprimento das regras ESG. É fundamental e estamos a trabalhar nisso com muito cuidado e muito rigor. É preciso capacitar primeiro as empresas em termos de informação e há bastantes verbas disponíveis através da Secretaria de Estado da Internacionalização e da AICEP. Inicialmente para a formação dos quadros das empresas, para a capacidade de uma empresas em fazer o seu diagnóstico e perceber como está em relação aos indicadores fundamentais para cumprir com as regras. E, a partir de 2025, apoios concretos para as empresas investirem e melhorarem os seus processos a nível do EGS.
É fundamental que as nossas empresas não percam o seu lugar na cadeia de abastecimento, porque quem não cumprir as exigências vai estar fora. As empresas exportadoras estão mais bem preparadas porque têm vindo a sentir esta pressão por parte dos retalhistas internacionais. Mas a partir de agora, não há só ‘pressão’, há regras e há metas. Por exemplo, o Green Deal na Europa (Pacto Ecológico Europeu), que tem metas muito ambiciosas, é algo a que temos que estar atentos. É, conforme referiu, um ponto sem retorno.

Num país maioritariamente de micro, pequenas e médias empresas, alterar procedimentos para uma produção mais sustentável acarreta investimentos, às vezes difíceis de comportar sem os apoios…
Exatamente. No fundo, o nosso papel é também esse, enquanto entidade facilitadora e dinamizadora que tem uma rede grande. Em termos de capacitação, promovemos workshops, eventos que transmitam, sobretudo às micro, pequenas e médias empresas, a informação necessária para começarem a agir. E com os projetos, montarmos dinâmicas que lhes permitam aceder a ferramentas para, por exemplo, criarem o seu relatório de sustentabilidade e apresentá-lo perante uma instituição de crédito, uma seguradora, um retalhista. No campo da exportação também são muito importantes as certificações, e a sustentabilidade está também presente nessa questão.

Escassez de mão de obra, fatores climáticos, aumento de inflação, problemas que se juntaram à já recorrente questão da burocracia e da carga fiscal… 2023 pode ser classificado como um ano desafiante para o setor agroalimentar exportador?
Todos os anos têm sido muito desafiantes. Podemos marcar a pandemia como o início de anos ainda mais desafiantes. As próprias exportações têm vindo a ter um comportamento muito interessante apesar de todas estas crises, na pandemia e no pós pandemia, a recuperar muito bem em 2021 e 2022, já com números bastante interessante, e a continuar a crescer em 2023.
Mas diria que a pandemia mostrou que o setor teve a capacidade e a flexibilidade de corresponder ao que lhe foi pedido, sobretudo em Portugal. Também tornou essas empresas mais resilientes, e é essa resiliência que está a permitir que o setor, apesar das dificuldades – do aumento da energia, do aumento dos combustíveis, da escassez de recursos humanos – esteja a ser capaz de manter números de produção e de exportação interessantes.

Na PortugalFoods há a preocupação com a formação de mão de obra na produção, na indústria?
Sim, temos vindo a pensar essa questão e em 2024 poderemos arrancar com a formação, se vier a existir um apoio aos clusters nestas áreas. Era algo que estava já previsto no Pacto Setorial para a Competitividade e Internacionalização que foi firmado, em tempos, com o Ministério da Economia. O objetivo é criar capacitação e formação específica. E num setor como o agroalimentar, que é composto por tantas fileiras, essa formação é ainda mais específica.

É claro que haverá sempre formação mais transversal, para a digitalização, para a sustentabilidade, mas há necessidade nalguns setores de haver formação específica. Por exemplo, no setor das carnes a questão dos cortes.  Se houver essa capacitação, vamos poder melhorar ainda mais a qualidade.

É possível fazer uma avaliação de 2023 em termos de exportações? Relativamente a 2022 houve aumento de exportações?
Tentamos fazer sempre um paralelo com os números de 2019, o ano anterior à pandemia e quando as exportações no setor alimentar estavam a crescer a dois dígitos. Apesar da pandemia, o setor continuou a crescer, embora nos anos de 2020 e 2021 com uma desaceleração mas mesmo assim com números acima de 2019.
Em 2022 houve um fechar de ano com um valor em torno dos 8.6 mil milhões de euros e pensamos fechar 2023 com um número superior. De janeiro a setembro tivemos 6.6 mil milhões de euros, quando no mesmo período de 2022 representaram 6.2 mil milhões de euros.

Que produtos lideram as exportações portuguesas na indústria agroalimentar?
Normalmente, há pouca variação. O grupo mais exportado é sem dúvida o do vinho – onde entram também outro tipo de bebidas, como águas, os sumos, etc, mas com o vinho a ter o grande peso. Também o azeite, os frutos, peixe e crustáceos. Estes são os quatro grandes grupos exportadores. Depois, temos os produtos de padaria e pastelaria e as conservas de peixe. O setor conserveiro tem tido um comportamento incrível, tem crescido imenso e tem tido uma presença forte nas feiras. O azeite é outro setor que tem crescido muito a nível de exportação, porque Portugal tem-se afirmado como um produtor de excelência, com práticas agrícolas consideradas também de excelência a nível mundial.

Deolinda Silva, PortugalFoods, entrevista ao Hipersuper, Frame ItQuais são os mercados internacionais em que Portugal mais poderá crescer? E por outro lado, quais são os que mais preocupam?
Nós queremos ter uma estratégia ainda mais específica para os mercados, em 2024. Queremos ser o ‘key account manager’, a referência do setor nos mercados onde estamos a trabalhar e em mercados de referência. Conforme foi lançado por Jorge Henriques, da FIPA e presidente do conselho estratégico do Portuguese Agrofood Cluster, ambicionamos alcançar os 10 mil milhões de euros em exportações, até 2030. Esperamos conseguir fazê-lo antes, mas é um número.
Para isso, estamos a atualizar a nossa estratégia de internacionalização e em 2024, durante o primeiro trimestre, iremos ter uma nova estratégia para apresentar ao setor. Em relação aos mercados mais promissores, manteria os EUA e iria para Japão, Coreia do Sul e outros mercados asiáticos, não descurando a Europa. O Reino Unido, apesar da crise que atravessa, continua a ser bastante interessante porque é um mercado que paga.
Depois, há várias preocupações. A Europa está a passar por um momento complicado, com a diminuição do poder de compra por causa da inflação, com uma diminuição do consumo, por exemplo, nos países nórdicos, na Alemanha. Preocupa-nos também Angola, um mercado importante para Portugal e que parecia estar a recuperar a capacidade de investimento das empresas portuguesas, mas com a questão cambial voltou a haver muita cautela.

A Ucrânia, a Rússia e Israel são mercados importantes?
Havia e existe exportação para a Ucrânia, assim como havia para a Rússia. Recordamos o célebre embargo da carne, numa altura em que estávamos com o mercado russo perfeitamente aberto para crescer e, de repente, se fechou.
Israel é um mercado muito interessante e continuamos a exportar para lá. Nós exportamos cerca de 30 milhões de euros para Israel. A grande maioria é referente a animais vivos, mas também há pequenas exportações importantes, como o arroz e as conservas. Apesar do que estamos a viver, os portos continuam abertos. Haverá mais ou menos dificuldades para chegar a determinados territórios, mas continuamos a exportar para Israel.
Muitas vezes, nestes tempos de guerra, há também algumas oportunidades para vários tipos de produtos, sobretudo os de cabaz básico como as conservas, que permitem criar stock.

E o Brasil, que foi um dos países com mais crescimento no 1º semestre de 2023? É um grande mercado, mas também muito protecionista…
É o nosso terceiro maior mercado de exportação, a seguir a Espanha e França. É um mercado muito complexo, mas no qual apostamos fortemente. Temos feito várias ações no Brasil, onde há uma grande feira, a APAS Show, em São Paulo. Gostaríamos de marcar presença nessa feira, em breve, com uma participação alimentar agregada.
É realmente um mercado excecional, mas onde tem que se ter muita resiliência porque é muito protecionista. Cria vários entraves na entrada dos produtos, mas uma vez entrando é um mercado com um potencial brutal pela sua dimensão.

O aparente regresso à estabilidade política em Espanha foi uma boa notícia…
Três quartos das nossas exportações vão para Espanha. Todas essas questões de contingência pontuais de mercado criam alguma apreensão, mas a dinâmica exportadora manteve-se e mantém-se e não será pela questão política que irá diminuir. Poderá ser, mais pelas questões económicas que têm assolado todos os países da Europa, nomeadamente Portugal. É um imenso mercado e muito apetecível. Marcamos presença nalgumas feiras. 

A PortugalFoods esteve na Anuga, Alemanha, com 43 empresas debaixo do seu ‘chapéu’. A presença em certames no exterior vai continuar a ser uma aposta em 2024? Quais estão confirmados?
Os dois maiores eventos do setor alimentar, a nível mundial, são a Anuga, em Colónia, e a SIAL, em Paris. A Anuga é a maior feira do setor, mas onde não conseguimos crescer em espaço, senão levaríamos mais empresas. À SIAL levamos 65 empresas e esta acaba por ser a maior feira que fazemos. Está já confirmada a nossa presença na edição deste ano, que decorre em outubro.
Fechamos já a participação na Alimentária em Barcelona, em março, com a presença de pelo menos 20 empresas. Temos também já confirmada a presença da PortugalFoods na PLMA Amsterdão, em maio, que é sempre muito interessante: é a maior feira mundial de private label e altamente eficaz.
Vamos repetir, em março, a ida à Foodex Japan. Participação que queremos complementar com uma missão, com reuniões com compradores. Estamos a trabalhar com a embaixada, com o embaixador Vítor Sereno e o delegado da Aicep, Miguel Malheiro Garcia. O Japão é um mercado longínquo, difícil, mas com enorme potencial: é um mercado que paga, que procura sofisticação e produtos premium e nós temos muitos produtos que se diferenciam não pelo preço, mas pela qualidade e pelo posicionamento. Queremos ter, pelo menos, um recurso humano que irá ajudar as empresas no mercado. E depois, alavancar as nossas idas com eventos, porque o investimento que se faz tem que ser otimizado.
Como referi, estamos com uma dinâmica específica para EUA, Coreia do Sul e Japão, e queremos ter uma presença física nesses mercados. Vamos criar unidades de negócio nesses mercados, vamos querer estar sentados à mesa com retalhistas e a ajudar as empresas na entrada, nos seus processos de exportação, nas oportunidades de negócio.

Qual é a perceção junto dos importadores, acerca dos produtos ‘Made in Portugal’?
Os importadores conhecem muito bem os mercados e nos últimos 10,15 anos já somos reconhecidos como produtores de excelência. Somos um parceiro de confiança. A qualidade e a flexibilidade da nossa indústria é conhecida e muito apreciada pelos importadores. Somos capazes de nos adaptar a várias tipologias de encomendas, o que nem sempre acontece noutros mercados.
Já se me falasse nos consumidores, diria que temos ainda um trabalho brutal a fazer porque somos um pequeno país. Estamos a dar passos acelerados nesse processo, muito graças ao turismo porque permite que os milhares de milhões de pessoas que vão passando por Portugal, levem a nossa gastronomia, os nossos produtos. Posso dizer-lhe que durante uma ação em setembro no estado do Texas, estive em loja a apreciar e as pessoas tinham curiosidade pelos produtos, sabiam onde era Portugal e o que era produzido no país. Da minha apreciação, percebi que quatro em cada cinco pessoas já tinham estado em Portugal ou estavam para vir.
Eu não me canso de dizer que o nosso célebre pastel de nata é um staple, um produto de referência da indústria alimentar portuguesa. A qualquer mercado onde eu vá atualmente há pastel de nata, é vendido como ‘pastel de nata’ e não como ‘portugueses egg tart’ como era há três, quatro anos atrás.

O Go Global é o projeto de internacionalização que a PortugalFoods lançou para o período 2023/24. A que se propõe, de que forma alcança os objetivos?
O Go Global é o projeto que está em execução e o seguimento de todos os que estiveram antes dele. Normalmente apoiamos as nossas ações em duas tipologias: os projetos conjuntos de internacionalização, que é o caso do Go Global, e os SIAC (Sistema de Apoio a Ações Coletivas) que têm outra tipologia de trabalho.
No Go Global há um apoio direto às empresas com um conjunto de ações em 2023 e 2024: as feiras, as missões internacionais, as missões inversas, ações de capacitação para os mercados, elaboração de estudos de mercado. Há também ações de prospeção, com uma ida da PortugalFoods primeiro a determinado mercado para perceber se há viabilidade, se há compradores interessados em visitar Portugal porque as empresas apreciam também esta tipologia de missão inversa, é uma missão que não tem praticamente custos. Nós detetamos um bom comprador – uma cadeia de retalho, um distribuidor – e ele vem ao nosso país tendo já selecionadas as empresas com as quais quer reunir. Vamos diversificar muito a nossa presença nessas missões inversas pelo país todo.

Que atividades e projetos estão já programados para 2024?
Importantíssima será a atualização da estratégia de internacionalização para o setor, na qual estamos a trabalhar juntamente com a FIPA e vamos trabalhá-la também junto das associações setoriais. Queremos ouvir todo o setor para podermos ter uma estratégia concertada para trabalhar os mercados prioritários, de consolidar mercados, de trabalhar as estatísticas do setor por forma a perceber o comportamento das várias categorias de produto nos vários mercados.
Temos também a novidade da presença física nos mercados com unidades de negócio, sobretudo nos EUA e no Japão, que sejam o showroom da oferta alimentar nacional e ajudem a ultrapassar questões que as empresas têm e que nem sempre são fáceis de resolver.
Na área da inovação, a execução da VIIAFOOD, a agenda mobilizadora do setor agroalimentar, é para nós muitíssimo importante. Sabemos as dificuldades que estão a existir de implementação das verbas do PRR, são processos complexos, mas as empresas estão a ter um comportamento de investimento interessante. Estamos numa fase de pedidos de pagamento e o dinheiro ainda não está a chegar às empresas. Esperamos que chegue rapidamente em 2024, são estas verbas que permitem às empresas terem liberdade para funcionar.
Prioritária é também a questão da sustentabilidade. Temos estado a desenvolver uma série de contatos concretos com entidades que nos vão ajudar a trabalhar sobretudo com as PME’s, muito em articulação com a Secretaria de Estado da Internacionalização, Aicep e outros parceiros. Para ajudar as empresas a terem mais informação, a fazerem o seu próprio diagnóstico e a trabalharem esta questão para poderem estar presentes nas cadeias de abastecimento de uma forma normal, como os seus pares internacionais.

Até onde Portugal e as empresas do setor podem crescer em termos de exportações agroalimentares? Qual é o caminho?
Em primeiro lugar, tentar aumentar o número de empresas de base exportadora. Ainda há muitas empresas que terão capacidade para exportar e temos muitas empresas a começar. Temos um ecossistema de startups e empresas muito inovadoras, com produtos também inovadores per si e que, no fundo, serão futuros exportadores.
Depois, as empresas têm ainda muito caminho a percorrer em termos de crescimento das suas exportações. Não podemos aumentar a produção indefinidamente, mas há muitos mercados ainda mal trabalhados e de difícil entrada. Diria que é fundamental otimizar. As entidades governamentais estão a fazer o seu trabalho com os recursos que têm, e entidades como o Ministério dos Negócios Estrangeiros, a Secretaria de Estado da Internacionalização e, sobretudo, a DGAV (Direção-Geral da Alimentação e Veterinária), têm aqui um papel fundamental.
A DGAV é uma estrutura com pessoas muito válidas, mas tem uma escassez de recursos atroz. E é a entidade que nos permite ajudar e otimizar a abertura de mercados, muitos onde temos ainda que vencer várias restrições. Por exemplo a exportação de carne e de frescos, sobretudo frutas e vegetais, enfrenta dificuldades em muitos países, por questões sanitárias. Nós não podemos exportar charcutaria para os EUA, mas a Espanha pode. Para o Brasil há a questão das sobretaxas de importação por causa do Mercosul. Todos estes dossiers estão a ser trabalhados de forma séria pelas entidades, mas temos que ter capacidade de fazer melhor e tentar quebrar estas barreiras difíceis nos processos de exportação.
Por outro lado, continuar a explorar novos mercados, por exemplo, no sudeste asiático e no Médio Oriente. Olhamos muito para os Emirados Árabes Unidos e para o Dubai, mas a Arábia Saudita neste momento é incontornável. Na Anuga, tivemos a oportunidade de reunir com pessoas ligadas ao reino da Arábia Saudita porque há uma grande apetência por produtos portugueses. Também em África há países com comportamentos muito interessantes, que podem e devem ser trabalhados. E temos empresas a trabalhá-los bem.

Entrevista publicada na edição 419 do Hipersuper

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

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