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José Maria da Fonseca
Entrevista

“A José Maria da Fonseca vai ser uma empresa muito mais internacional”

O Hipersuper entrevistou António Maria e Francisco Soares Franco, co-CEO’s da José Maria da Fonseca que revelam como estão a trabalhar o presente e o futuro da empresa.

Ana Grácio Pinto
José Maria da Fonseca
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“A José Maria da Fonseca vai ser uma empresa muito mais internacional”

O Hipersuper entrevistou António Maria e Francisco Soares Franco, co-CEO’s da José Maria da Fonseca que revelam como estão a trabalhar o presente e o futuro da empresa.

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Ana Grácio Pinto
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Na José Maria da Fonseca, a história, com tudo o que representa para a empresa e o setor dos vinhos, é sempre celebrada. Principalmente em 2024, quando está a comemorar 190 anos de fundação. Mas é também, para a sétima geração à frente da sua gestão, uma responsabilidade e a lembrança de um contínuo compromisso para com a vinha, as marcas, os colaboradores e os clientes, e as gerações vindouras. O Hipersuper entrevistou António Maria e Francisco Soares Franco, co-CEO’s da José Maria da Fonseca que revelam como estão a trabalhar o presente e o futuro da empresa.

José Maria da Fonseca

Francisco Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Financeira e Operacional e António Maria Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Comercial e Marketing, integram a sétima geração da família à frente da José Maria da Fonseca juntamente com Sofia Soares Franco, responsável pela Comunicação Institucional, Enoturismo e Eventos. É uma empresa que tem marcado a fileira dos vinhos e onde nunca houve receio de inovar, mesmo quando essa inovação mostrou chegar muito antes do seu tempo ou quando não foi, de imediato, percebida, pelo setor ou pelos consumidores.

Sendo a José Maria da Fonseca uma Casa quase bicentenária, como se manteve, e às suas marcas, no mercado, como empresa familiar, por quase 200 anos e ao longo de várias gerações? Esta ligação à terra contribuiu?
António Maria Soares Franco: Eu acho que para uma empresa de vinhos familiar é muito mais fácil durar quase 200 anos. Quando se compra um vinho, está-se a comprar muito mais do que uma garrafa de vinho, está-se a comprar toda uma história que está por trás do vinho, está-se a comprar os valores de uma determinada marca. Haver uma família por trás das marcas, acho que dá muito mais durabilidade ao negócio. Aliás, vemos que muitas das grandes empresas de vinho a nível mundial, continuam a ser empresas familiares. Portanto, acho que no nosso negócio o facto de ser uma família ajuda muito a esta empresa durar quase 200 anos.
Francisco Soares Franco: Até porque este negócio mistura-se completamente com a família. A José Maria da Fonseca é uma família, no fundo. A região, a empresa, a nossa família, somos todos membros. Para além disso, é importante mencionar que uma empresa destas, para durar tanto tempo, tem que ter regras, e é importante estipular-se regras dentro da família. Mas quando a família se dá bem, é fácil pôr o negócio à frente de interesses particulares.

José Maria da Fonseca

Francisco Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Financeira e Operacional da José Maria da Fonseca

Estava nos vossos planos dar continuidade à José Maria da Fonseca? Sempre foi esse o propósito?
FSF: Eu vou-lhe dar uma resposta: se perguntar a algum dos acionistas da nova geração se quer vender, eles acham a maior ofensa do mundo. Não existe valor para vender. Essa é a melhor resposta que eu posso dar.

E na gestão da empresa, é sempre assumido que a geração seguinte irá estar?
AMSF: Não necessariamente. Ninguém é obrigado a vir para a José Maria da Fonseca, e nem a José Maria da Fonseca tem capacidade para absorver todos. Da nossa geração, estamos cá três, estamos os dois e a minha irmã Sofia, responsável pela área do enoturismo e da comunicação institucional. Tem que haver este casamento entre a vontade da pessoa e a necessidade da empresa, sempre que a pessoa da família aporte valor ao negócio. Nós não podemos cá estar só porque somos da família, temos que cá estar porque somos mais um profissional, acrescentamos valor acionista todos os dias. Porque se estivéssemos cá só por sermos da família, iria causar imensos conflitos com a família, imensos conflitos com os profissionais que cá estão. Tem que haver uma lógica profissional e uma lógica de negócio.
FSF: Nós nascemos no meio disto, vivemos no meio disto desde o dia em que nascemos. Agora, se me perguntar se gostaríamos que alguém da próxima geração venha para a empresa, gostaríamos, claro. O que temos hoje em dia é uma gestão independente, misturada com uma gestão familiar. No fundo, para defender cada um dos vários interesses e seguirmos os melhores modelos de governance. Nós queremos que na próxima geração haja elementos da família, como há na geração de cima, que venham para cá e continuem a assumir o legado. Mas tem que haver capacidade. Nós contratamos consultores de recursos humanos para avaliar os currículos de cada um, mas, depois, não é só pelos currículos: tem que haver capacidade, o que podem trazer de valor acrescentado à empresa, e depois haver o momento ideal para entrar. Temos outras pessoas que não estão cá, com muito valor, e que poderiam estar no nosso lugar. E por isso é o momento e as capacidades de cada um.

Quantas pessoas trabalham na JMF e quantos hectares de vinha têm a nível nacional?
FSF: Na José Maria da Fonseca, devem trabalhar entre 110 e 115 pessoas. No grupo todo são mais de 200.
AMSF: Porque temos várias outras empresas. Temos uma que se dedica à agricultura, uma distribuidora no mercado nacional, temos a empresa do enoturismo, temos o restaurante, e em todas estas empresas somadas, temos à volta 220 pessoas. Em área de vinha temos cerca de 650 hectares, que se dividem entre Douro, Península de Setúbal e Alentejo.

Quanto ao volume de negócios, quais são os números consolidados de 2023? Há alguma expectativa já para 2024?
FSF: Em 2023 nós temos consolidado cerca de 33 milhões de euros de vendas. Em relação a 2024, vai subir um bocadinho. Nós gostaríamos que fosse igual ao de 2022, que foi melhor dos últimos anos, cerca de 35 milhões. Vamos ver se conseguimos lá chegar perto.

José Maria da Fonseca

António Maria Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Comercial e Marketing da José Maria da Fonseca

Como têm adaptado a produção e mesmo antecipado tendências num setor onde se costuma dizer que não é fácil inovar?
AMSF: O José Maria da Fonseca foi a primeira pessoa em Portugal a engarrafar um vinho tinto, o Periquita. Portanto, logo na génese da empresa a inovação está presente. Sempre nos ensinaram que temos que continuar a inovar, estar sempre à frente das tendências. Às vezes estamos cedo demais. Por exemplo, fomos a primeira empresa em Portugal a ter um vinho sem álcool.

Eu ia colocar a questão das tendências, um grande desafio, mesmo para quem está no mercado há 190 anos. Na José Maria da Fonseca acompanham tendências ou antecipam-se? E parto de dois exemplos: por um lado, foi pioneira em Portugal a apresentar um vinho sem álcool e, por outro lado, estão a fazer vinhos em ânforas, partindo da milenar técnica dos vinhos de talha…
AMSF: É engraçado ter dado esses dois exemplos, porque nos dois, estávamos à frente do mercado. E porquê digo isto? Nós lançámos o vinho sem álcool, a primeira vez, em 2008, foi até com outra marca e não a que temos atualmente e o mercado nessa altura não estava preparado para um vinho sem álcool. Mas vemos a evolução desde 2008. Passados quase 20 anos, o mercado hoje em dia está muito mais preparado, muito mais aberto a um vinho sem álcool. E lá fora vemos que começa a haver muita atração, vemos os números de crescimento do mercado. O vinho sem álcool cresce mais rápido do que o mercado como um todo e, portanto, isso é um exemplo de que nós tivemos à frente do tempo.
Nas ânforas também. Apesar das ânforas serem um método milenar de produção de vinho, quando nós comprámos no Alentejo, em 1986, e durante os anos 90, insistimos muito na questão das ânforas. Era aquilo que distinguia a (Casa Agrícola) José de Sousa, que a tornava diferente. E nessa altura, o mercado estava completamente ao contrário, não estava de todo interessado nesse estilo de vinhos, estava num estilo de vinhos cheio de frutas, cheio de cores, cheio de madeira, com estrutura, com muita extração. E o vinho em ânfora era um vinho com um perfil completamente diferente. Mas nós continuámos a investir, continuámos a comprar ânforas, a recuperar o património do José de Sousa, entramos nos anos 2000 e hoje em dia o consumidor está à procura, outra vez, desses vinhos com um estilo diferente, com formas de vinificação como eram há milhares de anos atrás. E, portanto, também nessa forma de produção tão antiquada, é interessante como é que nós estivemos à frente do tempo e a insistir numa coisa que mais tarde se foi provar que estava certa.
FSF: Mas essa área da inovação está muito na nossa génese. Mensalmente, temos uma reunião com as equipas comerciais – que trazem informações não só de qualquer parte do mundo como também de Portugal, sobre tendências, o que está a evoluir – com a área de enologia – que apresenta novos produtos, produtos que nos propõem a lançar no mercado – com a área da produção – que pode vir com packaging diferente, com coisas que se inovam. Nós consideramos que o vinho tem tido uma inovação gigantesca, não só a nível de produtos utilizados. Temos máquinas cada vez mais capazes, que melhoram muito a qualidade do vinho, não permitindo a oxidação, conservando o melhor possível o vinho.

A atenção às tendências também passa pela capacidade de desenvolver vinhos à medida do cliente?
AMSF: Sim, não só lá fora, como também em Portugal. É claro que há determinadas marcas que toda a gente tem que ter, o Periquita é um exemplo disso, o BSE é outro exemplo, o João Pires, são marcas transversais a todos os canais e todos os clientes. Mas depois cada cliente gosta de ter marcas que trabalham quase em exclusivo. Isso acontece em Portugal e acontece lá fora. E qualquer empresa de vinho tem que ter capacidade para trabalhar esse segmento de marcas e ter flexibilidade operacional para conseguir ter um determinado vinho para um supermercado em Inglaterra, ter um vinho para um cliente no Brasil, ter um vinho para a Suécia, ter um vinho para os Estados Unidos. E há que ter essa imaginação também em termos de marcas, de rótulos, de estilos de vinho. Essa flexibilidade operacional é muito importante nos dias que correm.
FSF: Até porque cada mercado tem o seu estilo de vinho. E nós adaptamo-nos às tendências do mercado. Isso é uma das funções importantes da equipa comercial, tem que trazer de cada um dos mercados o que está a evoluir, qual é o estilo de vinho que está a correr muito bem, para nós conseguimos adaptar-nos ao mercado e àqueles clientes.

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Pego na questão dos desafios para perguntar quais apontariam ao setor dos vinhos? Na vossa opinião, do que necessitam os vitivinicultores?
AMSF: Na parte comercial, há um desafio grande e uma ameaça ao setor, que é este discurso fundamentalista da área da saúde, em que não há nível seguro de consumo de álcool. Nós não concordamos muito com esta abordagem, achamos que existem vários estudos científicos que não corroboram esta ideia. Mas esta linguagem, este discurso, começa a premiar um pouco as várias mentalidades e é importante tentar combater isto. Nós somos um país produtor de vinho, somos um país exportador de vinho. O vinho faz parte da nossa cultura há milhares de anos. Nós não bebemos o vinho para nos embriagar, bebemos o vinho como parte de uma dieta equilibrada, uma dieta mediterrânea. E é uma ameaça grande que se sente, muito motivada também pelos países do norte da Europa, e uma ideia que nós, os países no sul da Europa, temos que combater um bocado.
O vinho é um setor muito importante para Portugal, é um setor altamente exportador, é um setor que leva o nome de Portugal escrito nas garrafas a todo o mundo, a todos os mercados, e, portanto, é uma coisa que nós temos que defender como indústria.
FSF: Em termos vitícolas, a falta de mão de obra é gigantesca. Nós tínhamos um rancho com cerca de 75 pessoas há seis, sete anos atrás e hoje em dia temos 20 pessoas. Como temos resolvido a situação? Para além de contratarmos mão de obra que vem do estrangeiro, através de empresas certificadas – porque para a José Maria da Fonseca isso é fundamental – temos também investido muito em maquinaria. Porque também achamos que esta mão de obra que aparece agora provavelmente pode desaparecer no futuro. Portanto, o que estamos a fazer são vinhas de terceira geração, praticamente todas autónomas, tratadas por tratores, em que a mão de obra é muito reduzida. O nosso caminho está a ser totalmente por aí. Porque a verdade é que pessoas que trabalhavam connosco continuam ali na região, mas estão a receber uns subsídios atribuídos pelo Governo e preferem ficar em casa.
Onde existe muita mão de obra, é na pré-poda, na poda, e nós fazemos isso hoje em dia praticamente tudo à máquina. Em todas as vinhas que estamos a plantar, mesmo as vinhas antigas onde a máquina puder entrar, a máquina vai entrar. Na nossa dimensão, uma máquina de poda é paga em menos de um ano. Agora, vamos deparar-nos com um novo problema no futuro, que é a necessidade de ter mais tratoristas, porque todas essas máquinas vão ser operadas por operadores especializados. É uma tendência de futuro.
AMSF: O meu primo falava na parte da eficiência, mas também falo na parte da qualidade do vinho e digo isto na questão da vindima em si. Com 650 hectares de vinha, as uvas têm que ser apanhadas no momento certo. E se tivermos quase as uvas todas a ficarem maduras no espaço de duas semanas, não existe mão-de-obra possível para conseguirmos apanhar as uvas todas no momento certo. Se não tivéssemos as máquinas, muitas uvas iam ser apanhadas ou verdes ou demasiado maduras. Tendo as máquinas de vindimar, conseguimos garantir que as uvas são na sua totalidade apanhadas no momento certo e isso vai dar origem também a vinhos com melhor qualidade.

A José Maria da Fonseca tem no seu portefólio vinhos da Península de Setúbal, do Douro, do Alentejo, do Dão e dos Vinhos Verdes. O futuro passará também pela entrada noutras regiões vitivinícolas e noutros estilos de vinho, seja com marcas de parceiros ou marcas próprias?
AMSF: Nós, em termos operacionais, não estamos a planear entrar em mais regiões. Nós criamos a distribuidora no mercado nacional, vai fazer 10 anos, e essa distribuidora foi um projeto fantástico para a empresa.

A distribuidora foi fundamental para a empresa?
AMSF: Foi fundamental, é realmente estratégica. Esse projeto mudou muita coisa dentro da empresa. Trouxe muita dinâmica para dentro da empresa que não teria acontecido se não fosse a distribuidora. Portanto, a distribuidora foi uma aposta ganha, sem dúvida. Trouxe o maior controle, sobretudo na parte final, de perceção do mercado, perceção dos clientes e de como podemos levar os nossos vinhos a mais clientes. E responder mais rapidamente ao mercado e perceber mais sobre as tendências atuais. A partir do momento em que tivemos a distribuidora estabilizada, pudemos trazer para dentro da distribuidora outros parceiros com filosofias parecidas com as nossas, também empresas familiares com visão de longo prazo, com espírito de parceria, empresas que têm expertise também ou que são reconhecidas por terem produção numa determinada região. Com essas parcerias conseguimos, de forma mais eficaz, completar a nossa oferta no mercado, completar o nosso portfólio. Portanto, achamos que essa é uma maneira melhor do que nós estarmos a ir diretamente e operacionalmente a produzir vinhos em todas as regiões do país.

Então, a entrada em outras regiões seria mais pelas parcerias?
FSF: Sim, o nosso plano estratégico não é investir em outras regiões, é sim aumentar a distribuição a nível mundial. Ou seja, colocarmos pessoas nos países, nos mercados que nós achamos relevantes. Já temos uma pessoa no Brasil a tempo inteiro. Porque neste momento não nos preocupa a produção, preocupa-nos, sim, o que é mais difícil, que é vender o produto em cada uma das regiões e estar próximo dos clientes e replicar noutros mercados o que fizemos em Portugal.

A exportação representa 50% da produção total e engloba 70 países. Por onde passa o plano de internacionalização da José Maria da Fonseca? Em 2025 haverá ainda uma maior aposta na exportação?
AMSF: Sem dúvida. Nós já estamos presentes em praticamente todos os mercados relevantes em termos de consumo de vinho. Portanto, pode passar por alguma abertura, nós todos os anos trazemos países novos para dentro de casa, mas o crescimento virá dos mercados já existentes, quer com novos clientes, quer com novos produtos a trabalhar nesses mercados, quer com o crescimento orgânico das nossas marcas. Em Portugal houve um excelente desenvolvimento com a distribuidora, crescemos muito a nossa posição, e acreditamos que nos mercados internacionais vai acontecer a mesma coisa. Portugal tem que crescer, mas o internacional tem que crescer a um ritmo superior ao do mercado nacional e acreditamos que isso vai acontecer. Isto não quer dizer que o mercado nacional não vá crescer, continuamos com as equipas muito focadas a fazer crescer o nosso negócio no mercado nacional, a desenvolver novas marcas e continuar com o dinamismo que temos tido nos últimos 10 anos, mas o internacional ainda tem muito por onde crescer.
FSF: E, para além disso, como achamos que alguns mercados na Ásia vão crescer, contratámos um profissional da Malásia que trabalha connosco e que é responsável por abrir novos mercados na Ásia.

A Ásia é a uma região em potencial…
AMSF: Sim, se há alguns mercados onde não estamos, diria que é na Ásia. E, eventualmente, em África também há alguns países relevantes no consumo de vinho e onde nós não estamos ainda presentes. Na Europa e no continente Americano estamos em praticamente todos.

O Brasil é um grande mercado para a José Maria da Fonseca, mesmo sendo um mercado protecionista e com altos impostos de importação?
FSF: É verdade, mas no Brasil um vinho europeu, um vinho português, é qualidade. E, portanto, nós beneficiamos dessa imagem, apesar dos impostos altíssimos que pagamos à entrada.
AMSF: E o Periquita é uma marca fantástica, no Brasil. Diria que em termos de reconhecimento de marca, estamos nos top 5 de marcas mais reconhecidas de vinho no Brasil. Agora, também com a mudança de imagem que estamos a fazer no Periquita, contamos que traga ainda mais tração para o negócio e para esse mercado.
Portanto, temos muita esperança que o mercado do Brasil continue com uma tendência positiva.
FSF: O Brasil representava, há 100 anos, 90% das vendas da empresa. E tínhamos uma distribuidora nossa lá nessa altura. A José Maria de Fonseca Brasil existia já no princípio do século XX. Isto também mostra quão a empresa estava à frente do seu tempo também nessa altura, já há mais de 100 anos.

Há um foco na exportação das marcas consoante os mercados, especificamente? E também uma abertura para a criação de uma marca se um importador fizer a proposta? O Lancers foi um exemplo dessa adaptação, há 80 anos…
AMSF: O Lancers nasceu porque nós fomos a primeira empresa a fazer o rosé em Portugal. O nosso tio António formou-se em França, onde aprendeu a fazer rosés e criou, na altura, o Faísca, e, portanto, também fomos inovadores nessa altura. A marca teve imenso sucesso, estamos a falar dos anos 40. E depois fomos visitados, já no final da Segunda Guerra Mundial, por um importador americano que tinha uma visão. E a visão dele era que os soldados americanos que estavam a lutar na Europa, tinham consumido vinho na Europa e, ao voltarem para os Estados Unidos, iam ter necessidade e vontade de continuar a beber vinho. Mas tinha que ser um vinho mais fácil de apreciar, para um paladar que não está habituado a beber vinho.
Por isso, ele estava à procura de um rosé e nós já tínhamos o Faísca. Ele veio cá, provou o nosso rosé e disse que era aquilo que queria, mas com algumas adaptações ao mercado americano, nomeadamente no teor de doçura e no gás do vinho, que tiveram que ser aumentados. Criou-se uma embalagem com um formato único e com um nome muito fácil de recordar, Lancers. E a verdade é que foi um sucesso enorme, um grande exemplo de adaptação de um produto ao mercado e que até hoje em dia fazemos. Temos que ir adaptando também a nossa oferta àquilo que faz sentido para os vários mercados.

Por falar em adaptação, como tem a José Maria da Fonseca adaptado as várias áreas da empresa a uma produção e comercialização mais sustentáveis?
AMSF: Nós tomámos a decisão de certificar os processos da empresa em sustentabilidade e já temos duas certificações diferentes. Temos a Fair’N Green para todos os vinhos produzidos em Azeitão. Na altura, quando começámos com esta certificação não havia um Referencial Nacional de Sustentabilidade. por isso recorremos a uma empresa estrangeira e temos esse referencial internacional. E, mais recentemente, no Alentejo, a José de Sousa, também teve os processos certificados com o Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo.
E portanto, nos vários pilares da sustentabilidade, ambiental, social e económico, da empresa, trabalhamos todos os dias para que sejam cada vez mais sustentáveis. Agora, é engraçado porque olhamos para aquilo que é avaliado hoje em dia por estes referenciais de sustentabilidade e são todos ‘checklist’: se olharmos para a empresa como era há 40 anos atrás, na altura do nosso avô, e fossemos fazer uma certificação víamos que já éramos sustentáveis nessa altura. Fomos pioneiros na proteção integrada da vinha, nos produtos que usamos na vinha, que são sempre amigos do ambiente. No pilar social, há a importância que a José Maria da Fonseca tem em Azeitão e em toda a região.
Em relação à governance da empresa, nós já éramos sustentáveis há 40 ou 50 anos atrás. Isto para dizer que não estamos aqui a fazer greenwashing, que é mesmo parte daquilo que nós somos e do DNA da empresa e que vem, mais uma vez, da família.

No que toca às alterações climáticas, como se está a empresa a preparar? A água é uma questão premente?
FSF: A questão da água para nós é fundamental. Nós tivemos, supostamente, a boa notícia de que finalmente vamos ter água no Alentejo. Nós estamos a cinco quilómetros, em linha reta, do Alqueva e não temos água. Mas o ministro comunicou que lançou o concurso para a construção do novo bloco de rega do Alqueva e, portanto, vai alimentar toda aquela zona encostada ao Alqueva. Enquanto que aqui, nesta região, temos muita água, as nossas principais vinhas estão sob o maior aquífero da Europa, no Alentejo temos um problema gritante de falta de água. Aliás, se nós não fôssemos uma empresa de vinho com dimensão já tínhamos arrancado a vinha, porque a vinha não é sustentável sem água. Cada vez mais as empresas têm que ser sustentáveis nos seus recursos hídricos, mas não podemos deixar de regar porque, de outra forma, há um problema gigantesco para todo o Alentejo.

Há investimentos, pouco divulgados, mas que também são exemplos de sustentabilidade e indicam um cuidado com a vinha, como é o caso do Bastardinho de Azeitão 40 anos elaborado a partir da casta Bastardo que a casa conseguiu que não fosse extinta…
AMSF: Sim. Mas vou-lhe dar o exemplo de outra casta, que se calhar tem ainda mais relevância, que é o Moscatel Roxo. Se não fosse o nosso avô, o Moscatel Roxo, hoje em dia não existia. Na altura, era uma casta não muito bem vista pelos viticultores, porque produzia pouco, os pássaros adoravam comer as uvas e, portanto, economicamente não era muito boa. E o nosso avô plantou o último hectare do Moscatel Roxo, porque achou que era uma casta que valia a pena preservar por todas as suas características e qualidades enológicas. E, na altura, começámos a pagar o Moscatel Roxo a um preço muito acima de todas as outras uvas que nós comprávamos, ao dobro das outras uvas. Isso criou um incentivo para as pessoas da nossa região plantarem esta casta e, hoje em dia, já temos cerca de 60 hectares de Moscatel Roxo na nossa região. E, sim, isso também é sustentabilidade, essa preservação das castas, a preservação dos recursos, ou a preservação das formas de vinificação, como os vinhos de talha.

Que qualidade é esperada para os vinhos que resultam desta vindima?
AMSF: Foi uma boa vindima em termos de qualidade. A nível nacional, foi um ano desafiante na questão da viticultura, mas felizmente nós temos uma viticultura bastante profissional. Foi muito exigente, tivemos que gastar bastante dinheiro nas nossas vinhas este ano, mas conseguimos até aumentar a nossa produção versus o ano anterior, ao contrário do que acontece a nível nacional. E conseguimos aliar quantidade e qualidade.
FSF: Precisámos fazer mais 20% de tratamentos do que é habitual, por causa do clima que tivemos neste ano agrícola.

O que vai trazer 2025 à José Maria da Fonseca?
FSF: Neste momento nós estamos a investir muito na agricultura, na replantação de vinhas, em novos sistemas de regas mais eficientes, para garantir aquilo que me perguntava há bocado, sobre as alterações climáticas. Todo o nosso grande investimento neste momento vai para a parte agrícola. No fundo, mecanizar as vinhas, comprar máquinas que nos permitam ultrapassar as dificuldades com a falta de recursos humanos, e fazer uma gestão mais eficiente da água disponível. E são investimentos avultados.

José Maria da Fonseca

Mas são investimentos a pensar a longo prazo…
FSF: São, totalmente. Nós temos um plano estratégico para as vinhas e é isso que estamos a executar. E os grandes investimentos nos próximos três anos vão passar pela parte agrícola e pela parte de distribuição a nível internacional.
AMSF: Em termos comerciais, nós estamos bastante positivos para o próximo ano, ao contrário da generalidade do mercado. Ganhamos alguns negócios novos, sobretudo lá fora, também baseados em vinhos certificados em sustentabilidade e são negócios de volume para mercados importantes. Estou a falar da Suécia, estou a falar também dos Estados Unidos, agora recentemente. Portanto, o nosso plano é que no próximo ano tenhamos um crescimento de vendas, no mercado nacional, mas sobretudo no mercado internacional.

Como veem a empresa na próxima década e como estão a preparã-la e à nova geração, para que contribuam para a sua existência no próximo século?
AMSF: Na parte comercial, a José Maria da Fonseca vai ser uma empresa muito mais internacional. Tem que crescer mais. Nós temos o excelente exemplo do que aconteceu no mercado nacional com a distribuidora. Não estou a dizer que vamos abrir distribuidoras em vários países, mas temos que estar mais presentes nos mercados internacionais. Esta decisão de ter um colaborador a viver no Brasil é um exemplo a repetir também noutros mercados. Há várias formas de internacionalização que nós temos que explorar nos vários mercados. Nós vamos ter uma empresa bastante mais multinacional, digamos assim, na área comercial, do que somos hoje em dia. Hoje em dia já somos uma empresa bastante internacionalizada, mas vamos ser ainda mais daqui a 10 anos.
FSF: A nível industrial, todos os anos temos investimentos para fazer. A grande estrutura está montada e o investimento é em novas máquinas, máquinas mais eficientes. Em relação à parte agrícola, é onde será o nosso grande investimento, com muitos milhões de euros nos próximos 10 anos para revolucionar completamente essa área com as novas tendências e com as novas capacidades.
Em relação às novas gerações, a nossa preocupação é que toda a família viva muito a empresa, de uma forma muito próxima. Infelizmente já não vivemos todos juntos porque é impossível, eu vivi com o meu primo toda a vida, até cada um ir para Lisboa, e tínhamos a mesma casa ao fim de semana, com os nossos avós, com tudo. Hoje em dia já somos muitos e, portanto, essa componente é impossível. Mas tentamos transmitir sempre estes valores, que os primos todos se deem bem, que tenham momentos de ocasião em comum. Para nós é fundamental que a cada um da nova geração, nós possamos dar os recursos corretos para que eles possam desenvolver e atingir as melhores aptidões profissionais no futuro. Este investimento muito grande que nós fazemos na educação da próxima geração, foi a que foi feita connosco e portanto nós queremos transmitir. É dessa forma que nós preparamos as próximas gerações, com os nossos valores, com os valores que nos transmitiram a nós.

Entrevista publicada na edição 428

 

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PetMaxi assinala 10 anos com crescimento e aposta na inovação

A PetMaxi celebra uma década de atividade, marcada pela aposta em inovação, sustentabilidade e expansão internacional.

Fundada em 2015, em Ferreira do Zêzere, aempresa portuguesa dedicada à produção de alimentos para cães e gatos, tornou-se uma referência no setor, exportando atualmente cerca de 50% da sua produção para mais de 40 países.

A PetMaxi sublinha em comunicado que, ao longo dos últimos dez anos, a PetMaxi registou um crescimento contínuo, investindo na modernização dos seus processos e na obtenção de certificações internacionais. Desde 2017, mantém a certificação IFS Food, sempre com a classificação mais elevada, além de certificações em Gestão de Energia e Gestão Ambiental.

Refira-se que a empresa tem apostado ainda na diversificação dos seus produtos, introduzindo ingredientes como ovo fresco e proteína de inseto, além de ter sido a primeira em Portugal a desenvolver uma gama de alimentos sem cereais.

A preocupação com a sustentabilidade tem sido um dos eixos estratégicos da empresa, com investimentos na redução do impacto ambiental da produção e na eliminação de corantes artificiais, sublinha ainda em comunicado.

 

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2025 começa com recuo na criação de empresas

Foram criadas 4.716 novas empresas em janeiro de 2025, uma queda de 16% face a janeiro de 2024. Por outro lado, encerraram 656 empresas, número abaixo do mês homólogo.

No mês de janeiro, foram criadas 4.716 novas empresas em Portugal. São menos 893 do que no mesmo mês de 2024 o que representa uma queda de 16%. A descida aconteceu na maior parte dos setores e distritos, indica o Barómetro Informa, realizado pela Informa D&B com base em publicações de atos societários efetuados no portal Citius do Ministério da Justiça, até 04 de fevereiro de 2025.

Os únicos distritos a registar crescimento na criação de empresas, ainda que ligeiro, foram Viana do Castelo (mais 3 constituições; +3,1%), Viseu (mais 3 constituições;+2,2%) e Açores (+6 constituições;+40%).

Em relação aos setores, as exceções são a Agricultura e outros recursos naturais, onde foram criadas mais 14 empresas (+8,9%), e as Atividades imobiliárias, com mais 45 constituições, (+9,2%), do que em janeiro de 2024. No primeiro, o aumento registou-se exclusivamente na atividade de ‘Agricultura e pecuária’ (+20%; +26 constituições), já que nos restantes subsetores este indicador desceu. Nas Atividades imobiliárias, quase todos os seus subsetores registam crescimento nas constituições de empresas, refere o Barómetro Informa.

Os setores que registam as maiores descidas são também os que habitualmente concentram o maior número de novas empresas, como os Serviços gerais (-214 constituições; -24%) e os Serviços empresariais (-135 empresas constituídas; -15%). Pelo segundo ano consecutivo, o setor dos Transportes registou “uma descida significativa no mês de janeiro” (-128 empresas criadas; -25%), “provocada pela queda na criação de empresas de ‘Atividades de serviços de transporte de passageiros, a pedido, em veículo com condutor’ (-144 constituições; -37%)”, informa o estudo.

Menos empresas encerradas
No primeiro mês de 2025 encerraram 656 empresas, um registo abaixo do registado em janeiro do ano passado. “Analisando o acumulado dos últimos 12 meses, este indicador atinge os 13.359 encerramentos de empresas, o que corresponde a -13% encerramentos face aos 12 meses anteriores”, avança o Barómetro. Neste mesmo período, o setor dos Transportes (+59 encerramentos de empresas; +7,6%) foi o único a registar um aumento no número de encerramentos de empresas face ao período homólogo.

Quanto às insolvências, em janeiro deste ano 195 empresas iniciaram um processo de insolvência, o que corresponde a uma descida de 8% (menos 17 empresas) face a janeiro do ano passado. Uma descida verificada em mais de metade dos setores de atividade, com destaque para as Indústrias, setor que concentra o maior número de empresas com processos de insolvência no mês.

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Princesa Amandine distinguida com o prémio Sabor do Ano pelo quarto ano consecutivo

O selo Sabor do Ano 2025, atribuído pelo grupo Global Quality Iberia, será incluído nos dois formatos disponíveis em Portugal: o saco de 1,5 kg, com de calibre de 40-65 mm e, o formato especial de micro-ondas de 400 gr, com um calibre mais pequeno, de 35-45 mm.

A batata Princesa Amandine acaba de receber pelo quarto ano consecutivo o prémio Sabor do Ano, uma distinção que resulta da avaliação do produto pelos consumidores, através da pontuação de diferentes parâmetros como o aspeto, o sabor, o cheiro, a textura e a satisfação global, num teste realizado por laboratórios sensoriais independentes.

“Receber o título de Sabor do Ano pela quarta vez consecutiva reafirma a confiança que os consumidores portugueses têm na batata Princesa Amandine. As suas caraterísticas diferenciadoras, com um sabor fino, saboroso e cremoso, e a sua excelente firmeza quando é cozinhada, fazem dela a escolha preferida dos consumidores e dos chefes de cozinha”, afirma Jean Michel Beranger, diretor geral da Associação Ibérica da Princesa Amandine, em comunicado.

Para Princesa Amandine, o sucesso da batata reside no cuidado que é dado às batatas ao longo de todo o processo, desde o trabalho em campo, no cultivo e na colheita, até ao transporte para chegar à mesa. “É a única marca capaz de produzir e oferecer a mesma variedade de batata durante todo o ano, para que os consumidores não sejam surpreendidos e, possam consumir sempre o produto com a mesma qualidade e sabor”, explica Jean Michel.

O novo selo Sabor do Ano 2025 para produtos de retalho, atribuído pelo grupo Global Quality Iberia, será incluído nos dois formatos disponíveis em Portugal: o saco de 1,5 kg, com de calibre de 40-65 mm e, o formato especial de micro-ondas de 400 gr, com um calibre mais pequeno, de 35-45 mm.

 

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Bebidas

Aveleda apresenta a nova imagem da gama Parcelas

A empresa vitivinícola refere que a nova imagem “reflete o caráter único dos vinhos Aveleda Parcela do Roseiral e Aveleda Parcela do Convento”.

O rebranding da sua gama Parcelas, representa para a Aveleda um novo capítulo na identidade visual “de dois vinhos únicos”. “Com um design elegante, a nova imagem espelha a origem dos vinhos Aveleda Parcela do Roseiral e Aveleda Parcela do Convento”, destaca.
Com uma produção muito limitada e oriundos de um micro-terroir, os vinhos da gama Parcelas, um monovarietal Alvarinho, no caso do Aveleda Parcela do Roseiral, e um Loureiro no caso do Aveleda Parcela do Convento, refletem a atenção ao detalhe em cada fase do seu processo de criação.

Para a brand manager da marca Aveleda “este rebranding vai além de uma simples atualização estética, com um design mais sóbrio e elegante”. “Trata-se de uma evolução estratégica da marca, que visa reforçar a conexão com consumidores exigentes e entusiastas de um segmento de vinhos mais complexos e com uma história ancorada nas origens. A nova identidade tem como objetivo consolidar a gama Parcelas, tornando os seus atributos de valor mais claros e intuitivos, facilitando assim a decisão de compra e fortalecendo a perceção da marca no mercado”, detalha Filipa Albergaria.

Fundada em 1870, a Aveleda desenvolve a sua atividade na Região dos Vinhos Verdes, Douro, Bairrada, Algarve e, mais recentemente, em Lisboa, contando com uma extensão de vinha de cerca de 600 hectares e 175 colaboradores. Presente em mais de 70 países, tem como principais mercados os EUA, Brasil, Canadá, Alemanha e França.

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ESG

Too Good To Go reforça papel na luta contra o desperdício alimentar com crescimento em 2024

Só no ano passado, foram salvas 1.576.880 de Surprise Bags em Portugal, o que se traduz em ter evitado o desperdício de 1275 milhões de litros de água e 4.4 milhões de m2 de terra, o equivalente a 510 piscinas olímpicas e 617 campos de futebol, respetivamente.

2024 foi um ano de crescimento para a Too Good To Go. Só no ano passado, foram salvas 1.576.880 de Surprise Bags em Portugal, o que se traduz em ter evitado o desperdício de 1275 milhões de litros de água e 4.4 milhões de m2 de terra, o equivalente a 510 piscinas olímpicas e 617 campos de futebol, respetivamente. A comunidade da Too Good To Go ajudou também a contribuir para evitar a emissão de mais de 4.2 milhões de quilogramas de dióxido de carbono equivalente (CO2e). Este impacto ambiental positivo reforça o papel crucial da empresa na mitigação das emissões dos gases de efeito estufa, alinhando-se assim com os princípios da sustentabilidade, sublinha a empresa de impacto social com certificação B Corp em comunicado.

Ainda em 2024, comemorou-se o quinto aniversário da Too Good To Go em Portugal e o êxito da aplicação em território nacional, que com mais de 5 milhões de Surprise Bags salvas em apenas cinco anos, através da plataforma, evitou 14 milhões de quilogramas de CO2e, o equivalente a 2.534 voos à volta do mundo. Ao longo destes anos, reuniu ainda mais de 2 milhões de utilizadores e 4 mil parceiros, tais como Auchan, Celeiro, Padaria Portuguesa, Gleba, Pizza Hut, Pans&Company, Sheraton, Galp, Hilton, UCI, entre outros.

“2024 revelou-se um ano extraordinário para a Too Good To Go Portugal, celebrando-se as mais de 1,5 milhões de Surprise Bags salvas pela nossa comunidade na luta contra o desperdício alimentar. Estes resultados demonstram o empenho de todos os envolvidos para com a promoção de práticas sustentáveis. Uma abordagem consciente a este problema reflete-se não só numa responsabilidade, mas também numa estratégia prática para promover um futuro sem desperdício alimentar”, afirma Maria Tolentino, Country Director da Too Good To Go Portugal, citada em comunicado.

Um ano de novas soluções

Atualmente, em Portugal, mais de 1.9 milhões de toneladas de comida são desperdiçadas, deste número 227 mil toneladas correspondem ao comércio e distribuição alimentar (INE, 2022). Com base nestes dados, foram criadas soluções que alargam a missão da Too Good To Go contra o desperdício alimentar, como a Too Good To Go Platform, um software modular impulsionado por inteligência artificial e lançado em 2024 que ajuda a rastrear e redistribuir os excedentes alimentares. Este software identifica nas prateleiras dos estabelecimentos os produtos cuja data de validade está próxima e escolhe a opção mais adequada para reduzir o preço, aplicando o percentual de desconto adequado e imprimindo as etiquetas, ou dando-lhes saída através das Surprise Bags, graças à sua integração com a aplicação da Too Good To Go.

A Too Good To Go continuou também a expandir a iniciativa “Observar, Cheirar, Provar”, um distintivo instaurado desde 2021. Este distintivo é adicionado à embalagem dos produtos com data de validade, e ajuda o consumidor a lembrar-se de que um produto que passou a sua data de durabilidade mínima pode ainda estar bom para consumo, e que o incentiva a confiar nos seus próprios sentidos. Atualmente, esta iniciativa conta com o apoio de 46 marcas, como a Bimbo, Kellogg’s, A Vaca que Ri, e muitas outras. Este distintivo pode ser encontrado em mais de 600 produtos das mesmas marcas, o que anualmente corresponde a 700 milhões de embalagens com esta recomendação.

Adicionalmente, a Too Good To Go uniu forças em 2024 com a Refood, a associação Unidos contra o Desperdício e a WWF (World Wide Fund for Nature) para em conjunto com os partidos políticos nacionais dialogarem sobre a inclusão da luta contra o desperdício alimentar nos seus programas eleitorais para as eleições legislativas de 2028. A Iniciativa Liberal, o PSD, o Bloco de Esquerda e o PAN promoveram a consciencialização do desperdício de alimentos, o que segundo a Too Good To Go é considerado um passo muito positivo para dar visibilidade a este grande desafio. Para além desta união, a Too Good To Go também aderiu e assinou o Pacto do Porto para o Clima, uma iniciativa da Câmara Municipal do Porto, que acolheu tal como a Too Good To Go, a Faculdade de Ciências da Nutrição e Alimentação da Universidade do Porto (FCNAUP) como novos parceiros comprometidos com a neutralidade carbónica na cidade até 2030.

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Premium

Lojas físicas e online: empresas apostam na complementaridade

Apesar do crescimento do segmento de vendas online, as lojas físicas, seja em comércio tradicional ou em centros comerciais, continuam de portas abertas. Em muitos casos, as empresas com espaços físicos não só coexistem com esta forma de vendas assente em novas tecnologias, como passaram a comercializar os seus produtos em ambos os canais, online e offline. É o caso de Intermarché, Worten e Science4you, que avançaram ao Hipersuper as estratégias que adotam para que as lojas físicas e as vendas online se complementem.

Para muitos consumidores, nada substitui o contato personalizado, a experiência de ter o produto nas mãos e confirmar visualmente o que realmente procura. Mas para outros, nada se compara à comodidade e à facilidade de encomendar online. Mas num e noutro canal, os consumidores portugueses aumentaram os gastos. Segundo o estudo ‘Hábitos de compra do shopper português’ da in-Store Media, em parceria com a Nielsen, no online, a frequência de compra é de aproximadamente uma vez por mês, enquanto no offline é mais de três vezes por semana. O valor médio por compra online (51€) é duas vezes superior ao valor offline (24€).

O estudo foi realizado com o objetivo de compreender as preferências e hábitos de consumo atuais e ajudar as marcas a otimizar a rentabilidade do investimento em Retail Media e concluiu que a loja física é o principal canal de compras, com 97% dos consumidores a recorrerem a este formato, apesar de quase um em cada quatro (22%) já comprar online.
Os hipermercados registaram um aumento de 1,6% na penetração e os supermercados cresceram 1,1% no valor. E há sempre, e cada vez mais, os que utilizam os dois formatos de compras. Motivo pelo qual muitas empresas estão a oferecer ambas as formas de adquirir produtos ou serviços. E a criar estratégias para que as lojas físicas e as vendas online se complementem.

Mário Costa, diretor geral do Intermarché

Intermarché: aposta na complementaridade

”No retalho atual, a integração entre os canais online e offline é essencial para oferecer uma experiência de compra fluida e adaptada às necessidades de cada cliente. No Intermarché, apostamos em estratégias que promovem esta complementaridade”, salienta Mário Costa, diretor geral do Intermarché, dando como exemplo o serviço click and collect que permite aos clientes realizar compras online e recolhê-las na loja física, “reduzindo preocupações com horários de entrega e custos adicionais”. “Além disso, as lojas físicas funcionam como pontos de troca e devolução de produtos adquiridos online, reforçando a conveniência e o foco no cliente”, acrescenta.

O Intermarché trabalha ainda com promoções ativadas online que são concretizadas em loja e com ofertas e promoções cruzadas, que se traduzem por descontos exclusivos para compras online após uma transação física, e vice-versa. E elege a personalização como um “pilar estratégico”, que trabalha através dos canais digitais, utilizados para criar recomendações alinhadas ao perfil de cada cliente, e através das apps, que garantem a transição entre os canais, “seja em métodos de pagamento integrados ou no acesso a programas de fidelização únicos”, explica Mário Costa.

A insígnia do Grupo Mosqueteiros implementou prioridades transversais aos dois conceitos de venda no âmbito da sua política de complementaridade dos canais. “Em ambos os canais, destacamo-nos por um posicionamento discount, combinando preços competitivos com a qualidade e frescura dos nossos produtos, sobretudo nos frescos, que são uma das nossas apostas”, revela o responsável. No fundo, a loja física “continua a ser essencial para criar relações de proximidade e confiança”, enquanto o online “amplia a conveniência e a personalização da oferta” define Mário Costa.

As lojas físicas continuam, assim, a ser o pilar central da operação do Intermarché, com a estratégia a passar por consolidar ainda mais este modelo. Mas tal não significa reduzir a aposta no canal online: “tem um potencial significativo de crescimento até conseguirmos pelo menos estarmos alinhados com as médias de penetração do setor”, assegura o diretor geral do Intermarché, acrescentando que o foco está em “aprender com as melhores práticas do mercado e evitar os erros comuns cometidos por quem entrou mais cedo no digital”. Nesse sentido, os investimentos em 2025 serão direcionados para fortalecer esta integração, “tanto na infraestrutura digital quanto na experiência omnicanal, de forma a atender de forma consistente todos os perfis de clientes”, descortina. O objetivo “é oferecer uma proposta online diferenciada, que compreenda verdadeiramente as necessidades dos consumidores portugueses”, conclui.

O mercado de e-commerce europeu enfrenta uma série de desafios, mas também de oportunidades. Em 2023, o volume de negócios de e-commerce na Europa atingiu 887 mil milhões de euros, mais 3% em relação a 2022. Segundo o recente European E-Commerce Report 2024, o setor mostra resiliência em meio à inflação, à competição com gigantes asiáticos e às exigências da transição verde e digital. Mas enfrenta entraves que pedem uma ação coordenada a nível europeu para que o potencial pleno deste canal de vendas seja alcançado.

Science4you: inovação para os dois canais

Na maior empresa de brinquedos na Ibéria com fábrica própria e equipa de R&D o foco está sempre no lançamento de produtos inovadores que sejam vendáveis em todos os canais, produzindo stock do mesmo SKU para todos os canais.
“Conseguimos desenvolver brinquedos personalizados à medida do cliente/canal de venda, seja com a marca Science4you ou Private Label – para retalhistas, entidades públicas e entidades privadas. Por vezes desenvolvemos brinquedos únicos para uma empresa ou retalhista com caixa personalizada, componentes próprios e dinâmicas de jogo específicas”, conta o Chief Digital Officer & Partner da Science4you. Também a nível da comunicação a estratégia passa por divulgar brinquedos que estejam presentes em mais canais de venda, já que “a oferta de produto genericamente é mais curta no canal físico, uma vez que os retalhistas têm apenas parte do nosso catálogo de produtos que complementam com outras marcas de brinquedos”, acrescenta Filipe Almeida.

Filipe Almeida, Chief Digital Officer & Partner da Science4you

Quanto às prioridades para cada um dos conceitos de venda, o responsável começa por referir o que ambos têm em comum: a inovação ao nível de produto, que aponta como um dos principais fatores de diferenciação da empresa. “A indústria dos brinquedos ‘pede’ novidades todos os anos e a Science4you é reconhecida por lançar produtos diferentes do normal, conseguindo manter um cariz educativo na experiência do brinquedo. Por exemplo em 2024 lançámos a Fábrica de Plasticina que é o primeiro brinquedo que permite às crianças criar do zero a sua própria plasticina, tendo ganho prémio de melhor brinquedo STEM em 2024. Para o futuro continua a ser crítico a Science4you lançar brinquedos diferentes e inovadores no mercado, seja em lojas físicas seja online”, assegura.

À parte este fator em comum, Filipe Almeida aponta o que diferencia os dois canais de venda.

No segmento de lojas físicas, desde 2020 a Science4you tem vindo a descontinuar os pontos de venda da marca e a focar-se em vender nos retalhistas, nomeadamente hipermercados, supermercados e lojas especializadas de brinquedos. Implementou ainda a estratégia de criar mais categorias de produto para além do ‘puro científico’, e que resultou em mais brinquedos de linhas como ‘Cosmética’, ‘Comestíveis’, ‘Arts & Crafts’ e ‘Robotics’, “de forma a conseguir ter mais variedade de produto numa prateleira”, revela o Chief Digital Officer & Partner da empresa.

Já no canal online, o plano passa pela expansão para novos mercados, “nomeadamente Estados Unidos, o maior mercado do mundo”, avança. Apenas 10% das vendas online da Science4you são em Portugal e apesar de a marca não ter tanto brand awareness fora de Portugal, o seu produto inovador “tem sido a alavanca para este sucesso na internacionalização”, salienta.
Em 2024, o peso das vendas da Science4you repartiu-se por 60% nas lojas físicas e 40% no online, mas Filipe Almeida diz que na indústria dos brinquedos tem-se verificado um crescimento das vendas online e uma diminuição das vendas em canal físico. Uma tendência de consumo que a empresa está a acompanhar, investindo mais online, apesar de não pretender “desinvestir de todo no canal físico que continua a representar a maior fatia do mercado”, assegura.

No contexto do e-commerce em Portugal, os dados do European E-Commerce Report 2024 mostram uma expansão sólida e crescente no número de utilizadores de internet e e-shoppers, com estes a registarem um crescimento de 55% em 2023 e com uma previsão de subida para 56% em 2024. “Estes indicadores sublinham o potencial do mercado digital português, onde a presença de grandes plataformas e a confiança em transações digitais continuam a expandir-se”, conclui o relatório.

Francisco Freixo, Head of Area – Sales & Store Operations Portugal

Worten: uma empresa assumidamente omnicanal

”A Worten assume-se hoje, como uma empresa omnicanal, seguindo uma estratégia de crescimento assente num forte investimento na transformação digital e na integração dos seus canais de venda”, assegura Francisco Freixo, Head of Area – Sales & Store Operations Portugal. “A omnicanalidade é uma das linhas estratégicas da empresa. Trabalhamos a omnicanalidade do ponto de vista da jornada do cliente, garantindo que as lojas físicas e as vendas online se complementem de forma eficaz, proporcionando uma experiência integrada e conveniente para os clientes”, acrescenta Marta Sousa. Head of Area – Digital Business da empresa.

Essa estratégia passa por integrar os vários canais, loja física, website ou APP, complementares entre si e cada um com um papel de relevo. Nas lojas físicas, a Worten tem o foco no desenvolvimento da relação de confiança e de fidelização dos clientes, “através de uma força de vendas especialista” que os acompanha “desde o aconselhamento no ato da compra, até à personalização do atendimento para resolução de problemas, trocas ou devoluções”, aponta Francisco Freixo. “Por sua vez, a capilaridade do nosso parque de lojas físicas oferece convenientemente aos clientes a disponibilidade imediata de produto ou a experimentação dos mesmos antes de comprar, sendo esta, uma importante vantagem competitiva”, diz ainda. O responsável destaca também o desenvolvimento de tecnologia de suporte à venda em loja “que, ao disponibilizar o acesso ao conteúdo e funcionalidades do site, possibilita que toda a gama disponível online e Marketplace seja vendida em loja, pelo vendedor”.

No canal online, a Worten tem investido em serviços como o click & collect em 15 minutos – “compra online e levantamento em loja, disponível em todas as mais de 200 lojas Worten” para uma gama alargada de produtos “e também para artigos Marketplace”, refere Marta Sousa.

A responsável destaca ainda as devoluções em loja de compras online, tanto para artigos vendidos pela Worten, como por Marketplace; a integração de stock omnicanal, que permite ao cliente “consultar online e em tempo real o stock das lojas Worten”; as compra online de serviços que podem ser efetuados na loja, como aplicação de películas de telemóvel ou setup de equipamentos informáticos; a compra de produtos sem stock disponível na loja, com o cliente em loja a poder comprar a mesma gama que vê no site da Worten, com entrega do artigo em sua casa ou em loja; e o serviço de videochat, que permite ao cliente interagir com um colaborador de loja e visualizar os produtos em loja.

Numa empresa onde o canal das lojas físicas continua a representar a maioria das vendas, é fundamental “continuar a apostar e consolidar a nossa liderança, potenciando as várias sinergias com o canal digital, nomeadamente através das APP, que tem a virtude de conseguir aproximar os dois canais”, afirma Francisco Freixo. “Em estudos recentes de mercado, mais de 50% dos nossos clientes, alegam razões como a impossibilidade de ver e tocar o produto, a disponibilização imediata ou a necessidade de tirar dúvidas ou falar com um colaborador, como barreiras à compra online e que facilmente são colmatadas diretamente nas nossas lojas físicas”, complementa.

Por outro lado, com o e-commerce a representar 21.2% das vendas (foram 18.4% em 2023), a Worten vai continuar a reforçar este canal em 2025. “Vamos continuar a investir na expansão do Marketplace e no aumento da penetração digital, focar na eficiência operacional e monetização dos ativos digital com investimentos na área de Retail Media, em melhorias na experiência de cliente, desde a pesquisa, personalização da experiência, entregas e devoluções e construção de uma relação mais próxima, personalizada e recorrente”, exemplifica a Head of Area – Digital Biusiness. “Com foco em crescimento sustentável, inovação e experiência do cliente, queremos consolidar a nossa posição de líder no e-commerce em Portugal”, aponta Marta Sousa.

Quanto às prioridades para cada um dos canais, na empresa do grupo Sonae especializada no retalho de produtos eletrónicos, de consumo e de entretenimento, variam entre as vendas online e físicas. Mas também aqui as duas formas de vendas “estão alinhadas com uma estratégia omnicanal que coloca o cliente no centro”, assegura Marta Sousa. A amplitude da oferta, “com mais de sete milhões de artigos à venda no website e crescendo na gama”, a facilidade de navegação e pesquisa, a personalização da experiência do cliente, as entregas rápidas e flexíveis com serviços de instalação e configuração dos produtos e o crescimento na área de serviços são as prioridades avançadas pela Head of Area – Digital Business no canal digital.

“A prioridade da Worten sempre foi a satisfação do cliente”, sustenta Francisco Freixo. “Ao retirar todas as entropias na relação com o cliente, ao simplificar e agilizar os processos de venda, de pós-venda ou devolução e ao derrubar quaisquer barreiras entre canais, vamos garantir maior satisfação dos nossos clientes. É nisso que vamos continuar a trabalhar”, assegura ainda o Head of Area – Sales & Store Operations Portugal.

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Alimentar

Nestlé assinala o Dia dos Namorados com edição especial da Caja Roja

A Nestlé Portugal apresenta uma edição limitada dos bombons Caja Roja, agora disponíveis numa embalagem em formato de coração, especialmente concebida para assinalar o Dia dos Namorados.

Esta novidade, já disponível nos pontos de venda habituais, pretende oferecer aos consumidores uma forma simbólica e distinta de celebrar a data, combinando a diversidade e a qualidade dos bombons com um design romântico e apelativo.

“Com o lançamento de Caja Roja em formato coração, pretendemos proporcionar aos nossos consumidores uma forma especial de assinalar o Dia dos Namorados, bem como, outras datas especiais de demonstração de amor, afeto e amizade. A combinação entre uma seleção cuidada de bombons de alta qualidade e uma apresentação apelativa resulta numa opção que, acreditamos, irá encantar quem a recebe.”, afirma Bruno Martiniano, Business Development Manager Confectionery da Nestlé Portugal.

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ESG

Electrão encaminhou para reciclagem mais 31% de equipamentos em 2024

A associação recolheu mais de 36 mil toneladas destes resíduos, com destaque para o aumento na recolha de elétricos de grandes dimensões, que subiu 43%.

Em 2024, o Electrão registou um novo aumento na recolha de equipamentos elétricos, enviando para reciclagem mais de 36.381 toneladas destes resíduos, um crescimento de 31% em relação ao ano anterior, em que tinham sido recolhidas mais de 27 mil toneladas, e de 52% face a 2022, ano em que foram encaminhadas para reciclagem quase 24 mil toneladas.

Entre os elétricos que os cidadãos mais entregaram para reciclagem estão os de grandes dimensões, como máquinas de lavar roupa ou frigoríficos (22.233 toneladas), seguidos de equipamentos como aspiradores, torradeiras ou ferros de engomar (6.837 toneladas). Foram também recolhidas 4.470 toneladas de equipamentos de informática e telecomunicações (como telemóveis), 2.456 toneladas de ecrãs e 313 toneladas de lâmpadas.

A Associação destaca o aumento na reciclagem de grandes equipamentos elétricos, que cresceu cerca de 43%, com mais 6.648 toneladas de aparelhos recolhidos face a 2023. “Este crescimento assume particular importância tendo em conta o problema do mercado paralelo, para o qual o Electrão tem vindo a alertar, em que equipamentos de grandes dimensões são desviados do circuito formal e não chegam às unidades de tratamento, onde seriam corretamente descontaminados e reciclados”, sublinha num comunicado.

A organização considera que para os resultados, contribuíram a expansão da rede de recolha própria do Electrão, atualmente com 13.500 locais, o trabalho dos parceiros operacionais que representou 7 mil toneladas e a aposta em projetos como o Porta-a-Porta, em que os grandes eletrodomésticos usados são recolhidos diretamente em casa do cidadão.

“Com a entrada em vigor da nova licença, que regula a atuação das entidades gestoras, e com metas mais ambiciosas de reciclagem, este ano de 2025 representa uma pressão adicional para o país e para o sistema de gestão de resíduos elétricos, com a necessidade de aumentar ainda mais as recolhas e de recorrer a novas soluções para envolver o cidadão. Este é, também, o ano em que o Electrão assinala 20 anos de atividade e reforça o compromisso com a sustentabilidade e com o objetivo de contribuir para o aumento da reciclagem de resíduos em Portugal”, destacou Ricardo Furtado, diretor-geral de elétricos e pilhas do Electrão.

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Fundadores da Keychain

I&D

Empresa do grupo Sonae lidera investimento na tecnológica Keychain

A Bright Pixel, braço de capital de risco da Sonae, liderou uma ronda de investimento de 5M€ de euros na startup norte-americana baseada em IA, que conecta retalhistas com produtores.

A Bright Pixel, braço de capital de risco da Sonae, liderou um investimento de cinco milhões de dólares na Keychain, plataforma que conecta retalhistas com produtores baseada em Inteligência Artificial (IA), que está a transformar a indústria dos bens de consumo embalados. Este financiamento surge no momento em que a plataforma da Keychain sai da fase beta e alarga o âmbito para Packaging e Ingredients, informa a Bright Pixel.

O financiamento destina-se a acelerar o desenvolvimento de novas funções da plataforma que conecta retalhistas com fornecedores de bens de consumo e a expandir o negócio para novas geografias. “Acreditamos fortemente na capacidade da Keychain para modernizar a cadeia de abastecimento de bens de consumo embalados e no seu crescente impacto no mercado europeu. Estamos entusiasmados por apoiar a equipa neste momento crítico, enquanto expandem as suas ofertas e entram em novas geografias”, afirmou Manuel Queiroz, Diretor da Bright Pixel Capital.

A plataforma baseada em IA da Keychain permite que marcas, retalhistas e fabricantes se conectem rapidamente com parceiros de fabrico, agilizando um processo tradicionalmente fragmentado e moroso de investigação e desenvolvimento. A startup está a expandir as suas capacidades com o lançamento de dois novos produtos beta, Keychain Packaging e Keychain Ingredients. Estas novas funcionalidades permitirão que as marcas simplifiquem o processo de fornecimento de materiais de embalagem e fornecedores de ingredientes para os seus produtos.

Atualmente, a plataforma conta com uma rede de mais de 30 mil fabricantes e 20 mil marcas e retalhistas, facilitando mais de mil milhões de dólares em projetos todos os meses. “Desde o lançamento da Keychain no ano passado, temo-nos focado em trazer transparência para o ecossistema de produção de bens de consumo nos Estados Unidos”, disse Oisin Hanrahan, Cofundador e CEO da Keychain. “Ao mesmo tempo, temos explorado como podemos expandir as nossas capacidades para outras regiões, e o apoio do braço de investimento da Sonae é um grande passo nesse sentido. Estamos também entusiasmados por continuar a desenvolver novas ferramentas que vão simplificar a forma como as marcas obtêm embalagens e ingredientes”, referiu ainda.

A Bright Pixel Capital, anteriormente designada por Sonae IM, é o braço de investimento tecnológico do grupo multinacional Sonae. Com cerca de 60 investimentos diretos, engloba participações em empresas à escala global, desde as fases iniciais às de crescimento, e em áreas estratégicas de negócio como a cibersegurança, infrastructure software, tecnologia aplicada ao retalho, business applications e tecnologias emergentes.

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cvrl lisboa portugal

Bebidas

Região dos Vinhos de Lisboa regista máximo histórico de vendas

A Região dos Vinhos de Lisboa encerrou 2024 com um crescimento de 5% nas vendas, alcançando um novo máximo histórico de 69 milhões de garrafas.

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Este desempenho positivo contrasta com o abrandamento global do setor, demonstrando a capacidade de adaptação da região às novas tendências de consumo.

A influência do terroir atlântico de Lisboa, caracterizado por vinhos elegantes, frescos e de menor graduação alcoólica, tem sido um fator decisivo para a valorização da região nos mercados nacional e internacional. Este perfil responde à crescente procura por vinhos mais leves e equilibrados, reforçando a competitividade dos produtores lisboetas num contexto desafiante para a indústria vinícola global.

“Crescemos 3,5 milhões de garrafas em 2024, para um número recorde de 69 milhões de garrafas, no que é a confirmação absoluta de que os vinhos da Região de Lisboa estão a impor-se cada vez mais no mercado, indo ao encontro de um perfil de consumo que procura sobretudo elegância, frescura, potencial gastronómico e também álcool mais discreto”, sublinha Francisco Toscano Rico, presidente da Comissão Vitivinícola da Região de Lisboa.

“Ao mesmo tempo, a afirmação da Região de Lisboa é resultado do grande trabalho que tem vindo a ser desenvolvido pelos diversos produtores, em articulação com a promoção nacional e internacional coordenada entre todos os agentes, e na qual a CVR Lisboa tem feito um grande esforço, como é exemplo o investimento promocional realizado, que ascendeu a cerca de 1 milhão de euros”, acrescente.

A dinâmica da região é impulsionada, sobretudo, pelo mercado internacional, que representa 80% das vendas, distribuídas por cerca de 100 países. Entre os principais destinos estão os Estados Unidos da América, Reino Unido, Brasil, Canadá, países escandinavos, Alemanha e Polónia. O mercado nacional representa os restantes 20% das vendas. O mercado nacional representa a restante fatia de 20% nas vendas. Nas diversas categorias de produto, o Vinho Branco cresceu 12%, o Vinho Rosé 22% e o Vinho ‘Leve Lisboa’ apresentou uma evolução exponencial de 88%.

 “A conjuntura nacional e internacional é desafiante, com uma quebra continuada no consumo, acompanhada da valorização de um perfil específico de vinhos, mais frescos e elegantes, onde Lisboa se impõe de forma diferenciada, graças ao seu terroir atlântico, mais fresco, mais preparado até para responder aos desafios das alterações climáticas. Mais do que nunca temos de continuar a investir na promoção desta excelência, dando mais visibilidade e notoriedade aos Vinhos da Região e ao seu enoturismo. Na promoção internacional, as prioridades para 2025 recaem nos mercados do Brasil e Reino Unido, em estreita parceria com a Viniportugal e com as outras Regiões Vinhateiras nacionais”, refere ainda Francisco Toscano Rico.

As vendas dos Vinhos de Lisboa registaram um crescimento sustentado ao longo de todo o ano de 2024. Em agosto, o volume acumulado já apontava para um novo recorde absoluto, com cerca de 50 milhões de garrafas vendidas nos primeiros oito meses do ano, consolidando a trajetória ascendente da região no setor vinícola.

 

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