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Enrique Lasso, diretor internacional da Restalia

Entrevista

Enrique Lasso (Restalia): “Vamos criar 1.600 postos de trabalho em Portugal até 2025”

A Restalia duplicou a presença em Portugal para quase 50 pontos de venda nos últimos dois anos. A holding espanhola, que no nosso país opera as marcas 100 Montaditos, TGB, Pepe Taco e Panther Organic Coffee, tem planos para alcançar os 100 restaurantes e criar 1.600 postos de trabalho até 2025

Rita Gonçalves

Enrique Lasso, diretor internacional da Restalia

Entrevista

Enrique Lasso (Restalia): “Vamos criar 1.600 postos de trabalho em Portugal até 2025”

A Restalia duplicou a presença em Portugal para quase 50 pontos de venda nos últimos dois anos. A holding espanhola, que no nosso país opera as marcas 100 Montaditos, TGB, Pepe Taco e Panther Organic Coffee, tem planos para alcançar os 100 restaurantes e criar 1.600 postos de trabalho até 2025

Rita Gonçalves
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A Restalia duplicou a presença em Portugal para quase 50 pontos de venda nos últimos dois anos. A holding espanhola, que no nosso país opera as marcas 100 Montaditos, TGB, Pepe Taco e Panther Organic Coffee, tem planos para alcançar os 100 restaurantes e criar 1.600 postos de trabalho até 2025, disse Enrique Lasso, diretor internacional da Restalia, em entrevista ao Hipersuper

Que balanço faz dos dez anos de atividade da Restalia em Portugal?

Foram dois anos extraordinários para a nossa empresa, pois não parámos de crescer. Após a implementação e amadurecimento da nossa marca bandeira, a 100 Montaditos, especializada em gastronomia mediterrânica e familiar, em 2019 trouxemos a nossa segunda marca, a TGB (The Good Burger), assente em hambúrgueres premium a baixo custo.

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Em 2021, chegou a Portugal a nossa marca de comida mexicana Pepe Taco e, no ano seguinte, a Panther Organic Coffe, marca que combina a venda de café orgânico com sanduíches, saladas e sumos naturais, além das nossas famosas panteritas.

Portugal é um mercado estratégico?

Portugal é sem dúvida um ponto estratégico para as nossas marcas. Não só é o segundo mercado mais importante depois de Espanha, como duplicamos a nossa presença aqui nos últimos dois anos. Hoje, já temos quase 50 lojas em território português e quatro das nossas cinco marcas. Muito em breve, teremos também a nossa quinta marca presente em Portugal  – La Sureña Jarras y Tapas.

Portugal está no top 10 das melhores franquias do grupo, tendo em conta que, com cerca de 700 estabelecimentos pelo mundo, Portugal tem três lojas no top 10 mundial de faturação: em Lisboa, com a 100 Montaditos do Cais do Sodré e a 100 Montaditos do Parque das Nações, e no Porto, com a TGB de São Bento.

Com a chegada da marca La Sureña Jarras y Tapas, Portugal torna-se o primeiro mercado internacional com representação das vossas cinco marcas.

É verdade. Somos uma empresa espanhola líder na restauração organizada, cujas marcas revolucionaram o setor, estando já presente em 12 países com cerca de 700 lojas abertas. No entanto, quando pensamos em alargar a nossa estratégia era-nos claro que Portugal tinha de ser o primeiro mercado internacional com a representação de todas as nossas cinco marcas, especialmente pela ligação com o país vizinho – a cultura e a gastronomia que une tanto o povo espanhol e o português.

Que principais atributos valorizam no mercado português?

É inegável que há muitos aspetos que nos ligam a Portugal: da cultura à gastronomia, passando pelo gosto de beber uma cerveja numa boa esplanada e, sobretudo, a possibilidade de usufruir de uma refeição a preços acessíveis. Acreditamos que estes fatores contribuem para o sucesso das nossas franquias em Portugal e é com base neles que decidimos continuar a apostar neste país.

A decisão de continuar a apostar em Portugal parte assim de uma evolução natural pela proximidade do país e pela boa receção que as nossas insígnias têm no mercado português. De facto, a forma como temos crescido é exemplo da confiança que os franchisados portugueses depositam em nós. Por exemplo, nos dois anos de pandemia, quando o setor estava a passar por sérias dificuldades, fomos dos poucos negócios a duplicar a presença em número de lojas nesse período.

Que balanço faz da performance das quatro marcas que operam em Portugal?

Os portugueses têm sido bastante recetivos às nossas marcas, o que é demonstrado pelo nosso ritmo de aberturas, sendo que pretendemos ultrapassar os 50 pontos de venda já este ano e chegar aos 100 nos anos seguintes.

Terminaram o ano com quantos espaços comerciais?

Em 2022, terminámos o ano com quase 50 lojas abertas.

Enrique Lasso RestaliaQuantas lojas planeiam abrir este ano? Qual o valor do investimento?

Abrimos em fevereiro um restaurante TBG em Lisboa. No início de 2023, pretendemos ultrapassar as 50 lojas, sendo que a perspetiva é crescermos a um ritmo de 30% a 40% e chegar às 100 lojas até 2025.

Quantos postos de trabalho preveem criar este ano?

A Restalia espera gerar em Portugal 1.600 postos de trabalho até 2025.

Em que regiões do país estão a trabalhar para crescer? Porquê?

São várias as regiões que estão na mira da Restalia, mas além de intensificarmos a nossa presença nas grandes cidades como Lisboa e Porto, queremos alargar fronteiras e abrir noutras localizações. Exemplo disso foram as nossas mais recentes aberturas 100 Montaditos, em Setúbal, Alverca e Castelo Branco.

Em novembro do ano passado, o grupo abriu em Lisboa a primeira loja bi-conceito em todo o mundo, juntando duas marcas numa só loja: a hamburgueria TGB e a marca de cafetarias Panther Organic Coffee. Como está a correr?

A loja tem sido muito bem recebida, especialmente pela sua localização central num dos pontos mais movimentados de Lisboa e pela sua esplanada que convida qualquer um a desfrutar de um café. Além disso, tem se comprovado a conveniência do bi-conceito aplicado nesta loja que responde às várias necessidades dos clientes num só dia e num único local.

Como se caracteriza este modelo de loja?

Este modelo permite oferecer dois conceitos dentro de uma só instalação, satisfazendo as necessidades de um consumidor a emergir da pandemia e que procura uma gama diversificada e atrativa de opções de lazer e gastronomia.

Juntar duas marcas num só espaço foi uma ideia estratégica tanto para os nossos franchisados, como para os nossos clientes, acreditamos.

Por um lado, não só se torna mais rentável para os franchisados, com uma redução de custo significativa, tendo em conta que este modelo cria sinergias e só necessita do investimento de uma marca e meia, como, por outro lado, se torna muito mais conveniente para os clientes que podem encontrar num só espaço respostas às várias necessidades do dia-a-dia, desde pequeno-almoço e almoço, até ao lanche e jantar.

Qual o valor do investimento?

O investimento médio para um estabelecimento Restalia começa nos 200 mil euros. No entanto, o modelo bi-conceito agora inaugurado caracteriza-se por ser um modelo de negócio inovador na área da restauração que, ao reunir duas marcas diferentes no mesmo espaço, proporciona uma oferta gastronomia diversificada e responde aos vários momentos diários de consumo. Ao concentrar as duas estruturas e serviços das duas marcas num só espaço, o modelo de bi-conceito cria sinergias de custos, rentabilizando muito mais o investimento. Desta forma, este novo conceito apresentado nesta loja proporciona o potencial de duas marcas, com investimentos e custos muito mais reduzidos.

Vão abrir novas lojas neste modelo?

Em termos de expansão, temos planeadas pelo menos mais duas novas lojas bi-conceito em Portugal, uma no Porto e outra em Cascais.

Qual o volume de negócios do grupo em 2022? Qual a variação esperada em 2023?

Neste momento, ainda não é possível avançar com dados definitivos relativamente a 2022, tendo em conta que não estão totalmente auditados à data de hoje, mas estimamos que teremos encerrado o ano passado com um crescimento de 15% em relação ao valor registado em 2021.

*Entrevista originalmente publicada na edição 410 do Hipersuper

Sobre o autorRita Gonçalves

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Gonçalo Santos Andrade: “Vamos fazer história!”

Em entrevista ao Hipersuper, Gonçalo Santos Andrade, presidente da Portugal Fresh, antecipa um momento histórico para o setor com a maior representação de sempre de empresas portuguesas na edição de 2024 da Fruit Attraction, em Madrid: 54 participantes e um stand de 708m2.

Quais as expetativas para esta edição da Fruit Attraction? A presença portuguesa mostra a força das nossas empresas nestes setores?
As expectativas da Portugal Fresh para esta edição da Fruit Attraction de 2024 são muito altas. Nunca ocupámos tanta área, nem participámos com um número tão elevado de empresas como este ano. Vamos fazer história! O stand conjunto ocupa a maior área de sempre – 708 metros quadrados – e conta com a presença recorde de 54 empresas, organizações e associações de produtores e parceiros. Iremos, juntos, promover as frutas e legumes produzidos em Portugal com uma presença forte na capital espanhola, que mostra bem o dinamismo deste setor.

O objetivo passa por reforçar e procurar novos mercados mas a Portugal Fresh faz mais nesta feira: divulga Portugal. Também passa por aí o sucesso da presença em Madrid?
Sem dúvida. A presença em Madrid permite-nos demonstrar como a aposta na qualidade, na segurança alimentar e na tecnologia do nosso modelo agrícola também são as nossas vantagens competitivas. Debaixo de um único chapéu, promovemos Portugal de forma muito mais eficaz e impactante.

As exportações de frutas, legumes e flores cresceram 13,4% nos primeiros seis meses do ano, face ao mesmo período do ano anterior. A presença em feiras internacionais como a Fruit Attraction fazem a diferença nestes resultados?
As principais feiras internacionais são autênticos centros de negócios onde temos acesso aos principais compradores internacionais. O grande objetivo é maximizar o valor à produção, procurando canais e soluções com valor acrescentado.
As vendas para os mercados externos crescem consecutivamente desde 2010, ano em que a Portugal Fresh foi criada. Em 2022, atingimos o marco histórico dos 2000 milhões de euros de exportações; em 2023 este valor aumentou para os 2303 milhões de euros. Queremos aproveitar todo o potencial do nosso país, onde a produção de frutas, legumes e plantas ornamentais está avaliada em 5000 milhões de euros (dados de 2023).
O grande objetivo da Portugal Fresh é reforçar a competitividade das empresas. E a promoção feita de forma conjunta e estruturada tem trazido inúmeras vantagens, não só em termos de rentabilização de custos e recursos, mas também no que toca à visibilidade da presença de Portugal. Passam milhares de visitantes por estas feiras empresariais e é aqui que se reúnem os principais players mundiais.

Como trabalha a Portugal Fresh para a internacionalização do setor?
Para continuar a ajudar as empresas a crescer, a Portugal Fresh tem em curso um Projeto Conjunto de Internacionalização para 2023-2025, apoiado pelo Portugal 2030 – Programa Operacional Competitividade e Internacionalização, e que prevê um investimento global de 1.561.663,52€ euros, financiado em 48,8% pelo FEDER – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.
Além da presença na Fruit Logistica, em Berlim, na Fruit Attraction, em Madrid, e na IPM Essen, realizamos missões empresariais e ações de prospeção nos Estados Unidos, Chile, Índia e Polónia. Este ano, em Abril, participámos na 1ª edição da Fruit Attraction em São Paulo, no Brasil.
A nossa aposta é consolidar clientes nos mercados com maior volume de vendas, nos países onde o PIB per capita é mais elevado e também em cidades onde a presença da comunidade portuguesa é relevante. Abordamos ainda geografias com crescimento demográfico e com elevada concentração de consumidores, atrativas quer do ponto de vista logístico, quer económico. Países como o Luxemburgo, a Irlanda, a Suíça, o Qatar e a Noruega entram nas nossas prioridades devido ao PIB que apresentam. Já Nova Deli e Bombaim, na Índia, Tóquio, no Japão, Cidade do México, no México, e São Paulo, no Brasil, são atrativas pela demografia e logística.

As expectativas são de crescimento nas exportações mas para isso não chega a aposta em inovação e tecnologia. A disponibilidade de recursos hídricos é uma preocupação urgente?
Muito urgente. A evolução positiva das exportações precisa de ser acompanhada por investimentos concretos no acesso à água e na gestão dos recursos hídricos. Esta é a nossa principal batalha pois, sem uma gestão adequada da água, dificilmente conseguimos superar metas, crescer e ganhar maior competitividade. Temos vindo a defender, repetidamente, que é urgente avançar com a modernização da área de regadio existente para evitar perdas de água na distribuição antes de chegarem aos agricultores.
É urgente um plano estratégico nacional para a gestão deste tema. É urgente a criação de uma via verde para a construção de charcas e reservatórios de água e a construção de barragens para múltiplos fins. Este é um tema que continuará no topo das preocupações.

O que nos torna mais competitivos que outros países exportadores? De que forma os produtos deste setor se diferenciam?
Pela sua localização, Portugal possui um clima único na Europa e com forte influência do Atlântico. Esta diferenciação climática traz-nos, não só, qualidade e sabor, como nos permite produzir, por exemplo, framboesa na região do Sudoeste Alentejano durante as 52 semanas do ano. O clima ameno e mais estável ao longo do ano, com temperaturas não muito altas no verão e não muito baixas no inverno é uma grande vantagem competitiva. Permite-nos prolongar mais as campanhas. Ao mesmo tempo, também nos destacamos pela diversificação da oferta. Além dos pequenos frutos, distinguimo-nos na produção de tomate, citrinos, peras e maças, hortícolas, etc. A qualidade e o sabor são outros dois ingredientes fundamentais em que a produção nacional dá cartas.

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Entrevista

“O e-commerce é uma realidade cuja posição pretendemos reforçar no imediato”

Pedro Subtil destaca o crescimento financeiro do Grupo os Mosqueteiros em Portugal e sublinha que estes resultados mostram um desempenho positivo, destacando-se a contínua expansão e o fortalecimento da presença no mercado português.

Em entrevista ao Hipersuper, o presidente do Grupo os Mosqueteiros em Portugal comenta os resultados de 2023, destacando um crescimento sólido com um volume de negócios de 2,9 mil milhões de euros, um aumento de 7,8% face ao ano anterior. O Grupo, que gerou mais de 350 novos postos de trabalho e inaugurou 10 novas lojas, totalizando 357 pontos de venda, reafirma o seu compromisso com a expansão no país. Pedro Subtil aborda também os desafios da estrutura de gestão descentralizada e os planos ambiciosos para 2024, incluindo a abertura de novas lojas e o reforço do comércio eletrónico.

Quais os principais resultados do Grupo os Mosqueteiros em Portugal em 2023? Como compara com os anos anteriores?
Em 2023, o Grupo os Mosqueteiros em Portugal obteve resultados significativos, registando um volume de negócios de 2,9 mil milhões de euros, o que representa um crescimento de 7,8% em comparação com 2022.
Além do crescimento financeiro, o Grupo inaugurou 10 novas lojas, totalizando 357 pontos de venda e criou mais de 350 novos postos de trabalho, fechando o ano com mais de 14 500 colaboradores. Estes resultados mostram um desempenho positivo, destacando-se a contínua expansão e o fortalecimento da presença no mercado português.

Quais foram os dados de crescimento para cada uma das insígnias – Intermarché, Bricomarché e Roady – em 2023? Destaca alguma?
Em 2023, o Intermarché cresceu 7,7%, atingindo um volume de negócios de 2,8 mil milhões de euros. O Bricomarché registou um crescimento de 7,3%, com um volume de negócios de 184 milhões de euros. A insígnia que se destacou particularmente foi a Roady, com um crescimento de 11%, alcançando um volume de negócios de 48 milhões de euros

A estrutura organizacional do Grupo os Mosqueteiros distingue-se no mercado. Quais são as principais vantagens e desafios deste modelo de gestão para o Intermarché em Portugal?
A estrutura organizacional do Grupo os Mosqueteiros distingue-se no mercado pela sua gestão global partilhada pelos proprietários das lojas, mais de 287 aderentes, que operam de forma independente. Este modelo de gestão oferece diversas vantagens e desafios para o Grupo em Portugal. As principais vantagens incluem a proximidade com as comunidades, onde os proprietários das lojas, sendo parte das comunidades locais, conseguem adaptar a oferta às necessidades específicas dos clientes, garantindo um serviço mais personalizado e próximo. Além disso, a autonomia e flexibilidade proporcionadas pela independência dos empresários permitem uma rápida adaptação às mudanças do mercado e uma gestão mais ágil, que pode responder eficazmente a desafios e oportunidades locais. Outra vantagem é o compromisso e envolvimento dos proprietários, que, sendo também gestores, têm um elevado nível de compromisso com o sucesso das suas lojas, resultando em melhor atendimento ao cliente e eficiência operacional.
Adicionalmente, o Grupo os Mosqueteiros está em contínuo desenvolvimento e sempre aberto a todos os que desejem investir no seu próprio negócio. Oferecemos a oportunidade para empreendedores se tornarem parte de uma rede sólida e bem-sucedida, beneficiando da notoriedade, apoio logístico e comercial de um grupo internacional. Esta estrutura permite que os empreendedores tenham o seu próprio negócio, integrando uma estrutura comum que facilita o crescimento e sucesso no competitivo mercado de retalho.

Houve mudanças nos canais de distribuição em 2023? Que papel desempenha o comércio eletrónico na estratégia do grupo?
O e-commerce é, sem dúvida, uma realidade cuja posição pretendemos reforçar no imediato. Sabemos o quanto o consumidor valoriza a conveniência, a poupança de tempo e a rapidez de compra e de entrega, se associarmos a isso a oferta qualitativa e de baixo preço do Intermarché teremos os drivers essenciais para continuar a desenvolver este canal com sucesso.
Em 2023 tivemos uma nova ferramenta a reforçar os nossos canais de distribuição através de uma parceria de sucesso com a Uber Eats.
Temos já um conjunto de cerca de 70 lojas podendo por agora chegar às 120. Disponibilizamos uma gama de cerca de 9500 referências e estimamos ficar próximos de duplicar o nosso volume de negócio face a 2023. São dados muito interessantes e embora ainda exista um longo caminho a percorrer é um exemplo de que estamos empenhados em introduzir este e outros serviços, para atingir o sucesso e a modernidade nos canais de distribuição da nossa insígnia.

Como avalia o impacto da situação económica atual em Portugal nas operações do grupo? Que medidas têm sido tomadas para mitigar esses impactos?
A situação económica atual em Portugal apresenta desafios significativos, especialmente para as famílias, e o Grupo os Mosqueteiros está plenamente consciente do impacto que isso tem nas suas operações. Para mitigar esses impactos, temos implementado várias estratégias e campanhas destinadas a defender o poder de compra dos consumidores, que é uma prioridade no nosso posicionamento.
Uma das principais medidas é o nosso “Compromisso”, que se foca em garantir preços acessíveis e justos, sem comprometer a qualidade dos produtos. Além disso, o grupo tem investido fortemente no desenvolvimento de produtos da marca própria Por Si, que oferecem uma excelente relação qualidade-preço e são uma alternativa competitiva para os consumidores que procuram poupar sem abdicar da qualidade.
Este enfoque na defesa do poder de compra dos consumidores está no ADN do Grupo os Mosqueteiros, desde sempre, pelo que continuamos comprometidos em apoiar as famílias portuguesas durante tempos económicos desafiantes, mantendo o nosso compromisso com a qualidade e a acessibilidade.

Quais os planos para 2024 quando falamos de abertura de lojas? Qual o investimento previsto?
Para 2024, o Grupo os Mosqueteiros tem um plano ambicioso que faz parte de uma estratégia de crescimento para os próximos anos. Estamos a planear abrir cerca de 15 novas lojas por ano, ao longo de cinco anos, o que resultará na criação de aproximadamente 3.000 postos de trabalho durante este período, ou seja, uma média de 500 novos empregos por ano. Este plano de expansão prevê um investimento na ordem dos 240 milhões para os próximos 5 anos.
Este investimento permitirá não apenas a expansão do nosso parque de lojas, mas também fomentará o empreendedorismo, ao recrutar novos aderentes que terão a oportunidade de criar o seu próprio negócio. Acreditamos que esta estratégia contribuirá significativamente para o desenvolvimento da economia local, enquanto dinamiza a nossa relação comercial com parceiros e fornecedores.

Como olha para a compra por parte da Auchan da totalidade da operação do Grupo Dia em Portugal? O Intermarché cai no ranking. Como olha para estes números?
A aquisição do Grupo Dia em Portugal pela Auchan, validada pela Autoridade da Concorrência, representa uma mudança significativa no panorama do retalho nacional. No entanto, no Intermarché, estamos confiantes na solidez da nossa estratégia de proximidade e na oferta de produtos de qualidade a preços acessíveis, o que nos permitirá continuar a fortalecer a nossa posição no mercado.
Desde a nossa chegada a Portugal em 1991, temo-nos focado em estar próximos dos nossos clientes, oferecendo uma experiência de compra diferenciada. A nossa presença de norte a sul do país, aliada à dedicação à sustentabilidade e à adaptação às especificidades de cada região, são pilares fundamentais que nos permitem manter a confiança dos nossos clientes. Mesmo com esta mudança, acreditamos que a nossa abordagem única continuará a ser uma escolha preferencial para muitos consumidores.

Apesar do crescimento, a verdade é que o Intermarché tem perdido quota de mercado. Qual a estratégia para combater esta perda?
Para enfrentar esta nova realidade competitiva, o Intermarché está a adotar várias estratégias, incluindo a expansão contínua da nossa rede de lojas. Desde o início do ano, já abrimos três novas lojas Intermarché.
Estamos a apostar também num novo conceito de loja, com um forte investimento no novo conceito “Feito Aqui”, com comida fresca e saudável preparada no local, com uma oferta de uma ampla variedade de receitas. A aposta no segmento de refeições de qualidade é complementada com a secção de “Pronto a Comer”, que disponibiliza uma seleção de produtos frescos e congelados, projetada para atender à crescente procura por opções rápidas e saudáveis. Outra característica distintiva deste novo conceito de loja são as novas secções que apresentam uma oferta exclusiva de queijos de corte, frutas e legumes, garrafeira refrigerada, refeições frescas e talho, proporcionando uma variedade de produtos que refletem as tradições culinárias locais e internacionais.
Estamos também a investir em inovação e tecnologia para melhorar a experiência de compra dos nossos clientes, além de reforçar o nosso compromisso com práticas sustentáveis e responsabilidade social. Acreditamos que estas iniciativas, juntamente com o nosso foco na qualidade dos produtos e no serviço ao cliente, nos permitirão manter uma posição sólida entre os líderes do mercado e continuar a crescer de forma significativa em Portugal.

O Intermarché valoriza as comunidades locais onde cada loja está inserida. Como é que o Intermarché garante a valorização, por exemplo, dos mercados de proximidade?
O Intermarché valoriza as comunidades locais onde cada loja está inserida, e esforça-se para se adaptar às necessidades específicas dessas comunidades de diversas formas. Um dos principais exemplos é o nosso apoio contínuo a associações e coletividades locais. Ao colaborar com estas organizações, conseguimos responder a necessidades específicas e contribuir para o bem-estar social e cultural das áreas em que operamos.
Além disso, valorizamos também os produtores locais através do nosso “Programa Origens”, que promove e integra produtos nacionais nas nossas lojas. Este programa permite que os clientes tenham acesso a produtos frescos e autênticos, diretamente dos produtores locais, enquanto ajuda a fortalecer a economia local.

Qual o balanço quando falamos de novas lojas? Quais são os planos de expansão do grupo para 2024? Estão previstas novas aberturas de lojas?
O balanço em termos de novas lojas tem sido positivo, alinhado com o nosso plano de crescimento. Temos um business plan que projeta a abertura de cerca de 15 lojas por ano ao longo de cinco anos, abrangendo as três insígnias do grupo: Intermarché, BricoMarché e Roady. Este plano de expansão está em plena execução, refletindo o nosso compromisso com o crescimento e a consolidação da nossa presença em Portugal.
Para 2024, mantemos a nossa estratégia de expansão, com um investimento anual entre 17 e 20 milhões de euros, destinados à abertura de novas lojas, valores que fazem parte de um plano mais amplo de investimento de 240 milhões de euros ao longo de cinco anos, que permitirá reforçar a nossa rede e criar novas oportunidades de emprego e negócios em diversas regiões. Estamos empenhados em continuar a crescer de forma sustentável e a fortalecer o nosso impacto económico e social nas comunidades onde operamos.

A inovação é um fator de diferenciação. Como trabalham este eixo para se distinguirem no mercado português?
A inovação é, de facto, um dos pilares fundamentais que nos permite distinguir no mercado português. No Intermarché, trabalhamos constantemente para introduzir novos conceitos e produtos que atendam às necessidades em evolução dos nossos clientes e nos permitam destacar da concorrência.
Uma das formas como incorporamos a inovação é através do desenvolvimento de novos conceitos de loja que melhoram a experiência de compra dos nossos clientes. Estas inovações incluem o design moderno das lojas, a introdução de serviços como o self check-out para tornar o processo de compra mais eficiente e rápido, e as novas secções que apresentam uma oferta exclusiva de queijos de corte, frutas e legumes, garrafeira refrigerada, refeições frescas e talho, proporcionando uma variedade de produtos que refletem as tradições culinárias locais e internacionais.
Além disso, os novos produtos “Por Si” reflete também o nosso compromisso com a inovação. Esta gama de produtos é cuidadosamente desenvolvida para oferecer qualidade e valor, adaptando-se às tendências de consumo e preferências dos clientes. Estamos sempre atentos às mudanças no mercado e às expectativas dos consumidores, o que nos permite introduzir produtos que não só satisfazem as suas necessidades, mas também lhes oferecem novas experiências.
Ao focarmo-nos na inovação contínua, garantimos que o Intermarché permanece na vanguarda do setor de retalho em Portugal, proporcionando aos nossos clientes soluções que realmente fazem a diferença nas suas vidas diárias.

Gostava de falar mais dos produtos PorSi. Qual o peso de vendas desta marca? Representa um aumento?
Os produtos da marca PorSi têm tido um impacto significativo nas vendas do Grupo os Mosqueteiros. Em 2023, a marca PorSi atingiu um volume de negócios de 395 milhões de euros, o que representa uma progressão de 18,05% em relação ao ano anterior. Este aumento demonstra a crescente popularidade e aceitação dos produtos da marca entre os consumidores, que valorizam a combinação de qualidade e preço acessível que a marca oferece.
A marca PorSi tem-se destacado ao proporcionar uma vasta gama de produtos que se alinham com as necessidades e preferências dos nossos clientes. Este crescimento contínuo reforça o nosso compromisso em expandir e melhorar a oferta de produtos, garantindo que continuamos a satisfazer as expectativas dos consumidores e a consolidar a nossa posição no mercado.

Os planos passam por aumentar esta oferta? Quais os segmentos? Alternativas saudáveis, por exemplo?
Sim, os nossos planos incluem expandir a nossa oferta, especialmente em segmentos que refletem as tendências atuais de consumo, como as alternativas saudáveis. Estamos comprometidos em oferecer uma variedade ainda maior de produtos que atendam às crescentes preocupações dos consumidores com a saúde e o bem-estar.
Uma parte importante desta estratégia é o desenvolvimento e expansão das nossas gamas “Por Si Viva Bem” e “Por Si Bio”. A linha “Por Si Viva Bem” é focada em proporcionar opções alimentares que promovem um estilo de vida saudável, incluindo produtos com menos açúcar, menos gordura e ingredientes mais naturais. Esta gama é ideal para consumidores que procuram melhorar a sua alimentação sem abdicar do sabor e da conveniência.
Por outro lado, a linha “Por Si Bio” é composta por produtos biológicos que atendem aos padrões de produção sustentável e ecológica. Esta gama é direcionada para consumidores que valorizam produtos naturais e ambientalmente responsáveis.
Ao aumentar a nossa oferta nestes segmentos, estamos a responder aos interesses dos nossos clientes, oferecendo-lhes escolhas que se alinham com os seus valores e estilos de vida. Este foco em alternativas saudáveis reflete o nosso compromisso em promover o bem-estar dos nossos clientes e em adaptar-nos às tendências de mercado em constante mudança.

Uma marca que tem sido premiada com prémios como, por exemplo, o Sabor do Ano. Como olham para este reconhecimento?
Para nós, Intermarché, receber prémios como o “Sabor do Ano” é uma validação importante do nosso compromisso com a qualidade e a satisfação dos nossos consumidores. Este tipo de reconhecimento reforça a nossa dedicação em manter elevados padrões de excelência em todas as etapas, desde a seleção de produtos até à experiência final do cliente. Vemos estas distinções como uma motivação adicional para continuar a melhorar e inovar, garantindo que os nossos produtos não só atendem, mas superam as expectativas dos nossos clientes.
Estes prémios também refletem o esforço e a paixão da nossa equipa, que trabalha incansavelmente para assegurar que cada produto cumpre os mais altos padrões de qualidade e sabor. Continuaremos a investir em qualidade, inovação e sustentabilidade, pois acreditamos que estes são os pilares essenciais para manter e expandir o nosso sucesso no mercado.

E a marca de vinhos Seleção de Enófilos que conheceu um novo conceito em 2023. Qual o balanço? Foi uma aposta vencedora?
De facto, a nossa marca Seleção de Enófilos apresenta-se rejuvenescida desde o início de 2023, mas mais do que isso a marca tem-se reforçado em gama com uma oferta de regiões demarcadas e monocastas de elevada qualidade.
Tem sido uma aposta ganha, sem dúvida, numa altura em verificamos uma estabilidade das vendas na categoria dos vinhos no mercado, as nossas lojas apresentam o crescimento acima dos 10% em YTD na nossa marca Seleção de Enófilos, o que é bastante significativo e demonstrativo da qualidade dos nossos vinhos.

A aposta na marca própria retira espaço nas prateleiras para marcas de fabricante? Qual a estratégia?
A nossa estratégia no Intermarché é encontrar um equilíbrio entre os produtos de marca própria e as marcas de fabricante, garantindo que oferecemos uma seleção diversificada que se ajusta às necessidades dos nossos clientes. A aposta em produtos de marca própria não visa retirar espaço às marcas de fabricante, mas sim complementar a oferta, proporcionando opções de qualidade a preços competitivos.
A nossa marca própria é desenvolvida com o objetivo de oferecer alternativas que garantam valor e qualidade, atendendo às expectativas dos consumidores que procuram produtos acessíveis sem comprometer os padrões. No entanto, reconhecemos que muitos clientes têm preferências específicas por certas marcas de fabricante, pelo que continuamos a dar-lhes um espaço importante nas nossas prateleiras.
Ao manter este equilíbrio, conseguimos responder de forma eficaz às diferentes expectativas e necessidades dos consumidores, assegurando que todos encontram o que procuram nas nossas lojas. Esta abordagem permite-nos oferecer uma experiência de compra completa, que combina variedade, qualidade e valor.

Que ações de responsabilidade social o grupo desenvolveu em 2023? Quais são os planos para 2024 nesta área?
Em 2023, desenvolvemos várias ações de responsabilidade social no Grupo os Mosqueteiros, focadas principalmente em apoiar a comunidade local, promover a sustentabilidade e criar impacto positivo nas regiões onde operamos. Em 2023, contámos com mais de 3 milhões de euros em donativos nos mais de 362 pontos de venda das nossas três insígnias e nas estruturas centrais, no seguimento do nosso compromisso contínuo para com as comunidades.
As nossas iniciativas contribuíram também para a criação de emprego, apoio à produção nacional e colaboração com instituições locais para dinamizar o tecido económico e social. Trabalhámos para garantir práticas sustentáveis em todas as nossas operações, assegurando um equilíbrio entre o desenvolvimento económico e a preservação ambiental.
Para 2024, pretendemos intensificar os nossos esforços na área da responsabilidade social, continuando a apoiar causas locais e expandindo as nossas iniciativas de sustentabilidade. O nosso compromisso é contribuir ainda mais para o desenvolvimento económico das regiões onde estamos presentes, sempre com um enfoque no bem-estar social e na preservação ambiental.

Hoje investir nos colaboradores é cada vez mais valorizado. Como trabalham este eixo? Existem programas de formação ou outras iniciativas de desenvolvimento de recursos humanos por exemplo?
Valorizamos o investimento nos nossos colaboradores e acreditamos que isso é essencial para o sucesso a longo prazo. Trabalhamos este eixo através de várias iniciativas focadas em proporcionar uma qualidade de vida no trabalho otimizada, com benefícios centrados em três pilares: bem-estar do colaborador, família e saúde.
Oferecemos uma variedade de programas de formação em várias áreas, permitindo que os nossos colaboradores desenvolvam novas competências e cresçam profissionalmente. Acreditamos que a formação contínua é fundamental para preparar os nossos colaboradores para os desafios futuros e garantir um crescimento sustentável do grupo. Em 2023, o Grupo os Mosqueteiros reforçou o seu compromisso com o desenvolvimento dos recursos humanos através de um protocolo de formação com o CECOA, destinado a fortalecer as competências dos colaboradores e melhorar a sua competitividade.
Além disso, introduzimos benefícios como dias de férias suplementares, reconhecendo a importância do descanso e da recuperação para a produtividade e satisfação no trabalho. Também oferecemos a possibilidade de teletrabalho, permitindo que os colaboradores conciliem melhor a vida pessoal e profissional, e proporcionamos acesso a seguros de saúde, assegurando o bem-estar físico e mental dos nossos colaboradores. Com estas e outras iniciativas, o Grupo os Mosqueteiros reforça o seu compromisso com a qualidade de vida no trabalho, garantindo que os colaboradores se sintam valorizados e motivados.

Mais de 100 lojas do Grupo os Mosqueteiros receberam o selo PME Líder. Qual o real significado desta distinção?
Este reconhecimento destaca o mérito e desempenho excecionais das nossas lojas. O selo PME Líder reconhece a excelência operacional e a robustez financeira, bem como as estratégias de crescimento sólidas que implementamos, que nos permitem enfrentar e responder eficazmente às exigências do mercado. Este reconhecimento reforça a confiança do mercado nas nossas empresas, aumentando a nossa reputação e credibilidade junto de clientes e parceiros, abrindo portas a novas oportunidades de negócio e melhores condições de negociação.
Além disso, o selo sublinha o nosso compromisso com a sustentabilidade, inovação e qualidade na gestão, espelhando o impacto positivo que temos na economia local através da criação de emprego e apoio à produção nacional e instituições locais. Trabalhamos diariamente para garantir que as nossas lojas dinamizem o tecido económico e social nas comunidades onde operamos.
Esta distinção serve de incentivo para continuarmos a elevar os padrões de excelência que nos caracterizam, sempre com o objetivo de superar as expectativas dos nossos clientes e contribuir para o desenvolvimento económico das comunidades onde estamos presentes.

Qual é a sua visão para o futuro do Grupo os Mosqueteiros em Portugal? Onde vê o Grupo, por exemplo, daqui a cinco anos?
A nossa visão para o futuro do Grupo os Mosqueteiros em Portugal é continuar a fortalecer a nossa presença no país, mantendo sempre o ADN que nos caracteriza. Planeamos investir significativamente tanto a nível nacional como regional, com a abertura de cerca de 80 novas lojas nos próximos anos, o que contribuirá para o desenvolvimento económico local.
Ao expandir a nossa rede de lojas, não só criaremos novos postos de trabalho para colaboradores, mas também ofereceremos oportunidades para empresários que queiram aderir ao nosso grupo e abrir o seu próprio negócio. Este crescimento permitirá criar valor não apenas para a empresa, mas também para o país e para as pessoas, incluindo colaboradores, clientes e empresários.
O nosso objetivo é continuar a apoiar as comunidades locais, promovendo parcerias que incentivem o consumo de produtos regionais e ajudem a dinamizar as economias locais. Daqui a cinco anos, vejo o Grupo os Mosqueteiros como um líder ainda mais consolidado no mercado português, reconhecido pelo seu compromisso com a qualidade, inovação e responsabilidade social, sempre focado em criar valor para todos os que interagem connosco.

 

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Alimentar

“Portugal está no top seis dos países produtores de pera da Europa”

“A DOP Pera Rocha do Oeste tem sido determinante para o setor”, sublinha ao Hipersuper, Filipe Ribeiro, presidente da Associação Nacional de Produtores de Pera Rocha (ANP), associação que representa cerca de 90% da produção de pera em Portugal.

Portugal é um dos principais produtores de pera da Europa. Quanto representa a produção nacional em percentagem do global europeu? E o que faz de Portugal um grande produtor?
Portugal está no top seis dos países produtores de pera da Europa, a par da Bélgica, Holanda, França, Espanha e Itália, oscilando a posição entre o quarto e o quinto lugar conforme os anos. Em 2023 produzimos 8% do total das peras europeias, que acaba por ser um valor relevante, tendo em conta a quebra da colheita e o facto de em área sermos comparativamente mais pequenos que os outros países produtores e a produção praticamente se restringirem à Região Oeste.
Portugal é um grande produtor porque a variedade Rocha constitui uma das mais importantes em termos de produção a seguir à Conference e Williams. Além disso temos a capacidade de fornecer uma parte importante do mercado nacional e também uma grande capacidade de exportação, sendo um importante fornecedor quer do mercado europeu, estando presente em importantes cadeias de supermercados, mas também de mercados fora da Europa. No que toca à Pera Rocha, a preferência dos consumidores internacionais extravasa o denominado ‘mercado da saudade’ e é um dos produtos agrícolas referência de Portugal.
No mercado nacional a DOP Pera Rocha do Oeste tem sido determinante para o setor, porque a marca coletiva Rocha do Oeste tem uma importante aceitação no mercado e tem unido os produtores em torno de estratégias comuns em termos daquilo que o consumidor encontra no supermercado, quer ao nível da imagem, mas também ao nível da qualidade. No mercado externo tem sido importante em mercados específicos como é o caso do alemão, que é muito exigente. Noutros mercados o facto de ser Rocha e das suas características únicas em termos de sabor, qualidade, resistência ao transporte e longa-vida de prateleira tem sido por si só uma mais-valia.

Que desafios estão a trazer, e irão trazer, as alterações climáticas à produção de Pera Rocha? E de que forma os produtores estão a preparar-se?
As alterações climáticas têm trazido desafios sobretudo a três níveis: instabilidade na quantidade da produção, devido a condições climáticas anormais nas várias fases do ciclo produtivo – por exemplo falta de horas de frio no inverno, calor anormal na fase da floração ou seca devido à falta de precipitação; impacto das doenças, em consequência de condições climáticas propicias à sua proliferação; a ocorrência de fenómenos extremos.
A estes acrescem as restrições ao nível da utilização de substâncias ativas determinantes para o setor, que reduzem as ferramentas disponíveis no combate a pragas e doenças e que podem trazer consequências muito negativas ao nível da capacidade da União Europeia de produzir os seus próprios alimentos, obrigando a importar produtos de geografias com regras e controlo menos apertado.
No que toca à instabilidade da produção decorrente de condições climáticas anormais a atuação é limitada, porque são circunstâncias impossíveis de controlar ou de prever. Relativamente às doenças, para além da investigação em torno de novos instrumentos de luta, há ainda o projeto de ‘Melhoramento da Pera Rocha’, que o INIAV vai desenvolver em parceria com a ANP. Procuramos também, em conjunto com outros parceiros, criar condições para que os nossos técnicos possam comunicar entre si sobre as melhores práticas culturais.
No caso dos fenómenos extremos, do qual o escaldão do ano passado foi a situação mais recente e complexa, a solução poderá passar pela colocação de redes de proteção -complexa num momento em que a rentabilidade do setor está abalada pela redução da produção – e pela inclusão do escaldão nos riscos cobertos pelos seguros de colheita bonificados do IFAP para a fruticultura, situação que não se verifica atualmente e cuja alteração já solicitamos ao Ministério da Agricultura.

Nesse sentido, o que vai ser desenvolvido ao abrigo do Memorando de Entendimento que a ANP assinou com o INIAV?
O Memorando de Entendimento que a ANP assinou com o INIAV assume o compromisso conjunto de executar o Programa de Melhoramento Genético da Pera Rocha. Trata-se de uma iniciativa determinante para o setor e cuja concretização, com bons resultados, esperamos, será o grande desafio da década para o setor.
O Programa tem o objetivo de encontrar uma ou mais soluções de pereira, Rocha, de preferência) com maior resistência ao fogo bacteriano e estenfiliose, e que em simultâneo tenham produção adequada em termos de qualidade e quantidade.

Que outros desafios se apresentam ao setor? E que oportunidades?
O maior desafio neste momento é conseguir produzir Pera Rocha de qualidade e em quantidade. Mas existem outros, nomeadamente assegurar a rentabilidade dos produtores e da atividade, o rejuvenescimento do setor, a gestão da água, a comunicação e a promoção no mercado interno e externo, só para citar alguns.
Se conseguirmos ultrapassar os desafios elencados teremos um mundo de oportunidades: reforçar a presença em alguns mercados europeus, chegar a novos mercados…

Para a colheita de 2024, a ANP antecipou que a produção nacional de Pera Rocha deverá recuperar face a 2023 (á semelhança de Itália e França), mas que continuará longe do seu potencial médio de produção. Confirma que ficará 35% abaixo de um ano normal? E quanto deverá aumentar, em relação a 2023?
Aquilo que podemos apresentar neste momento é uma previsão, com base na situação atual e no seu desenvolvimento expectável. Isto é, se a produção continuar a evoluir normalmente pensamos atingir as 123 mil toneladas, considerando o universo dos associados da ANP, que representam cerca de 90% da produção de pera em Portugal.
Estamos a mais de um mês da colheita e até lá muito pode acontecer. Exemplo disso foi a colheita de 2023, em que a produção real ficou aquém do que era expectável resultado principalmente do escaldão ocorrido em agosto e da evolução negativa de questões fitossanitárias.

Que balanço faz do Interpera 2024 (Congresso Internacional da Pera)?
O balanço é mesmo muito positivo. Para além do número de participantes – tivemos a maior afluência de sempre, desde que começou o Interpera, o que atesta um setor atento e informado em Portugal – foram apresentadas as primeiras perspetivas relativamente à campanha de 2024 que são um foco importante de debate deste evento e foram abordados assuntos determinantes para o setor e os seus envolvidos. Saliento ainda o quão este evento contribuiu para o networking e o estreitar de relações com os nossos parceiros das várias áreas e o sentimento de que a Pera Rocha do Oeste é um produto nacional fundamental, que importa defender e valorizar.
Não posso deixar de mencionar a presença do ministro da Agricultura e Pescas, José Manuel Fernandes, que deixou uma mensagem de apelo à entreajuda entre todos os profissionais para enfrentar os desafios do setor e realçou a necessidade de valorizar e defender o produto Pera Rocha que é, em si, parte de Portugal e uma mais-valia ligada ao nosso território. O Interpera foi também uma oportunidade para mostrarmos o contexto da nossa Pera Rocha para o mercado externo, em termos de produção, conservação e investigação.

Quais são as tendências atuais para o consumo de pera que o congresso trouxe a palco?
Esse foi precisamente um dos temas abordados no Interpera. Dados da consultora alemã AMI dão conta da tendência de redução do consumo de pera, por oposição ao crescimento das ‘frutas da moda’. O caminho para inverter, ou pelo menos, atenuar, esta tendência pode passar pela promoção e comunicação nacional e internacional, que é uma necessidade que a ANP tem bem identificada em relação à Pera Rocha.

Há expectativa de aumento de volume e valor na exportação em 2024? Qual foi o volume e receitas geradas em 2023?
O volume de exportação está dependente da quantidade que conseguirmos produzir. Em anos de baixa produção, como foram os casos de 2022 e 2023, o setor mantém o compromisso de fornecimento do mercado nacional, mesmo que em termos de rentabilidade isso se traduza em resultados menos positivos, pelo que a exportação nos últimos três anos rondou os 60%. Ainda não temos fechados os números da campanha de 2023/2024, mas o volume de receita rondará os 85 milhões de euros.

Para quantos países é exportada a Pera Rocha e quais são os principais mercados? Há novos mercados em potencial, de entrada e/ou de crescimento?
Nos últimos anos a Pera Rocha foi exportada para 20 países com três destinos a assumirem uma posição de destaque (90%) no ranking: 50% Europa, nomeadamente Reino Unido, Espanha, França e Alemanha, 20% para o Brasil e 20% para Marrocos.
Enquanto a produção se mantiver abaixo do potencial produtivo não faz sentido procurar novos mercados, uma vez que a capacidade de fornecer os mercados tradicionais é limitada.

Entrevista publicada na edição 425.

 

 

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Christelle Domingos, diretora executiva da InovCluster

Christelle Domingos, diretora executiva da InovCluster

Entrevista

“Projeto Export.i9 foi renovado e atualizado para enfrentar os desafios da internacionalização das PMEs”

O export.i9 foi renovado. Fomos conversar com Christelle Domingos, diretora executiva  da InovCluster, que sublinha a importância deste projeto.

O projeto export.i9, promovido pela InovCluster – Associação do Cluster Agroindustrial do Centro, surge renovado com uma imagem moderna e um enfoque nos desafios do futuro, reforçando o seu compromisso na internacionalização e digitalização das pequenas e médias empresas (PME).

Em que consiste o projeto Export.i9 e quais os principais objetivos desta iniciativa?
O projeto Export.i9 é uma iniciativa da InovCluster, Associação do Cluster Agroindustrial do Centro, focada na promoção da internacionalização das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) do setor agroalimentar. Esta iniciativa visa proporcionar às empresas portuguesas os recursos, conhecimentos e suporte necessários para expandir seus negócios para mercados internacionais, melhorando a sua competitividade e inovação.
Podemos afirmar que os principais objetivos do projeto Export.i9 incluem o apoio à Internacionalização ao ajudar as PMEs a entrar em novos mercados internacionais através de estratégias de exportação bem definidas; A Capacitação e Formação ao proporcionar às empresas participantes conhecimentos e ferramentas necessários para a exportação, incluindo formação sobre mercados-alvo, regulamentações internacionais, e práticas de comércio exterior; a dinamização de Missões Empresariais e Feiras Internacionais ao organizar a participação em feiras internacionais, missões empresariais e encontros B2B (business-to-business) para promover produtos e estabelecer contatos com potenciais parceiros e clientes no exterior; a Promoção e Marketing Internacional por desenvolver campanhas de marketing e promoção nos mercados internacionais para aumentar a visibilidade e a competitividade dos produtos portugueses e por fim, Incentivar a inovação no desenvolvimento de novos produtos e processos, adaptando-os às preferências e exigências dos mercados internacionais.
A InovCluster atua como facilitadora nesse processo, oferecendo suporte técnico, logístico e estratégico para que as empresas possam superar as barreiras e aproveitar as oportunidades no mercado global. O projeto é cofinanciado por fundos comunitários, o que permite uma redução significativa dos custos para as empresas participantes.

De que forma o Export.i9 foi renovado para responder aos desafios atuais e de futuro?
O projeto Export.i9 da InovCluster foi renovado e atualizado para enfrentar os desafios atuais e futuros da internacionalização das PMEs do setor agroalimentar, considerando as mudanças no ambiente global, tecnológico e económico.
A renovação deveu-se sobretudo à forte aposta numa campanha de comunicação, com incidência numa imagem mais moderna e numa linguagem clara e objetiva que permita associar os reais benefícios deste projeto.
Não obstante, o Export.i9 renova-se também ao integrar as tecnologias digitais de forma transversal em todas as suas ações, quer seja através de um maior foco no desenvolvimento de capacidades das empresas para a venda online, na implementação de estratégias avançadas de marketing digital e na dinamização de ações business to business através de Plataformas de Networking Digital. Na verdade, estes são apenas alguns dos exemplos que garantem que as empresas estejam preparadas para os desafios atuais e futuros, equipando-as com as ferramentas, conhecimentos e recursos necessários para prosperar num ambiente empresarial global e em constante mudança.

Quais são as principais mudanças na identidade gráfica e visual do Export.i9 e como estas impactam a estratégia de comunicação?
A criação de uma identidade gráfica e visual ao projeto conjunto de internacionalização da InovCluster, materializado através do Export.i9, surgiu da necessidade de modernizarmos a imagem deste nosso setor de atividade, para além de alinhar-se às tendências atuais de design, refletindo melhor os valores e os objetivos deste projeto. Sabemos que um logotipo moderno e distinto e a definição de materiais de comunicação coerentes, facilita o reconhecimento imediato do projeto em diversos contextos, desde os documentos oficiais até aos materiais promocionais.
Ao adotar um design mais limpo, slogans sonantes, elementos gráficos modernos e um layout responsivo, o Export.i9 torna-se mais atraente e eficaz na transmissão de suas mensagens. Essas melhorias impactam positivamente a estratégia de comunicação do projeto, aumentando o seu reconhecimento e reforçando a imagem de inovação e profissionalismo do projeto e da própria InovCluster como um todo.
Tal como as empresas precisam de se reinventar e estar em permanente atualização para se manterem competitivas no mercado global, também nós o assumimos que para a nossa dinâmica organizacional, é importante para nós que as PME e os nossos associados continuem a ver em nós, o parceiro ideal e de proximidade, para a dinamização dos seus projetos.

Pode detalhar os tipos de apoios disponíveis para as PME no âmbito do Export.i9?
O projeto é cofinanciado por fundos comunitários, o que proporciona um suporte financeiro importante para as PMEs, reduzindo assim os riscos e custos associados à internacionalização.
Este apoio poderá ir até 50% de financiamento (com um custo elegível máximo) para as suas participações em feiras internacionais, missões empresariais e missões inversas.

Quais são os mercados-alvo prioritários para o Export.i9 e porquê?
Da experiência e conhecimento recolhidos nos projetos conjuntos de internacionalização realizados desde 2013 e da análise da evolução dos mercados do setor, selecionamos para o Export.i9 um conjunto de mercados-alvo que estimamos terem maior impacto para uma internacionalização bem-sucedida das PME. Foram privilegiadas participações em certames de referência nos quais, em específico, a InovCluster já tem larga experiência e contatos profissionais e onde a presença do setor agroalimentar ou da indústria de refrigeração para o setor alimentar tem maior visibilidade, de referir também que as escolhas destes mercados se prendem essencialmente pela proximidade geográfica e cultural, o que facilita a entrada e a adaptação dos produtos portugueses. É por isso que ao nível de Feiras Internacionais, o foco serão os mercados mais sofisticados da Alemanha, Espanha, Suécia e Espanha, Missões Empresariais o foco será os mercados da América do Norte, China e Emirados Árabes Unidos. No que concerne às reuniões B2B que irão contar com grupos alargados de participantes estrangeiros, em específico com compradores/importadores de plataformas de venda-online, permitirá o contacto direto com os mercados alvo, nomeadamente França, Bélgica, Luxemburgo, Suíça, Noruega, Camarões, Omã, Jordânia, El Salvador e Tailândia, que impulsiona uma abordagem complementar à abordagem digital que as empresas possam já ter iniciado anteriormente. A dinâmica de pré-agendamento de reuniões, aliado à possibilidade de degustação de produtos das empresas, num mesmo local, permitirá a rentabilização de tempo e de recursos financeiros aliados às deslocações efetuadas para um só local, abordando diferentes mercados externos.
Referir que as motivações para a escolha destes mercados, de forma geral, basearam-se por serem mercados com alto potencial de consumo com grandes populações e uma classe média crescente que busca produtos de qualidade.

Que tipos de ações complementares ao apoio presencial estão previstas no Export.i9, e como estas podem beneficiar as PME?
Para complementar o apoio presencial, o projeto Export.i9 da InovCluster oferece diversas ações que visam maximizar os benefícios para as PMEs do setor agroalimentar. Estas ações complementares são essenciais para fornecer um suporte contínuo e abrangente, garantindo que as empresas estejam preparadas para enfrentar os desafios da internacionalização de forma eficaz. Assim, para além da participação em feiras internacionais, o projeto Export.i9 envolve uma variedade de outras iniciativas destinadas a apoiar a internacionalização das PMEs do setor agroalimentar, como é o caso das Missões Empresariais Virtuais a mercados estratégicos, onde as empresas têm a oportunidade de reunir com potenciais parceiros, clientes e distribuidores, conhecer as condições locais e realizar reuniões de negócios; Encontros B2B (Business-to-Business) onde as PMEs podem ter reuniões diretas com compradores internacionais, importadores e distribuidores. Essas reuniões são cuidadosamente organizadas para maximizar as oportunidades de negócios; Ciclo de Workshops de Capacitação para a Digitalização em Internacionalização com o objetivo de preparar as PME para uma internacionalização de sucesso suportada em ferramentas e processos digitais.
Todas estas iniciativas abrangem uma ampla gama de serviços e suporte, com o objetivo de proporcionar às PMEs as ferramentas e os conhecimentos necessários para competir com sucesso no mercado global. A InovCluster atua como um facilitador e um parceiro estratégico, oferecendo um apoio integrado que abrange desde a formação e capacitação até ao desenvolvimento de negócios internacionais.

Como é que a InovCluster facilita a participação das PME em feiras internacionais e qual a importância desta participação?
A InovCluster desempenha um papel crucial na facilitação da participação das PMEs em feiras internacionais, oferecendo um conjunto abrangente de apoios e serviços que tornam este processo mais acessível e eficaz. É por isso que, a participação conjunta em certames internacionais de renome permite às PME poderem aceder a um serviço “chave da mão” que envolve toda a organização logística do evento, que vai desde a conceção gráfica da imagem corporativa, como a montagem de stand, entre outros aspetos. Para além de que, o facto de a participação estar integrada neste projeto, como já tive oportunidade de referir, permite às PME poderem usufruir de um apoio que pode ir até aos 50% dos custos de participação, sendo que nestes casos, auxiliando a InovCluster em todo este processo. Também não posso deixar de referir o apoio que prestamos no antes e após, mas sobretudo também no decorrer da feira para ajudar as empresas com questões logísticas, tradução ou outros aspetos operacionais que se revelem necessários.
No que concerne à importância destas participações, assumimos que para muitas PME estes podem revelar-se investimentos significativos, mas não posso deixar de defender que para quem almeja conquistar novos mercados, trata-se de uma etapa fundamental, e quase que ouso dizer, necessária, para atingir tais objetivos. A participação em feiras permite às PMEs apresentarem os seus produtos e serviços a um público global, aumentando a visibilidade e reconhecimento da marca para além de reforçar a credibilidade e reputação da empresa, posicionando-a como um player sério no mercado global. Para além de que, o fortalecimento de relações comerciais, a geração de leads e novas oportunidades de negócio, são alguns dos outros aspetos que identificamos da participação. Apenas para concluir, não posso deixar de referir a necessidade de um bom follow up no pós-feira, trabalhando bem todos contactos efetuados, e aqui nunca podemos considerar como tempo perdido. É aqui que, a meu ver, reside muitas vazes a chave do sucesso destas participações.

As ferramentas digitais, como lojas online e marketplaces, podem ser fulcrais no processo de internacionalização das PME?
É importante salientar antes de mais que InovCluster tem desempenhado um papel fundamental no apoio prestado às PMEs para se posicionarem nos canais online para a venda internacional, não só através do Export.i9 mas também através dos vários projetos que tem em curso e que visam o reforço da digitalização por parte dos seus Associados.
É por isso importante referir que as ferramentas digitais, como lojas online e marketplaces, são fundamentais no processo de internacionalização das PMEs já que proporcionam várias vantagens que podem impulsionar a presença global das empresas, aumentar a eficiência operacional e melhorar a competitividade no mercado internacional.
Neste sentido o Export.i9 disponibiliza apoios financeiros para a criação de lojas online e presenças em plataformas Marketplace, prestando também todo o suporte necessário para a identificação das melhores práticas para a criação e gestão de lojas online, plataformas de e-commerce e marketplaces internacionais.
Sabemos que uma loja online permite que as PMEs alcancem consumidores em qualquer parte do mundo, 24 horas por dia, 7 dias por semana e facilita a entrada em múltiplos mercados de forma simultânea, diversificando a carteira de clientes e reduzindo a dependência num único mercado. Relativamente à presença em Marketplaces permite que as PME estejam presentes em plataformas com grande tráfego de visitantes, proporcionando uma maior visibilidade para os seus produtos aumentando assim a probabilidade de vendas sem a necessidade de construir um público do zero.
Com este apoio a InovCluster pretende assegurar que as PME estejam adaptadas para atrair clientes internacionais com reduzidos custos operacionais e gestão simplificada. Essas ferramentas digitais não apenas facilitam a expansão internacional, mas também ajudam as PME a competir de forma mais eficiente e sustentável no mercado global.
Por fim apenas referir que estão idealizados vários workshops, que irão funcionar em formato webinar, para ajudar as empresas a desenvolverem estratégias eficazes de marketing online. Isso abrange SEO (otimização para motores de busca), SEM (marketing em motores de busca), marketing de conteúdo, redes sociais e campanhas de email marketing.

Quais são os principais desafios que as PME enfrentam na internacionalização e como o Export.i9 pode ajudar a superá-los?
A internacionalização das PME apresenta uma série de desafios que podem dificultar a expansão para mercados estrangeiros, tendo sido nessa base que que o projeto Export.i9 da InovCluster foi concebido: para ajudar as PME a superar esses obstáculos através de uma série de apoios e serviços especializados. Sabemos que muitas PMEs do setor agroalimentar têm capacidade de produção e qualidade nos seus produtos, mas enfrentam dificuldades quando se trata de penetrar mercados internacionais devido à falta de conhecimento, experiência e recursos financeiros. Sabemos também que a competição no mercado interno é intensa, e a diversificação dos mercados é essencial para a sustentabilidade e o crescimento das empresas. É por isso que. com uma abordagem holística a InovCluster desempenha um papel crucial no apoio à internacionalização das PMEs, quer seja através das ações de workshops que serão disponibilizadas às PMEs, fornecendo com isso conhecimentos sobre os processos de exportação, regulamentações internacionais, estratégias de entrada em novos mercados, e práticas de comércio exterior, mas também pelo facto de organizar e coordenar a participação conjunta de PMEs em missões empresariais, feiras internacionais e eventos de networking. Todas estas atividades são fundamentais para promover os produtos das empresas, estabelecer contactos com potenciais clientes e parceiros, e conhecer as tendências e necessidades dos mercados-alvo. Para além de que, o facto destas ações estarem assentes em participações conjuntas, reduz consideravelmente os custos que participações a este nível que, de forma insolada, teriam para as PME.
Por fim, e não podemos deixar de o referir, ter o apoio da InovCluster para qualquer processo de internacionalização, é sinónimo de garantia de facilitação para a criação de parcerias estratégicas entre as PMEs e outras entidades, tanto a nível nacional como internacional. Estas parcerias podem incluir colaborações com distribuidores, agentes comerciais, importadores, e outras organizações que possam ajudar na expansão das atividades das PMEs nos mercados internacionais.

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Bruno Borges, CEO da da iServices

Entrevista

“Negócio dos recondicionados está em crescimento”

Bruno Borges, CEO da iServices, partilha em entrevista a evolução da empresa e os ambiciosos planos de expansão que incluem a abertura de novas lojas e a criação de novos empregos até ao final de 2024.

A iServices abriu recentemente a sua quinta loja na Bélgica, consolidando a sua estratégia de internacionalização. Este marco é acompanhado pelo o Atelier iS, um projeto pioneiro que permite a personalização de equipamentos. Em entrevista ao Hipersuper, Bruno Borges, CEO da empresa portuguesa de serviços centrados na reparação de equipamentos de telecomunicações e informática multimarca, partilha a evolução da empresa e os ambiciosos planos de expansão que incluem a abertura de novas lojas e a criação de novos empregos até ao final de 2024. Marca do universo Sonae, a iServices conta atualmente com mais de 300 colaboradores e está presente com mais de 60 lojas em Portugal Continental, Açores, Madeira, Espanha, Ilhas Canárias, França e Bélgica.

A iServices nasceu em 2011. Hoje o seu negócio vai muito mais além que o da reparação. Como olha para este percurso?
A iServices é sobretudo um negócio de confiança e compromisso com os nossos clientes. Foram os clientes que nos ajudaram a definir o percurso, por essa razão hoje temos 3 áreas de negócio: marca de acessórios iS com 2500 referências distintas que são o reflexo dos desejos e necessidades expressos pelos nossos clientes, os recondicionados com 3 anos de garantia iServices e as reparações em 20 a 30 minutos, graças ao vasto stock de peças que temos disponível em cada loja.
Embora continuemos a atrair novos clientes todos os dias, valorizamos especialmente a lealdade dos nossos clientes que continuam a voltar às nossas lojas sempre que precisam.

Têm crescido de forma sustentada. Quanto representam as vendas das lojas físicas e do online?
As vendas online representam aproximadamente 20% do total, enquanto as lojas físicas correspondem a cerca de 80%. No entanto, é importante destacar que o nosso principal foco está nas reparações, que é o cerne do nosso negócio. Portanto, em termos de receita gerada pelas reparações, as lojas físicas representam 100% das vendas.

Que tendências identifica no segmento de smartphones? Por exemplo, o negócio dos recondicionados está a crescer?
O negócio dos recondicionados está em crescimento por duas razões. Primeiramente, devido ao facto dos fabricantes não apresentarem a evolução que poderiam apresentar para justificar a aquisição de um novo modelo e, para além disso, os equipamentos que vendemos têm uma qualidade excecional, que nos permite dar 3 anos de garantia e proporcionar ao cliente uma sensação de confiança. Como resultado, observamos uma tendência crescente do negócio dos recondicionados.
Atualmente as marcas precisam oferecer incentivos para os consumidores trocarem os seus equipamentos antigos por modelos mais recentes, caso contrário, as pessoas continuarão a optar pelos smartphones recondicionados, considerando-os como a opção mais vantajosa em termos de custo-benefício.

Qual a estratégia de abertura de pontos de venda em Portugal?
A estratégia de abertura de pontos de venda em Portugal está sobretudo relacionada com a questão demográfica e com a demanda existente em cada região. Avaliamos o número de habitantes em cada localização, além de monitorizarmos diariamente a procura no nosso website, de modo a apurar onde estão localizados potenciais clientes. Com base nesses dados, identificamos as áreas onde ainda não estamos presentes e onde há uma maior procura pelos nossos serviços.
Ainda este ano, contamos abrir mais 15 lojas em Portugal. O nosso foco principal de investimento encontra-se nos concelhos ou distritos onde ainda não estamos presentes e podemos vir a fazer a diferença, como é o caso da região do Algarve, onde atualmente apenas contamos com 3 lojas. Estamos comprometidos em expandir a nossa presença para atender melhor às necessidades dos clientes e alcançar um público mais amplo em todo o país.

O Atelier iS surgiu como? A personalização é uma tendência que vai crescer?
As primeiras experiências de personalização surgiram há, aproximadamente, 8 ou 9 anos. Naquela época, a tecnologia era semelhante à que temos hoje, embora com máquinas menos eficientes, resultando em processos mais demorados. Atualmente, o Atelier iS leva apenas 7 minutos para produzir uma capa personalizada para o cliente.
Consideramos que esta tecnologia é uma mais-valia para o nosso negócio, proporcionando aos clientes a oportunidade de personalizar as suas capas de forma rápida e conveniente.

Qual a estratégia para este projeto pioneiro? Vai ser uma aposta internacional e nacional?
Inicialmente, o projeto foi uma aposta internacional, motivada principalmente pela curiosidade e pelo facto de dispormos de uma loja em Bruxelas, no Woluwe Shopping, muito espaçosa e com condições para implementar o Atelier iS.
Após isso estamos a replicar o Atlier iS em diversas lojas de Portugal como é o caso da loja do NorteShopping, do Colombo e do Forum Almada.
Esta estratégia reflete o nosso compromisso em oferecer uma experiência única aos nossos clientes, tanto a nível nacional como internacional.

Quais foram os principais fatores que motivaram a decisão de internacionalizar a marca iServices e como essa estratégia se alinha com os objetivos da empresa?
A decisão de internacionalizar a iServices foi motivada por uma série de fatores ao longo do tempo. Em primeiro lugar, recebemos feedback positivo de clientes, amigos e conhecidos que nos incentivaram a expandir para diversos países.
Além disso, algumas empresas abordaram-nos com propostas para franquear o nosso negócio, embora não tenhamos adotado esse formato. Para além disso, durante as nossas viagens, observámos a ausência de conceitos semelhantes ao nosso, o que nos levou a considerar a oportunidade de preencher essa lacuna. Foi, portanto, uma ideia que foi amadurecendo ao longo dos anos e que acabou por ser recentemente implementada. No entanto, a nossa estratégia de internacionalização não se limita aos países onde já estamos presentes, Espanha, França e Bélgica queremos ir mais além e sempre garantindo que mantemos o mesmo padrão de serviço e excelência que temos em Portugal.

Como o processo de seleção de novos mercados para a internacionalização foi conduzido? Existem critérios específicos ou indicadores de mercado que influenciaram a escolha dos mercados alvo?
São vários os critérios e os indicadores de mercado que influenciaram a nossa escolha. Por um lado, consideramos a viabilidade do mercado e procuramos geografias pouco saturadas onde o conceito da iServices se possa destacar. Por outro lado, estamos sempre atentos aos mercados europeus, especialmente porque vendemos através de diversas plataformas para toda a Europa. Contudo, é importante referir que a expansão da iServices na Europa, como a conhecemos atualmente, está sujeita a mudanças no futuro. Estamos abertos a explorar diferentes vias de expansão e podemos considerar a entrada em vários países de acordo com as oportunidades e as necessidades do mercado.

Olhando para o futuro, há planos para expandir a presença internacional para outros países ou regiões? Quais são as expectativas e metas para os próximos anos no contexto da internacionalização?
O nosso objetivo primordial passa por consolidar o funcionamento das lojas que temos no estrangeiro e trabalhar a credibilidade e a visibilidade da marca. Para além disso, estamos constantemente a avaliar novas oportunidades de expansão noutros países e regiões. Temos identificado diversas geografias não só na Europa, mas também a nível mundial.
Garantidamente que não vamos ficar limitados aos 4 países onde já estamos presentes atualmente, sendo o nosso objetivo desenvolver uma estratégia de expansão internacional que nos permita alcançar novos mercados e atender às necessidades globais, mantendo sempre a identidade iServices.

Esta entrevista foi publicada na edição 424.

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Entrevista

“Temos que apostar mais nas marcas portuguesas”

“Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.

Fundada em 1994, a Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca, está a celebrar 30 anos. Mantém a missão de criar para as marcas um ambiente de concorrência leal, que encoraje a inovação e garanta um máximo valor aos consumidores. E defende um país que, para além de produzir bem, crie marcas que centrem essa produção. “Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.

A Centromarca foi criada com o objetivo de estudar, em conjunto, os problemas que afetam a marca e coordenar os esforços para lhes dar uma resposta eficaz. Congrega, atualmente, 50 associados que detêm mais de 800 marcas e tem um volume de vendas anual no mercado nacional da ordem dos 6000 milhões de euros.

Tradição e inovação são duas características das marcas portuguesas. Temos marcas quase centenárias, outras centenárias, outras bicentenárias. Que, apesar das dificuldades e desafios, mantêm-se. Num mundo global, competitivo a vários níveis, num país que tem passado por desafios económicos, as marcas portuguesas tradicionais são um case study, em sobrevivência e adaptação?
Sim, são. E temos, como referia, várias marcas que são históricas, marcas que têm percurso. Algumas, inclusive, que não são hoje detidas por empresas portuguesas, mas são marcas portuguesas. Há marcas que são internacionais, mas que os portugueses assumem quase como suas, porque os acompanharam na vida toda.
Nós tivemos um mercado, e temos um mercado, que enquanto dimensão nacional é relativamente pequeno. Um mercado que, até há 20 ou 30 anos, era relativamente suficiente para algumas das nossas marcas, mas começa a ser relativamente pequeno para muitos produtos e por isso hoje a necessidade, de muitas destas marcas que querem sobreviver e querem continuar, de pensar não apenas no consumidor português, não apenas no mercado português, mas no mercado muito mais globalizado.
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaPor isso, a grande questão que eu diria que Portugal vive é a nossa economia. Quando olhamos para a economia como um todo, percebemos que apesar de termos setores fortemente exportadores, nesses setores as marcas não são um ponto forte. Nós somos um país que produz imenso para marcas de grande qualidade para o mundo todo, mas temos poucas marcas portuguesas com expressão internacional e muito menos com expressão global.
Por isso, na Centromarca tentamos fazer essa pedagogia todos os dias. Se nós queremos crescer enquanto economia, se nós queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, nós temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais e sabemos que isso é um investimento muito caro, logicamente. Não é fácil. Quem já está no mercado, e as marcas que nós conhecemos da vida toda que já estão no mercado, têm sempre uma vantagem, relativamente a qualquer marca que chegue. Nós temos marcas que para nós são muito conhecidas, mas são muito conhecidas num espaço pequeno e a questão é conseguir fazer com que essas marcas adquiram tração e adquiram capacidade para entrar em mercados internacionais.
Logicamente, nós começamos sempre por mercados que conhecemos melhor ou por proporção de proximidade ou mercados onde, por exemplo, a comunidade portuguesa tem alguma presença, mas isso não chega. Tem que ser mais do que isto, temos que fazer mais do que isto. E, nesse ponto, julgo que há um ponto de viragem. Sentimos nestes últimos quatro ou cinco anos que há um movimento de reaproximação das produções relativamente ao consumo. Há a perceção hoje, cada vez mais, de que eu não posso estar completamente dependente de mercados que em termos de abastecimento estão a cinco mil quilómetros de distância e que, por vicissitudes de segurança, pandemias, etc., de repente há problemas de abastecimento. Por isso, hoje, mesmo as grandes marcas internacionais começam a perceber que a proximidade é importante do ponto de vista da produção. Produzir na Europa pode ser muito mais interessante que produzir no Médio Oriente ou no Extremo Oriente por uma questão de proximidade. E, nesse ponto, Portugal, como qualquer outro país da Europa, mas Portugal, até pela posição geográfica que tem, acaba por ter alguma vantagem relativamente a uma situação anterior.
Mas precisamos de marca. Não basta produzir bem. Nós, quando produzimos um fato de homem para uma marca internacional, o fato de homem sai daqui por 15% do preço, que depois é o preço que nós pagamos no mercado, e os 85% estão na marca. Por isso, é importante converter boa produção em marcas nacionais. E isso não tem sido um trabalho fácil.
Acho que em Portugal também temos sempre um bocadinho esta defesa: o mercado é pequenino, tudo é difícil, mas temos de conseguir ultrapassar essas dificuldades. Portugal não é assim tão pequeno. Quando olhamos no espaço da União Europeia, há vários países bastante mais ‘poderosos’ que nós, com populações ainda mais pequenas que nós. É importante nós termos a noção que um mercado interno mais forte ajuda as empresas a terem um trampolim para saltarem. Se eu conseguir gerar aqui mais valias, se eu conseguir gerar aqui riqueza suficiente para poder investir, torna-se mais fácil fazer esse trabalho, saltar do nosso mercado para um mercado mais alto.
Há produtos, por exemplo na área do grande consumo, onde realmente temos uma força grande, no vinho, no azeite, no conserveiro, etc., porque temos alguma especialização, qualidade e alguma diferenciação relativamente a outros mercados, mas isso não chega, tem que ser um bocadinho mais do que isso. Nós falamos muito da ‘Marca Portugal’, mas muito mais importante que a Marca Portugal, é ter aquilo que eu chamo de ‘Portugal de marcas’. Isto é, quando falamos de um país como a Suíça, toda a gente se recorda de marcas que tem, quando falamos da Alemanha, de Dinamarca, nós recordamos marcas, e muitas vezes compramos um produto alemão e dizemos que é bom, não porque ele seja especialmente forte naquela área, mas porque temos a consciência de que é uma marca que vem da Alemanha.
Por isso, é um pouco esta mudança, inclusive do ponto de vista político: percebermos que podemos fazer investimentos grandes em cimento, em máquinas, em estruturas, mas tudo isso perde parte significativa da importância se depois na venda destes produtos nós não conseguimos cativar o valor que a marca significa.

E em Portugal, apesar de todas as dificuldades, há marcas novas inovadoras. O futuro das marcas portuguesas de fabricante tem que obrigatoriamente passar pela inovação?
Eu diria que o futuro de qualquer marca passa sempre pela inovação, por uma razão simples: muitas destas marcas centenárias de que estamos a falar, só são centenárias porque souberam inovar ao longo do tempo. Porque se elas se tivessem mantido a fazer exatamente a mesma coisa que faziam há 100 anos, já tinham morrido.
Há uma segunda questão: acho que a inovação é relevante se nós conseguimos vendê-la. Nós temos muita coisa inovadora do ponto de vista, quer de processo, quer de engenharia, quer de introdução de novos ingredientes. São completamente inovadores, mas depois ninguém sabe. E o problema passa por onde? Porque não há esta diferenciação, não há comunicação. Não há inovação se não houver comunicação. Eu não consigo que uma pessoa me compre um produto inovador se a pessoa não o conhecer.

As empresas tiram pouco partido da comunicação? Da ligação afetiva de portugalidade que as suas marcas têm?
Eu tenho que comunicar a inovação, muitas vezes, quando comunico, também tenho que ser inteligente. Hoje em dia a comunicação já não é como era antes. Nós andamos todos os dias com um telemóvel na mão, que é, se calhar, a porta de entrada de muito que se comunica.
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaNós temos muitos produtos que, se produzirem 10 mil unidades, é uma enormidade. E temos outros de que se não se produzir um milhão de unidades, eu nem sequer sobrevivo. Tudo depende do grau de massificação. Por isso, se tenho um produto de consumo alargado, que precisa de um mínimo de escala para trabalhar, eu tenho que ter uma comunicação muito ‘metralhadora’. Mas se eu tiver um produto de nicho, muito focado em determinado tipo de segmento de consumidores, se calhar, tenho que acertar exatamente naqueles consumidores. Hoje fala-se tanto em inteligência artificial, que também vai servir para isso, para personalizar a mensagem.
Mas diria que, para além disso, há uma terceira questão que é muito importante. Hoje, toda a gente fala: o ADN da nossa empresa é a inovação”. Tudo é inovação. E acho que, claramente, o consumidor já não se ‘excita’ só porque dizem que qualquer coisa é nova, que é inovadora. Nós temos que perceber que ela é inovadora, mas tem que ser relevante. Por isso, hoje em dia, uma das grandes dificuldades é conseguir fazer com que uma inovação, seja percebida pelo consumidor como inovadora, seja comunicada como tal, e depois seja entendida como alguma coisa que é relevante.
E só para ter um número, na nossa área de consumo, em cada dez produtos que são lançados num ano, só três é que chegam ao fim do primeiro ano. Menos de dois chegam ao fim do segundo ano. Por isso, há oito, em que se gastou dinheiro, em que se gastou energia, em que se gastou comunicação, que vão para trás. A questão prática é: é possível diminuir a taxa de insucesso? Se calhar diminui-se a taxa de insucesso se se tentar menos, se nós formos mais focados nos produtos.
As marcas têm sempre este papel, responder às minhas necessidades, mas também antecipar as minhas necessidades. Uma marca tem que pensar não no que eu quero hoje, é no que eu vou querer daqui a dois anos. E isso não é fácil. Mas este trabalho que se faz todo o dia, aí sim é onde a inovação entra realmente.

O futuro das marcas, por exemplo no setor alimentar, será trabalhar os produtos de conveniência?
Sim, é a (questão da) relevância. Se eu tiver um produto que é completamente inovador, mas que depois, para o utilizar, tenho que dar 32 passos, tenho que juntar quatro ingredientes diferentes, eu perco-me. Qual é o segmento em Portugal que está a ter maior crescimento no mercado? É a comida pronta. Porquê? Porque as pessoas, no fundo, sabem que se forem, por exemplo, ao Pingo Doce, provavelmente não vão comprar a mesma comida que se forem a um restaurante, mas também vão gastar um dinheiro diferente. Tivemos os dois anos da pandemia, ou o primeiro, da pandemia, em que aparentemente as pessoas adoravam cozinhar e perderam horas infinitas a fazê-lo, mas foram coisas anormais em períodos anormais. Não é o que nós somos. O que nós somos é realmente uma população que tem um tipo de vida em que tenta gastar algum tempo em lazer e depois não queremos gastar todas as horas a cozinhar.
E do lado das empresas, é cada vez mais uma lógica de encontrar soluções. Muitas vezes não é transformar, não é fazer produtos novos, é dar-lhes uma roupagem do ponto de vista da utilização para o consumidor que lhes permita ser uma utilização mais facilitada.

Num artigo que publicou em fevereiro, indicou que desde o final de janeiro e durante cerca de dois meses a Centromarca iria apresentar a associados, e não só, as principais impressões que as dinâmicas do mercado deixaram no universo FMCG ao longo de 2023. Quais são e de que forma vão influenciar em 2024?
Primeiro, nós não trabalhamos só com marcas nacionais, trabalhamos com todo o tipo de marcas. Nos últimos anos, essencialmente nos últimos dois anos, assistimos a um fenómeno que não é português, diria que é muito comum em uma série de grandes países, que é um fenómeno de transferência de consumo, daquilo que nós chamamos de marcas de fabricante para as marcas de distribuidor. E estamos aqui a falar de, diria, três coisas em simultâneo.
Primeiro, estamos a falar de um mercado que, se ganhou o valor, perdeu o volume. Isto é, uma parte dos consumidores em Portugal, muito por força da inflação e dos aumentos de preços, tiveram que fazer opções. Por isso, há aqui uma primeira questão, as escolhas. E essas escolhas, num período como nós tivemos, de inflação muito alta, envolveram o produto, ou seja, que tipo de produtos eu compro; envolveram marcas, que tipo de marcas eu compro; envolveram volumes, quanto é que eu compro. Eu posso comprar uma garrafa de azeite, um frasco de shampoo da marca de que gosto ou de uma marca própria que é mais barata?
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaPor isso, houve três efeitos práticos. O que nós chamamos de transferência de marcas, o que nós chamamos de downgrading ou downtrading, que é, no fundo, comprar a mesma quantidade, mas de produtos mais baratos e volumes. E os volumes, em determinados momentos, tiveram quebras muito significativas. Nós chegamos a ter um período, no primeiro semestre do ano passado, em que a quebra de volume, medida, chegou a 8%. É muito. Quando nós estamos a falar de produtos básicos, não estamos a falar de trocar um frigorífico. Estamos a falar de comida, estamos a falar de bebida, estamos a falar de higiene. Esse número, depois, foi tornando-se menos pesado ao longo do ano. Nós já fechámos 2023 com números mais curtos, na ordem dos 3% de quebra, mas chegámos a pontos onde a quebra foi muito alta. E isso tem uma relação com comunicação. Não tem relação direta com a comunicação das marcas, mas tem uma relação direta com aquilo que é a comunicação que nós todos assistimos. Nós tivemos meses, no início do ano, em que inflação era tema ao pequeno-almoço, almoço, lanche, jantar, de abertura de telejornal, de capa de jornal, de tudo o mais.
Quer dizer, passámos da fase em que os supermercados eram os amigos das famílias portuguesas, para os supermercados serem o sítio onde as pessoas não se sentiam confortáveis. Passámos uma fase em que todas as marcas eram acusadas de estar a tentar roubar, a tentar tirar às pessoas aquilo que as pessoas tão sofridamente ganhavam. E quando este ruído de fundo existe, todos nós acabamos por ser impelidos a fazer um esforço de contenção, um esforço de volume, um esforço do tipo de produtos que consumimos e um esforço das marcas que consumimos.
Por isso, e vou fazer agora aqui um pouco de futurologia, 2024 tem características que podem, não em relação a 2017 ou 2018, mas em relação a 2023, trazer alguns sinais um bocadinho mais positivos.
O primeiro sinal mais positivo é a inflação, hoje é muito mais curta do que era, acho que nós vamos fechar, diria, com alguma probabilidade, vamos fechar 2024 com uma inflação entre os 2 e os 2,5, não tem nada a ver com os 10% a que chegámos no ano passado. Segunda questão, em 2024, muitas pessoas vão ter aumentos salariais que são superiores à inflação, ou seja, como tiveram aumentos salariais bastante inferiores à inflação no ano anterior, e como isto é refletido em termos do ano anterior, faz um bocadinho de sentido perceber isso. Terceiro efeito, vamos ver o que é que a política deixa fazer, mas há claramente uma intenção de haver, pelo menos nos escalões mais baixos, com os menores rendimentos, algum benefício fiscal via IRS. E quarto, e um enorme ponto de interrogação, em Portugal mais de um quarto das famílias portuguesas têm crédito de habitação, o crédito de habitação tem taxas de juros, taxas de juros têm evolução, nós sabemos que as taxas de juros vão baixar, ninguém sabe é quando. Se a decisão de baixa for tomada até no final do semestre, provavelmente no último trimestre de 2024, ainda as pessoas vão ser de alguma forma beneficiadas. Parece que não, mas podemos estar a falar de incrementar o rendimento disponível das pessoas entre 100 e 200 euros por mês. Por isso, estes quatro fatores, sendo que três são basicamente certos e um é incerto, não se sabe quando, fazem com que o mercado, de alguma forma, vá ser um pouco mais favorável do que o ano passado, com as pessoas a terem um poder de compra ligeiramente maior e isso pode ser favorável para o mercado.
Do ponto de vista prático, as marcas têm um problema que eu diria que é o mais importante. As empresas, se querem continuar a ter um papel ativo no mercado, têm que ter um mínimo de vendas, têm que ter um mínimo de produção, por isso vão ter que recuperar uma parte deste mercado. Se o mercado cresce, porque os consumidores consomem mais, nós podemos crescer porque vamos buscar um bocadinho a este adicional. Se o mercado crescer 10% e eu for buscar a minha parte nesses 10%, eu cresço porque o mercado cresce.
Mas nós sabemos que não é certo que o mercado vá crescer. Há produtos em que nós readaptamos o nosso consumo. E para estes mercados, onde o crescimento efetivo não aconteça, vai ser um bocadinho atribulado, quer dizer, alguém vai ter que chegar ali e para eu crescer, alguém vai ter que perder.
Há um fenómeno que eu acho que é muito relevante. Hoje, quando vamos a um espaço comercial, olhamos para a prateleira, o número de referências diferentes, de marcas de diferentes no mercado é cada vez mais curto. Temos uma marca líder, às vezes duas marcas, mas depois quando entramos na escala mais abaixo, é difícil vender porque os produtos não chegam à prateleira, e não havendo na prateleira, eu não compro.
E esse é um problema sério. Temos, de um lado um mercado a crescer por lojas de cadeias, em que o seu sortido são basicamente marcas próprias, e do outro lado temos muitas cadeias que, apesar de terem um sortido muito mais amplo, o que estão a abrir são lojas de pequena dimensão, são lojas ditas de proximidade. São lojas que têm menos metros quadrados. Se têm menos metros quadrados, têm sempre um sortido mais curto. É um desafio difícil num mercado que, do ponto de vista de trend, está muito direcionado para a marca própria. Estes anos acabaram por gerar, do ponto de vista dos consumidores, uma aproximação a modelos de negócios, estamos a falar daquilo que chamamos de sortido curto, discount.
Se for ver os rankings percebe que quem cresce, efetivamente, é essencialmente a Mercadona. E são lojas em que a presença das marcas é muito curtinha. Muito, muito curtinha. E, depois, percebemos que os outros, muitas vezes, em reação a este crescimento das marcas destes retalhistas, também têm políticas suas de crescimento da marca própria.
Isto, do ponto de vista do mercado, tem um efeito, mas, do ponto de vista das marcas de fabricantes, logicamente, tem um efeito muito negativo. As marcas fabricantes vendem mais ou vendem menos, pelas suas estratégias, pela sua capacidade de inovação, pela sua comunicação. Mas, todas elas dependem de um fator para além destes todos: o nosso cliente, que não é o consumidor. Porque o meu cliente é quem me compra o produto. E quem me compra o produto não é o consumidor, é o retalhista. Se o meu cliente quiser que eu venda, eu vendo. Se o meu cliente não estiver tão interessado que eu venda, eu vou ter muito mais dificuldades.
O futuro da marca de fabricante e a sua dinâmica, passa muito pelas estratégias que os próprios retalhistas adotem, do ponto de vista das suas prateleiras. Mas depois, do ponto de vista do consumidor, acho que também há uma realidade que eu gostaria de dizer. Acho que as pessoas chegam a um ponto em que também se cansam de uma oferta demasiado curta, de não se ter escolha. E a nossa expectativa, é que 2024 e seguintes, se a condição económica o ajudar, são anos em que, depois deste afunilar em torno da marca própria, a distribuição terá, na nossa opinião, algum interesse em dinamizar esta diversificação, e isso é sempre um aspeto positivo.
Do ponto de vista das marcas portuguesas, cada período de dificuldades económicas, tradicionalmente é um período que gera aquilo que eu chamaria de consumo patriótico. Claro que dizemos muitas vezes isto, mas depois quando chegamos à prateleira, se a escolha for muito mais barata ou for a coisa que eu quero e não for portuguesa, já não é tão relevante. Mas, na verdade, o patriotismo do consumo existe, genericamente. E acho que se trabalhou também um bocadinho isso ao longo dos anos. Essas campanhas de ‘Portugal Sou Eu’, do ‘Compre o Que É Nosso’, ajudaram um bocadinho nesta fase. A origem ajuda a fazer a história. Eu posso estar a comprar esta garrafa de água e explicar às pessoas onde é o Luso. Aqui em Portugal, eu consigo explicar às pessoas com alguma facilidade porque é que a Água do Luso não é igual à Água Monchique. Por isso, há uma capacidade de contar essa história que o tal patriotismo ajuda. Ou seja, ser uma marca portuguesa, é uma mais-valia nestes períodos.

Em relação aos mercados internacionais, quais são os grandes riscos ou desafios das marcas portuguesas este ano? Por um lado, na importação de matérias-primas, e, por outro, na sua capacidade exportadora…
Diria que temos aqui duas questões que são juntas. Uma é uma questão de supply chain, da cadeia de abastecimento. Nós produzimos algumas coisas em Portugal que não são só feitas com matérias-primas portuguesas, e estamos num mercado mais confuso, seja do ponto de vista de transportes, seja do ponto de vista, no caso do alimentar, de maus anos agrícolas em algumas zonas, matérias-primas que tiveram agravamentos muito fortes, como café, cacau, açúcar.
Esse é um lado. Outro lado é um fenómeno que passou a ser hoje um problema sério em muitas empresas: a capacidade de estocar. Há dois anos atrás isso não era uma questão. A dada altura, começo a ter um problema: se eu não tiver aqui a matéria-prima eu não consigo trabalhar. Basta um barco atrasar uns dias ou não vir, ou o custo de ter disparado, ou os seguros. Tudo isso tem um impacto brutal. E de repente, no final de 2022, as empresas descobriram que nos seus balanços tinham uma conta calada de espaços de armazenagem que não tinham para os produtos, de custos de estocagem porque nós temos de comprar antecipadamente. E muitas vezes, a ter que fazer este custo de estocagem em períodos que podemos estar a comprar caro, quando o produto daqui a meio dúzia de meses estará com cotações muito mais baixas. Tudo isto é complicado. Isto é um lado. O outro, diferente, é que o problema que atravessamos no ano passado e há dois anos com as dificuldades económicas e quebra de poder de comprar, não o passamos só nós. Todos os países da Europa e do mundo diria que passaram. Alguns menos, outros mais do que nós passamos aqui.
Isto tudo leva a um terceiro ponto que no nosso caso não tem a ver com a parte de exportação, mas tem a ver com uma parte de exportação, que é o turismo. Uma parte importante do nosso mercado é o mercado de turismo, seja o que os turistas compram, seja o que consomem. Nós, por exemplo, estamos com 2024 a crescer em relação ao 2023, mas com uma taxa de crescimento bastante mais baixa que aquela em que estamos habituados a crescer.
Por isso, acho que são três fenómenos que tendencialmente desajudam. Como é que se dá a volta a isto? Por um lado, tentando controlar as estocagens, controlar a capacidade, estabilizar custos na medida do possível. Não é fácil, mas tenta-se. E perceber que, muitas vezes, nós temos que também tentar outros mercados. Se trabalho com dez mercados e dois dos nossos mercados fortes estão mais fracos hoje, tenho que recuperar um pouco disso que perdi aqui, noutros mercados. Temos que ser ambiciosos.

Esse caminho faz-se por não nos centrarmos tanto na Europa e ‘partirmos’ para outros continentes?
Também. E, acima de tudo, perceber o grau de saturação de determinados mercados e os mercados onde nós podemos ter posições interessantes. Por exemplo, nós estamos a meia-dúzia de quilómetros do norte da África. O norte da África, quer por razões quer de capacidade económica, quer de população, tem mercados que não sendo brutais, são importantes. São mercados onde muitos dos países de origem dos produtos europeus têm dificuldades. Por exemplo, França tem dificuldades em mercados como a Argélia. Itália tem dificuldades em mercados como a Líbia, como o Egito. Espanha tem dificuldades em mercados como Marrocos. E nós, felizmente, temos uma posição relativamente simpática.
O que é que isto significa? Significa uma dificuldade que muitas vezes as empresas têm, que é uma questão cultural, é uma questão de língua, é uma questão de hábitos de consumo, é uma questão de perceber como um negócio se faz; é um negócio mais dirigido, é um negócio que não é tão livre como há na Europa. Aqui há sempre algum tipo de intermediação, muitas vezes é um papel que o Estado tem do ponto de vista daquilo que são as orientações dos produtos no mercado. E nesse aspeto, aquilo que nós chamamos de diplomacia económica, o que é no fundo também mobilizar o Estado, a primeira ponte entre estados para depois fazer chegar os produtos, durante anos fizemos uma diplomacia económica muito assente em empresas tipo Efacec, cimenteiras, a indústria pesada, construção civil, etc. E esquecemos ao longo deste tempo que havia um mercado, por exemplo, alimentar que se podia conquistar também.
Claro que há empresas que o fazem, há empresas que exportam. Agora, quando eu estou para me afogar há umas boias. E neste caso, quando o mercado começa a ter algumas dificuldades naquilo que é o nosso mercado mais tradicional, nós temos que ser um bocadinho ambiciosos, também haver aqui algum risco, que eventualmente não gostaríamos de adotar. Mas é um risco que se nós não corrermos também não teremos resultados. E a dificuldade é que exportar é uma coisa, internacionalizar é outra. Quer dizer, às vezes é também termos a noção da dimensão, e as empresas portuguesas por definição são empresas de pequena, média dimensão, não são muito grandes, não podem disparar para todos os lados, não têm meios para fazê-lo. Muitas vezes atuar em consórcio pode ser uma questão interessante.

A Centromarca tem vindo a sensibilizar as forças políticas para os seus principais dossiers. Quais são, atualmente, esses dossiers?
Primeiro, a questão básica, essencial, e na qual estamos a trabalhar em força é este: há que fazer a harmonização do IVA em todos os produtos alimentares. Não faz sentido que eu faça as minhas escolhas, mais à esquerda, mais à direita, porque sou conduzido fiscalmente para um produto.
E mais, para mim, o IVA tem um defeito, em relação à questão de que estávamos a falar antes, que é o maior de todos. O nosso IVA, as taxas reduzidas de IVA, são aplicadas a produtos que estão especificados no código. Nenhum produto inovador está especificado no código. Por isso, qualquer produto inovador paga logo, à cabeça, 23%. Há uma sobretaxa à inovação. Isso não faz sentido.
Depois, não faz sentido que produtos parecidos, muitas vezes completamente semelhantes, tenham taxas completamente diferentes. Terceiro, não faz sentido que cada um de nós, quando vai lançar um produto no mercado, tenha que fazer um exercício de boa-fé, e dizer lendo aqui parece para aqui, mas se eu ler aqui parece para ali. É um exercício de base de adivinhação que tem implicações fiscais fortes. O Estado devia avançar nesse sentido. Estamos perfeitamente abertos a negociar com o Estado. O Estado é quem tem de decidir, mas estamos abertos a negociar com o Estado. Eventualmente, a taxa mínima, para onde gostávamos de pôr tudo, pode não ser a taxa atual. Podemos, imaginando, aumentar um ponto a taxa mínima para ir buscar aquilo que o Estado vai perder de receita nas outras coisas. Não é uma questão de receita fiscal, é uma questão de harmonização fiscal. Nós queremos que as pessoas tenham gastos normais no seu consumo, se possível que façam alguma poupança, mas não é a questão de embaratecer os produtos. É uma questão de harmonia, de que não haja diferenciação e não haja discriminação.
Isto é um assunto do Ministério das Finanças, mas é um assunto em que nós precisamos de dois pontos certos, o Ministro da Agricultura e o Ministro da Economia. Esta é a primeira questão.
Segunda questão. Está de ser discutido em termos europeus um diploma
sobre prazos de pagamento. É um regulamento, vai ser aplicado em toda a União Europeia, não temos a certeza se ele ainda vai ser aprovado na atual legislatura europeia, já que vamos ter agora eleições europeias, mas se não for, que o seja depois. A questão prática é, independentemente dos prazos acordados pela lei, é fazer perceber que a circulação de dinheiro é fundamental à economia. E quando nós estamos a falar num período em que os juros, como falámos há pouco, são taxas elevadas, o custo de dinheiro é mais alto, a circulação de dinheiro favorece a economia. Permite, por exemplo as compras das minhas matérias-primas serem mais facilitadas, permite com que eu não necessite de crédito bancário da mesma forma, por aí vai. Há uma discussão séria e complicada sobre quais os prazos a adotar, acima de tudo que esses prazos sejam adotados não só pelo Estado relativamente aos seus pagamentos a particulares, como depois entre particulares, e que haja uma fiscalização efetiva de que estes prazos se fazem.
Terceira questão. Nós tivemos as greves dos agricultores nos últimos meses, as instituições europeias até como reação a essas greves têm que apresentar algumas medidas, essas medidas estão muito corporizadas num diploma que tem a ver com o que nós chamamos UTP, as Práticas Comerciais Desleais. É preciso que estas medidas que estamos aqui a desenhar – e aqui os governos têm um papel muito importante – sejam medidas práticas, que tenham impacto, mas que sejam medidas pouco burocráticas. Porque se vamos criar para dar resposta aos problemas, e depois na prática acaba por só a ter confusão a mais e nenhuma resolução… por isso, acima de tudo que as medidas que sejam adotadas, e algumas propostas estão em cima da mesa, sejam mais práticas, aplicáveis, aplicáveis a todos os Estados Membros, como seja uma coisa feita à medida de cada país nas suas dimensões.
A quarta questão. Nós temos um fenómeno em Portugal de há muitos anos de contrafação, falsificações, etc, que é preciso combater, sem dúvida. Mas temos um outro fenómeno chamado copycats, ou as copias parasitárias, que no grande consumo têm um peso relevante, espalhado em todo o tecido e que prejudica quem seriamente trabalha. É um fenómeno que está muito mal legislado, nós precisávamos construir conceitos que depois a lei aplicasse. Que muitas vezes não pode ser só em Portugal, tem que ser de alguma forma europeia, mas aqui estamos preparados para a legislação portuguesa o fazer.
Quinto ponto. Nós entendemos – e estamos a falar de um processo que vamos ter agora com o Portugal 2030, estamos a falar de negociações internacionais – que a marca, e o incorpóreo, o design, a patente, as marcas enquanto marcas, tem que ser uma parte importante daquilo que é o esforço de apoio que o Estado, através dos programas, faça. Eu vou construir uma fábrica nova, paredes, cimento, telhados, máquinas, tudo isso é relativamente fácil de enquadrar, e esquecemos que depois é preciso vender. E muito do vender passa por construção de marca, design, campanhas de programas nacionais. Por isso, fazer com que os programas de apoio adotem uma cultura marca. Perceberem que se nós queremos ter uma produção mais forte, se queremos ter um maior valor, isso precisa desta parte incorpórea, e que os programas de apoio também deem relevância a isto, quer do ponto de vista de tipologia de despesas que possam ser suportadas, quer do ponto de vista do percentual que isto pode representar no total.
Por isso, existir, o que nós chamamos de uma cultura de marca, que não é só uma estratégia das empresas. Que o Estado também faça esse papel de: nós temos programas de apoio que estamos a designar, e temos que pensar nisto. Porque se queremos converter uma produção de garrafas numa produção de valor acrescentado, temos que ser uma marca forte.

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Entrevista

A ANIPLA é agora CropLife e traz novas soluções para a agricultura e produção de alimentos

A ANIPLA mudou e apresenta-se agora como CropLife Portugal, Associação da Indústria da Ciência para a Proteção das Plantas. Mas a alteração não se cinge à denominação. Como CropLife, “deixa de estar fechada apenas no circuito de representação de produtos fitofarmacêuticos e efetiva a sua evolução e crescimento, alargando o seu âmbito de trabalho a outras áreas de atuação da indústria, como as soluções de base biológica, biotecnológica e ferramentas de agricultura digital e de precisão”, revela ao Hipersuper, João Cardoso, diretor executivo CropLife Portugal.

A ANIPLA é agora CropLife e traz novas soluções para a agricultura e produção de alimentosA ANIPLA mudou e apresenta-se agora como CropLife Portugal, Associação da Indústria da Ciência para a Proteção das Plantas. Mas a alteração não se cinge à denominação. Como CropLife, “deixa de estar fechada apenas no circuito de representação de produtos fitofarmacêuticos e efetiva a sua evolução e crescimento, alargando o seu âmbito de trabalho a outras áreas de atuação da indústria, como as soluções de base biológica, biotecnológica e ferramentas de agricultura digital e de precisão”, revela ao Hipersuper, João Cardoso, diretor executivo CropLife Portugal.

A alteração de ANIPLA para CropLife Portugal vem acrescentar novas áreas de atuação. Quais são e o que passa a oferecer a mais aos associados?
A mudança na designação da ANIPLA passou, não só, por uma total mudança na sua identidade e imagem, mas também por alterações muito significativas no seu âmbito de trabalho. Neste momento de transição, decidida a ser uma voz cada vez mais ativa do setor sobre soluções de proteção das culturas no contexto da evolução tecnológica e científica da agricultura, a associação dá um passo em frente e deixa de estar fechada apenas no circuito de representação de produtos fitofarmacêuticos e efetiva a sua evolução e crescimento, alargando o seu âmbito de trabalho a outras áreas de atuação da indústria, como as soluções de base biológica, biotecnológica e ferramentas de agricultura digital e de precisão.
Quando falamos de alargamento de âmbito, falamos de disponibilizar ao público em geral e, especialmente, aos profissionais do setor mais informação, mais espaços de partilha e diálogo e mais oportunidades de contactar com as novas tecnologias aplicadas à agricultura e à produção de alimentos. E isso significa, naturalmente, um maior investimento em projetos e ações de formação e sensibilização.

Vai também permitir abrir a associação a novos associados, de outras áreas?
Sem dúvida. Com esta mudança, temos a expetativa de que a nossa rede de associados possa vir a crescer, integrando neste universo, empresas e entidades que desenvolvem soluções inovadoras em prol da proteção das culturas. Com esta alteração estamos mais musculados e mais preparados para abraçar novas áreas e para ampliar o conhecimento de todos.

A ANIPLA é agora CropLife e traz novas soluções para a agricultura e produção de alimentosOs projetos ‘Smart Farm’, ‘TOPPS’ e ‘Cultivar a Segurança’ terão continuação? Pode resumir os seus objetivos? E quanto ao Sistema Valorfito, que contributo tem dado na gestão de resíduos de embalagens de produtos fitofarmacêuticos, biocidas e sementes?
Os projetos ‘TOPPS’ e ‘Cultivar a Segurança’ mantêm-se como projetos pilares da associação e em cujo desenvolvimento continuaremos a trabalhar enquanto CropLife Portugal. Ambos são projetos ligados à sustentabilidade e à proteção dos recursos naturais – água, ar e solo – sendo o ‘TOPPS’ uma iniciativa mais focada na proteção da água e o ‘Cultivar a Segurança’ mais voltado para a otimização do uso responsável, seguro e sustentável dos produtos fitofarmacêuticos.
Além destes projetos, destacamos ainda a ‘Smart Farm’ da CropLife Portugal, a nossa Quinta Inteligente, que na sua versão virtual conta já com mais 10.000 visitas e que tem sido um contributo essencial para a formação anual de profissionais do setor, sensibilizando-os para a importância das boas práticas e da integração de ferramentas tecnológicas nas suas produções, que contribuem para uma produção de alimentos (cada vez) mais sustentável.
O sistema Valorfito, responsável pela gestão de resíduos de embalagens de produtos fitofarmacêuticos, sementes e biocidas, gerido pelo Sistema Integrado de Gestão de Embalagens e Resíduos em Agricultura, tem registado, ano após ano, excelentes resultados, quer na recolha quer na reciclagem de embalagens e, por isso, tem sido um contributo valioso para as práticas de sustentabilidade do setor agrícola. Mostra-nos que os nossos profissionais estão cada vez mais empenhados em fazer um bom trabalho e em contribuir para a proteção do planeta e preservação dos recursos naturais e prova disso foram os excelentes resultados de 2023, divulgados recentemente, com uma taxa de retoma a atingir os 56,5% e um total de 508 toneladas de resíduos recolhidos e valorizados.

Agora como CropLife, pensa que a organização irá beneficiar de uma maior proximidade às suas congéneres da Europa e de outras geografias? De que forma?
Acreditamos que este era o passo que faltava para nos tornarmos ainda mais próximos da realidade europeia e beneficiarmos dessa proximidade. Na agricultura, como em muitas outras áreas que têm uma influência e impacto direto na vida dos cidadãos, no ambiente, com repercussões sejam elas sociais, económicas ou ambientais, o crescimento e evolução é sempre necessário. E a verdade é que, hoje, a indústria da proteção das plantas desenvolve um trabalho muitíssimo mais amplo do que há décadas atrás – valorizando, como nunca, o suporte e apoio da ciência, investigação e desenvolvimento, promovendo uma alimentação segura e sustentável para todos; os agricultores são hoje mais preocupados, conscientes e motivados para a proteção do planeta e dos recursos naturais no decorrer da produção de alimentos; e a nível europeu as preocupações são também crescentes, comuns e as medidas propostas visam, cada vez mais, a garantia de uma gestão eficiente dos recursos.
Aproximámo-nos daquela que é a identidade e linguagem europeia, mostrando para fora aquilo que somos por dentro: um setor que abraça as soluções que viabilizam sistemas alimentares sustentáveis, um setor que valoriza a formação e capacitação dos profissionais e que acompanha o caminho europeu e as suas ambições, defendendo aquelas que podem ser as melhores práticas para a realidade nacional.

A nível interno, com esta reorganização, a associação terá mais ‘voz’ junto dos decisores governativos, fazendo chegar as preocupações, desafios e contributos dos seus associados?
Acima de tudo, esta reorganização traz consigo a decisão e ambição da associação de assumir um posicionamento ainda mais forte, liderante, transmitindo a ciência e a tecnologia atualmente incorporadas no setor agrícola. A nova CropLife Portugal quer ser a voz do setor sobre soluções de proteção das culturas no contexto da evolução científica e tecnológica; quer ser um parceiro legítimo, competente, empenhado e de confiança para discutir o futuro da agricultura com as instituições nacionais, europeias e partes interessadas; quer ser uma força motriz para contribuições proativas, construtivas e com impacto em diferentes debates sobre políticas e conteúdos; uma associação ágil, capaz de tomar posições e dar contributos tanto do ponto de vista técnico como político.

Entrevista publicada na edição 423 do Hipersuper

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE)

João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE)

Bebidas

“É errado e inútil combater o consumo excessivo ou o alcoolismo apenas pelo aumento dos preços”

João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE), defende que não podemos olhar para as políticas de combate ao alcoolismo ou consumo excessivo apenas pelo lado dos preços ou da eliminação de publicidade ao álcool. A aposta deve passar pela prevenção, sublinha ao Hipersuper.

João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas

Segundo dados divulgados pelo ICAD – Instituto para os Comportamentos Aditivos e as Dependências, há um aumento do consumo de álcool em Portugal, sobretudo entre os jovens, e há quem defenda que uma das soluções passa por um aumento dos preços das bebidas alcoólicas ou por um aumento de preços definido em função da quantidade de álcool presente na bebida. Para os defensores desta ideia, este aumento iria dificultar a compra de álcool, essencialmente pelos mais novos.
Tem sido apresentado o exemplo da Escócia, que desde 2018 tem em vigor uma lei (MUP) que fixa um preço mínimo para a venda de bebidas alcoólicas – de 50 pence (0,57 cêntimos) por unidade de álcool (10ml ou 8g de álcool puro). Um artigo publicado no jornal The Brussels Times, promovido pela spiritsEUROPE, que atua como um órgão representativo para produtores de bebidas alcoólicas com membros que incluem 31 associações nacionais de 24 países, além de 11 grandes empresas multinacionais produtoras de bebidas alcoólicas, com o título “MUP – a half-baked policy which has failed to deliver, but will go on regardless”, refere que não há evidências que esta medida tenha trazido benefícios, indo inclusive mais longe: gerou mais problemas entre os grupos com dificuldades financeiras, que, por exemplo, deixaram de comprar comida para conseguirem comprar álcool.
Fomos ouvir João Vargas, secretário-geral da Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE), A ANEBE acredita que não podemos olhar para as políticas de combate ao alcoolismo ou consumo excessivo apenas pelo lado dos preços ou da eliminação de publicidade ao álcool e defende que a aposta deve passar pela prevenção, informação aos consumidores, essencialmente junto dos mais jovens, e que o ideal é existir um equilíbrio entre as medidas de saúde pública e as políticas de proteção social, de forma a garantir o bem-estar de todos os cidadãos.

Tendo em conta a experiência da Escócia e o recente artigo publicado, qual é a posição e como olha a ANEBE para uma possível aplicabilidade desta medida em Portugal?
O relatório agora conhecido sobre a implementação do preço mínimo por unidade de álcool (MUP) na Escócia apresenta várias falhas, tendo já sido reconhecido que a medida, para além de não ter resultado numa diminuição da proporção de adultos dependentes do álcool, trouxe ainda problemas acrescidos, nomeadamente um impacto negativo nos grupos mais vulneráveis.
Temos muitas reservas quanto à sua eficácia e quanto à sua eventual aplicabilidade em Portugal ou noutro país. O que nós defendemos e aplicamos através dos nossos programas de responsabilidade social, é a aposta na prevenção, na informação aos consumidores, essencialmente junto dos mais jovens. É errado e inútil combater o consumo excessivo ou o alcoolismo apenas pelo aumento dos preços. E isso tem sido demonstrado através dos aumentos sucessivos dos impostos sobre o álcool em Portugal, sobretudo na categoria das bebidas espirituosas.

A MUP parece ter um efeito negativo em consumidores com menor capacidade financeira, levando-os a sacrificar outras necessidades básicas como alimentação. Como vê a ANEBE o equilíbrio entre as políticas de preço e a proteção dos grupos mais vulneráveis?
A informação conhecida diz-nos que, muitas vezes, e infelizmente, é isso mesmo que sucede. Entendemos que é fundamental perceber se medidas como a MUP resultem em sacrifícios das necessidades básicas das pessoas e avaliar a viabilidade real dessas medidas, até porque, como hoje já é possível perceber, o fator preço não deve ser a única dimensão de combate ao consumo abusivo do álcool. O ideal é existir um equilíbrio entre as medidas de saúde pública e as políticas de proteção social, de forma a garantir o bem-estar de todos os cidadãos, sem esquecer as imprescindíveis políticas de informação, prevenção e sensibilização dos consumidores. Num país como Portugal, onde apenas é investido 1% do Orçamento do Ministério da Saúde em prevenção das doenças ou de adições, as autoridades de saúde apenas tocam na tecla dos preços. E, como já referi, no nosso caso tem sido contraproducente, porque existe uma distinção entre categorias de álcool, quando na verdade uma grama de álcool é uma grama de álcool, sem distinção entre tipos de bebidas, ou seja, existem categorias de álcool muito acessíveis em termos de preços. Para nós é claro que, em conjunto, temos de fazer muito mais na política de prevenção e conhecimento dos efeitos do consumo nocivo e abusivo do álcool.

A ANEBE menciona a necessidade de focar mais na prevenção e na informação ao consumidor. Que tipo de iniciativas ou programas consideram mais eficazes?
A prevenção e a informação ao consumidor são pilares fundamentais para promover um consumo responsável de bebidas alcoólicas, sendo essencial a manutenção de um diálogo aberto entre o Governo, a indústria, especialistas em saúde pública e representantes da sociedade civil, para encontrar soluções eficazes. O consumo excessivo é uma das maiores preocupações e prioridades de ação de toda a indústria das bebidas espirituosas a nível europeu e da ANEBE em Portugal, que promove iniciativas que educam os consumidores sobre os riscos do consumo excessivo de álcool e promovem escolhas saudáveis. Nesse sentido, criou e desenvolve, com vários parceiros da sociedade civil, diversos programas de prevenção e sensibilização, como o “Beba com Cabeça”, que apela ao consumo moderado dos jovens, sobretudo através de campanhas em festivais de música, festas e encontros académicos, festas Erasmus, etc.. Como é o caso também do programa “Menores nem uma Gota”, que forma e apoia docentes e técnicos em escolas ou associações de intervenção em comunidades locais com novos recursos de promoção do consumo responsável do álcool em menores de idade. Ou do “100% Cool”, um programa de responsabilidade social corporativa, criado há 22 anos, com o objetivo de fazer um combate mais efetivo à sinistralidade rodoviária ligada ao álcool.

Bebidas

“Tenho de deixar uma palavra de preocupação face à crescente loucura sobre o aumento dos impostos sobre o álcool”

O boom do turismo e a maior diversificação de marcas impulsionou o crescimento do mercado das bebidas espirituosas mas a ANEBE tem vindo a demonstrar o seu descontentamento com o aumento dos impostos sobre o álcool que, como João Vargas sublinha, resultou na diminuição de 18,4% da receita fiscal na categoria. A ANEBE considera fundamental a definição de uma taxa que não retire competitividade às empresas portuguesas de bebidas espirituosas e defende o congelamento do imposto.

Quais as principais tendências no consumo de bebidas espirituosas em Portugal nos últimos anos?
O mercado das bebidas espirituosas tem tido altos e baixos nos últimos 15 anos. Iniciámos a década de 2010 com uma descida das vendas e, consequentemente, dos consumos. Obviamente, o boom do turismo e a maior diversificação de marcas, quer portuguesas, quer estrangeiras, impulsionou o crescimento do nosso mercado. Os milhões de turistas que visitam Portugal têm mexido significativamente no dinamismo da nossa indústria. Porém, importa salientar que este impacto do turismo e das vendas não indica necessariamente maiores consumos abusivos dos portugueses. Pelo contrário, os estudos de algumas entidades de saúde são bastante omissos sobre o impacto do turismo nos consumos (que dobra o número de pessoas a consumir no país).
Um outro aspeto relevante está relacionado com o efeito dos produtos premium no mercado. Há maior sofisticação e oferta premium das nossas marcas, mesmo as portuguesas, uma vez que as empresas têm apostado nos últimos anos em melhores produtos, portanto, mais caros, do que em grande volume. O mercado premium em Portugal está a florescer. Por outro lado, o número de operadores com oferta de cocktails e bebidas com maior valor acrescentado e menor teor alcoólico tem sido uma tendência consolidada, assim como bartenders e profissionais de bar que têm crescido e com maior qualidade, graças às nossas escolas de turismo. Ainda, para finalizar, a introdução de novos produtos no mercado, como os RTD’s (Ready To Drink), bebidas com baixo teor alcoólico e onde um cocktail chega a casa de qualquer consumidor já feito, e os produtos “No-Low” Alcohol, produtos sem álcool ou com baixo teor de álcool.

Como olha para o futuro?
Sobre o futuro, tenho de deixar uma palavra de preocupação face à crescente loucura sobre o aumento dos impostos sobre o álcool. Estamos a falar de valores altíssimos, se compararmos com outros países da União Europeia. O IABA – Imposto sobre o Álcool e as Bebidas Alcoólicas – só entre 2023 e 2024 aumentou 15%. Consideramos que este aumento não tem qualquer justificação, tendo inclusive resultado na diminuição de 18,4% da receita fiscal na categoria de bebidas espirituosas e de 25,4% nas introduções ao consumo deste tipo de bebidas no primeiro trimestre deste ano quando comparado com o mesmo período do ano passado, o que pode sinalizar uma tendência preocupante. Estes números demonstram que ninguém tem a ganhar com a subida do imposto, porque esse aumento reflete-se numa subida de preços, que por sua vez anula a capacidade de investimento das empresas, e isso vai ter impactos nas vendas e no consumo, o que se vai refletir numa quebra da receita fiscal.
Perante este cenário, que ameaça a sustentabilidade das empresas, retirando-lhes competitividade, o que prevemos é que a quebra de vendas seja ainda maior este ano, acompanhada de uma diminuição nas introduções ao consumo.
A ANEBE considera fundamental a definição de uma taxa que não retire competitividade às empresas portuguesas de bebidas espirituosas, e defende o congelamento do imposto. Para além de uma imprescindível política de informação, prevenção e sensibilização dos consumidores, que combata eficazmente o consumo excessivo. Temos dinamismo, temos empresas a apostar em Portugal e empresas portuguesas com atividade, precisamos que não nos cortem mais as pernas para podermos florescer, apostar mais em inovação e internacionalização e apoiar o setor do turismo, que é o motor da nossa economia.

Entrevista publicada na edição 423 do Hipersuper

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Produção

“O Ministério da Economia necessita ter uma Secretaria de Estado da Indústria”

Constituída em 1987, a FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares reúne empresas e associações que dinamizam este setor fundamental para Portugal. Em 2022, esta indústria transformadora contribuiu para a […]

Jorge Tomás Henriques FIPA Fotografia Frame It

Jorge Tomás Henriques, presidente da FIPA

Constituída em 1987, a FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares reúne empresas e associações que dinamizam este setor fundamental para Portugal. Em 2022, esta indústria transformadora contribuiu para a economia nacional com um volume de negócios de 22,4 mil milhões de euros e um valor acrescentado bruto de 3,8 mil milhões de euros. Emprega mais de 112 mil postos de trabalho diretos e cerca de 500 mil indiretos. “Hoje, a indústria agroalimentar portuguesa produz ao nível do melhor que se faz na Europa e pelo resto do mundo”, destaca Jorge Tomás Henriques, presidente da Federação, em entrevista ao Hipersuper.

Em que aspetos a FIPA tem contribuído para a visibilidade da indústria agroalimentar?
Ao longo, sobretudo das duas últimas décadas, a indústria agroalimentar e bebidas tem evoluído de uma forma notória em diversos aspetos. Quer do ponto de vista tecnológico, quer da gestão dos ativos – tem acompanhado a modernização e evolução deste setor que tem acontecido um pouco por todo o mundo e sobretudo na Europa.
Em Portugal foi importante uma primeira fase, a da consolidação da segurança alimentar. A FIPA esteve envolvida numa grande campanha, que promoveu através de vários meios, e que visava assegurar e consolidar as questões da segurança alimentar. Esse foi um caminho que ganhamos. Hoje, a indústria agroalimentar portuguesa produz ao nível do melhor que se faz na Europa e pelo resto do mundo, com segurança e, sobretudo, olhando para as necessidades dos consumidores numa sociedade moderna. E este é um salto qualitativo enorme que este setor deu, a par da modernização de todos os ativos industriais.

Porque, no seu entender, este setor é, ou deve ser considerado, estratégico para Portugal?
Efetivamente, uma das mensagens que temos passado, e tem sido nossa batalha ao longo dos anos, é o facto deste setor não ter sido olhado, nomeadamente pelo poder político, como um setor estratégico. E quando dizemos que é um setor estratégico é porque ele tem todas as condições para acrescentar valor, em primeiro lugar, à produção primária. Tem todo o potencial para produzir mais para consumo interno, com toda a sofisticação que esta indústria assumiu nos últimos anos, diminuindo muitas das importações que fazemos, podendo aumentar as exportações que Portugal tem estado a realizar e que têm sido um dos aspetos fulcrais para este setor. Portanto, o primeiro aspeto que consideramos importante é a valorização da produção primária: a utilização e valorização das matérias-primas. Podermos, ao valorizar a produção primária, fazer um abastecimento de proximidade tanto quanto possível e de acordo com a disponibilidade que este mercado vai ter.
Depois, consideramos que este setor, sobretudo para as zonas mais desfavorecidas do interior, contribui de forma decisiva para o emprego. Já não falo dos aspetos económicos, ou seja, do que este setor fatura e do que contribui para a economia nacional com valor acrescentado bruto. Em 2022, contribuímos com mais de 3,8 mil milhões de euros em termos de VAB. E a faturação, em 2022, segundo o INE, passou já os 22 mil milhões de euros. E emprega diretamente mais de 112 mil pessoas, e indiretamente contribui para mais de 500 mil empregos.

É dos setores que mais emprega em Portugal?
É um dos setores da indústria transformadora que mais emprega, sobretudo se considerarmos todo o emprego indireto ao longo do país.
Mas um dos aspetos determinantes é a sua contribuição para o emprego local, nomeadamente nas zonas do interior onde este setor situa as suas unidades industriais. E, sobretudo, a contribuição para a coesão e para a ocupação do território. Estas indústrias têm uma grande importância em zonas como o Alentejo. Basta dizer que, juntamente com a pecuária, o setor da indústria alimentar contribui com mais de 25% para o emprego no Alentejo. Portanto, estamos a falar de um setor que tem a ver com a utilização do território, uma forma correta e sustentável.

Porém, no âmbito do documento ‘Um Compromisso Nacional para a Indústria Agroalimentar – Prioridades Estratégicas’, entregue aos representantes dos partidos com assento parlamentar, antes das eleições, a FIPA afirma que ‘os últimos governos e representantes do povo na AR não têm olhado para a indústria agroalimentar como setor estratégico para o país”. Que explicações encontra?
Em primeiro lugar, temos de dizer que a economia, nos últimos anos em Portugal, também não tem sido olhada, de uma forma geral, de uma maneira muito atenta e, sobretudo, criteriosa. Pensávamos, relativamente à questão das indústrias transformadoras, que Portugal podia viver alegremente sem uma indústria forte e competitiva. Este foi um erro quer cometemos nas últimas décadas.
Hoje o país necessita de se reindustrializar. Mas para recuperar o tempo perdido ao longo dos anos, precisamos consolidar um conjunto de infraestruturas de que Portugal não dispõe, não olhou para elas atentamente. E, sobretudo, recuperar esta ideia de que temos de produzir a nível industrial. Não foi apenas um problema de Portugal, foi também europeu, nomeadamente com a deslocalização de muitas indústrias para outras geografias. Mas Portugal cometeu um erro ainda maior, porque deixou de olhar de uma forma atenta e construtiva para a sua agricultura e deixou de olhar para a indústria alimentar. E até de alguma forma podemos dizer que confundiu isto tudo. Não só não olhou atentamente como, por outro lado, não gerou políticas que pudessem ser a base de sustentação de um setor como este.
As questões de que falamos hoje – da burocracia, do licenciamento, da desatenção e da desadequação dos últimos anos às políticas agroalimentares – foram, do nosso ponto de vista, um erro estratégico que Portugal criou e do qual tem de sair, no sentido de adequar a sua base industrial às necessidades dos consumidores. E, sobretudo, há uma situação que é crucial: a de melhorarmos a competitividade da nossa economia.

Nesse caso, coloco-lhe duas questões relacionadas com a política fiscal: o IVA zero no cabaz de 44 produtos básicos deveria regressar? E há margem de descida do IVA de 23% para 6% nos produtos agroalimentares? A FIPA defende uma uniformidade de percentagem de IVA cobrado…
Fomos os primeiros a dizer de uma forma clara e objetiva que, nas circunstâncias que estávamos a viver no decurso de uma pandemia, de uma guerra na Europa e da inflação galopante com consequências enormes para as famílias e para as empresas, fazia todo o sentido, naquele momento, naquelas circunstâncias, aplicar o IVA zero a um conjunto de produtos alimentares. Por outro lado, também achamos numa primeira fase que ele se deveria ter prolongado ao longo de 2024, por uma razão bem simples: não só a inflação ainda não baixou para níveis que possamos admitir como seguros e sustentáveis no tempo, como o poder das famílias continua numa enorme baixa histórica.
Esta é uma circunstância. Mas aquela que defendemos ao longo dos anos é a questão do edifício fiscal em sede de IVA dos produtos alimentares. Este é um problema de fundo e que tem, de uma forma determinante, complicado a competitividade deste setor. Olhando para Espanha, e vendo como esta indústria tem sido ao longo dos anos sustentada com políticas que lhe permitem hoje ser competitiva a nível mundial, basta ver a questão fiscal: hoje, na generalidade dos produtos, o IVA em Espanha não está na taxa máxima, uma parte substancial está na taxa reduzida, que é de 4%, e uma outra parte está na taxa de 10%, equivalente à nossa intermédia que é de 13%. E estamos apenas a falar de Espanha, porque se falarmos da média europeia, o nosso IVA dos produtos alimentares está muito acima.
O que nós defendemos, e temos apresentado em cada uma das legislaturas, é a revisão do IVA dos produtos alimentares. Sempre defendemos que os produtos deviam passar para a taxa de 6%. E também dissemos, de uma forma prudente, que isso tinha de ser feito ao longo de uma legislatura. Não é um trabalho para um Orçamento de Estado, é um trabalho de uma legislatura, porque, por um lado, tem de ser reposta a questão da competitividade fiscal, e por outro lado o equilíbrio que hoje não existe neste edifício de IVA construído ao longo dos anos e que, como costumo dizer, é uma manta de retalhos.
Há outra questão sem sentido: colocar na taxa máxima, produtos que são da maior inovação, onde são feitos investimentos enormes. O que acontece é que o tempo passa e em cada ciclo político não tem sido encontrada uma solução para a estabilização desta situação.
É por isso que nós, na legislatura que se iniciou agora, começamos a apresentar aos partidos políticos um documento à cabeça do qual está a questão da adequação da política fiscal à competitividade, quer em termos de IVA, quer em termos dos impostos especiais ao consumo que foram criados para alguns produtos sem nenhum sentido, do nosso ponto de vista. Porque apenas penalizam e não têm nada a ver com a questão da saúde dos portugueses. Por exemplo, foi o que aconteceu com as bebidas refrescantes que para além de estarem já no IVA de 23% ainda foram penalizados com o Imposto Especial ao Consumo (IEC). O ‘pensamento’ do legislador era diminuir o consumo destes produtos, mas a reformulação que tem acontecido ao longo dos anos foi iniciada antes da criação deste IEC. Não foi necessário nenhum imposto para que as empresas começassem a adequar produtos à necessidade dos consumidores. E é o que temos vindo a fazer no setor, em todas as categorias de produtos, ao longo dos anos.

Quais são as expectativas da FIPA face ao Orçamento de Estado para 2024? Que alterações deveriam ser introduzidas, na hipótese de haver um orçamento retificativo?
Nós não temos nenhuma expetativa quanto à estratégia que este governo vai seguir em termos da política económica e, nomeadamente, do Orçamento de Estado. Fizemos as críticas que tínhamos de fazer, achamos que ele não foi tão longe quanto deveria ter ido, nomeadamente em matéria fiscal. Portanto, não temos nenhuma expetativa de que um orçamento retificado que venha agora possa trazer já as alterações que achamos importantes para este setor.
No entanto, com todos os partidos que concorreram às eleições, nomeadamente com os que já tinham assento parlamentar, discutimos um conjunto de prioridades que foram consubstanciadas no documento ‘Um Compromisso Nacional para a Indústria Agroalimentar – Prioridades Estratégicas’ para esta XVII Legislatura. Iremos também apresentá-las aos grupos parlamentares. Queremos discutir com o novo governo e o novo parlamento, uma estratégia séria que vise acompanhar a melhoria da competitividade da indústria agroalimentar. Nós temos vindo a defender um verdadeiro Ministério Agroalimentar, que tenha como visão um país moderno e uma sociedade moderna com exigências qua não têm nada a ver com as de algumas décadas atrás.

Pedem mais diálogo entre o Ministério e a indústria agroalimentar?
Exatamente. Um ministério que ouça, que dialogue e que implemente políticas que sejam verdadeiramente necessárias ao país e privilegiem o entendimento dentro da fileira agroalimentar, utilizando todos os instrumentos que tem ao seu dispor. Privilegiando, naturalmente, a competitividade do setor e adotando políticas que permitam a construção de uma economia sustentável, mas competitiva.
E o que tem acontecido, diria até, nas últimas décadas é que não se tem olhado de uma forma atenta e objetiva para as necessidades do setor agroalimentar no seu todo. Nomeadamente naquilo que são as políticas na fileira, privilegiando o diálogo e a seguir a aplicação de políticas que permitam que o nosso país e a economia portuguesa se modernizem e possam gerar maior competitividade, por um lado, e, por outro lado melhorem a produtividade.

Ao falar-se em políticas para a indústria agroalimentar, há que referir os apoios no âmbito do PRR e do Portugal 2030. A FIPA pede uma adequação destes dois programas ao setor. Que tipo de adequação?
Em primeiro lugar, achamos, e tivemos ocasião de o dizer publicamente: o PRR não olhou de uma forma objetiva para as necessidades da economia, nomeadamente, para as das empresas. De uma forma geral, o que foi dito e feito, foi um PRR que privilegiou, sobretudo, o setor público e não atendeu às necessidades das empresas, nomeadamente às do setor da indústria alimentar. Desde logo, nos apoios necessários à inovação. Mesmo na área da digitalização, achamos que as agendas mobilizadoras criadas não são as necessárias para transformar o país de uma forma decisiva.
Quando dizemos que é necessário um maior número de apoios, estamos a falar numa série de áreas, e não apenas do ponto de vista financeiro. Estamos a falar da construção de políticas que verdadeiramente permitam transformar-nos num país moderno, capaz de responder a longo prazo aos desafios da sociedade. Achamos que isso não tem sido feito. Ou seja, as políticas que têm sido construídas nos últimos anos não são políticas estruturais que visem a transformação do país.

São imediatistas?
Têm um carater imediatista, sem dúvida alguma. E, sobretudo, visam responder a determinadas reivindicações momentâneas. O que defendemos é uma estratégia de longo prazo, uma consolidação de uma visão estratégica para o país. Achamos que o quadro legislativo que tem sido criado nos últimos anos não é eficaz. A questão da burocracia continua a ter um peso enorme nos constrangimentos que o país vive e que, naturalmente, afetam esta indústria.
Basta referir a questão do licenciamento industrial, a forma como é complexo, como se estende por um tempo que não é o tempo da indústria, que não é o tempo dos investidores. E se ainda por cima, como acontece neste setor, há a necessidade de ter aprovações ambientais, então ainda o processo demora mais. E Portugal, neste capítulo, precisa continuar a atrair investimento estrangeiro, investimento que traz atrás de si, inovação e tecnologia.
Ora, o tempo que é gasto em Portugal com a burocracia – com as questões que se prendem ao licenciamento, com todas as questões relacionadas com a justiça e a apreciação de determinados casos que se prolongam sem uma noção clara de qual é o tempo do investidor – prejudica naturalmente a atração de investimento. Que é um dos aspetos importantes para a continuação da modernização de um setor que tem de inovar diariamente.
Portanto, achamos que os apoios, quer em termos de um quadro financeiro, quer depois em termos de um quadro legislativo, não são os adequados às necessidades de um setor como o nosso.

O que devem priorizar as políticas públicas de incentivo à inovação no setor?
Os incentivos públicos para apoio às empresas devem promover a compra dos serviços às entidades do sistema científico e tecnológico nacional. Esse é um dos aspetos importantes e não é isso que neste momento acontece.
Da mesma forma que deve apoiar e consolidar a articulação com as outras entidades de reconhecido interesse estratégico para o país. Permitir a adequação e a aproximação às universidades, de onde sai muita da investigação e da inovação que é produzida. Apoiar, sobretudo, mecanismos que visem a deslocalização de todo este processo do sistema de inovação e tecnológico nacional. No fundo, o que estamos a defender é uma questão de simplificação dos processos, de simplificação do acesso das candidaturas das empresas aos diferentes apoios no sistema tecnológico nacional.
O PRR já vai tarde e o que agora defendemos é que o Portugal 2030 deve corrigir todas as dificuldades e, sobretudo, a falta de objetividade que em muitas circunstâncias o Portugal 2020 apresentou. As empresas que poderão vir a concorrer ao Portugal 2030, vão ter eventualmente uma última oportunidade. E esta oportunidade não pode ser desperdiçada. Portanto, o sistema tem de ser desburocratizado. Não está em causa a questão da fiscalização dos apoios concedidos, da correta fiscalização dos processos, dos meios e da documentação, mas o que nós referimos é que os apoios às candidaturas e, sobretudo, a simplificação em algumas matérias dos processos de candidatura, não se venham a complicar ainda mais.
Portugal, no setor da indústria alimentar e bebidas, precisa continuar a investir em inovação. E, sobretudo, há uma outra questão que temos referido: o tempo da inovação. Em Portugal, a inovação demora muito tempo a chegar ao mercado. Quer pela forma como está estruturado o mercado, quer pelas circunstâncias em que muita da inovação demora a ser colocada em prática. Não estamos isolados no mundo a inovar, a lançar novos produtos no mercado. Estamos a competir com outros concorrentes, que são poderosos, que têm meios financeiros e disponibilidade a nível da investigação, e nós não podemos desperdiçar os meios que estão colocados à disposição de Portugal.

A inovação caminha a par com a sustentabilidade, com a ‘agenda’ ESG. A indústria agroalimentar portuguesa está a preparar-se a tempo para a adoção dos fatores ESG?
Eu começaria por dizer que a indústria agroalimentar tem conseguido sempre, em autorregulação, fazer muitas das coisas que estão nos objetivos ESG. Quando falamos da sustentabilidade, das boas práticas, foram as empresas que começaram esse caminho há já muitos anos. Claro que é um novo desafio que se vai colocar a muitas das empresas, nomeadamente na questão da internacionalização, e, naturalmente, têm de se preparar. Na FIPA, estamos a trabalhar em conjunto com a CIP na construção de uma estrutura que permita a formação das empresas para a resposta a estes novos desafios. Estamos a trabalhar a área da formação de maneira que, no momento em que seja necessário a todas as empresas responderem, o possamos fazer.

No documento ‘Agenda 2030’, a FIPA enumera quatro estratégias para um percurso inovador: investimento em investigação, desenvolvimento e inovação; capacidade de assegurar o abastecimento e de gerar valor acrescentado a partir desse potencial produtivo; a digitalização da indústria; a sustentabilidade ambiental. É este o caminho para esta indústria continuar a ser inovadora e competitiva?
A questão da inovação, a questão do aprovisionamento e do abastecimento, a questão do abastecimento de proximidade com a criação e o melhoramento de infraestruturas na sua adequação às necessidades de um setor como este, são absolutamente determinantes. Nós sabemos bem as dificuldades que Portugal tem tido nos últimos anos, quer na pandemia, quer com a invasão da Ucrânia pela Rússia. Dificuldades no abastecimento de matérias-primas que não temos capacidade, nem vamos ter nunca, de produzir em quantidade necessária, dificuldades nos portos nacionais, quer para as cargas, quer para o aprovisionamento dessas matérias-primas…

O que é necessário, no imediato? Maior capacidade dos portos nacionais? Melhor interligação entre portos nacionais e outros portos europeus?
A questão das infraestruturas portuárias tem de ser revista. Têm de ser melhoradas, os portos têm de ser adequados às necessidades. No porto de Aveiro é necessário fazer um trabalho profundo e penso que está considerado no plano nacional – o de melhorar as capacidades do porto para descarga de navios de maior tonelagem.
No porto de Lisboa, a questão da Silopor (empresa pública de silos portuários) leva mais de duas décadas sem estar resolvida, nem a sua privatização, de maneira a quer tenha uma gestão eficaz e não seja sujeita a interrupções por falta de aplicação de políticas relativas a essa empresa. A demora neste tipo de decisões tem levado a que, num determinado momento tenhamos de fazer um enorme esforço no sentido de procurarmos noutras geografias o aprovisionamento que fazíamos, como por exemplo, na Ucrânia. Foi um trabalho difícil, porque foi preciso estocar em Portugal e eram necessários apoios nesse sentido, que não aconteceram. E, agora, bem recentemente, quando o trabalho de aprovisionamento estava feito, houve a dificuldade de descarregar e armazenar no porto de Lisboa. Não faz sentido nenhum que esta situação se continue a manter.
Os portos precisam também adequar a sua gestão às necessidades de determinados setores, em particular as do setor da indústria agroalimentar. Quando falamos nas infraestruturas portuárias, achamos que elas são o cerne de uma questão que tem afetado alguns dos nossos setores, como o da panificação, que tem sido um dos mais afetados com a questão das descargas e com o aumento de custos que isso acarreta. Porque cada dia que um navio fica à espera de descarregar, são custos acrescidos que não são passíveis de serem transmitidos ao consumidor e têm de ser suportados pelo setor que está a fazer essa importação.

Uma melhor rede ferroviária também seria importante para esta indústria?
Naturalmente que sim. Precisamos olhar para as questões logísticas, os centros logísticos. Onde vamos querer implantá-los, por forma a que não concentremos tudo num único sítio com consequências como já vimos nos últimos anos que podem ser bastante constrangedoras quando se dá um episódio qualquer de bloqueio a uma destas infraestruturas e o país fica prisioneiro dessa localização.
Por outro lado, é necessário adequar a rede ferroviária de ligação dos portos aos principais centros de produção. Isso tem sido muito falado, continua a ser discutido, mas nós temos ainda muitas dúvidas sobre a verdadeira política de transportes ferroviários de mercadorias, nomeadamente na sua ligação com a Europa.

Tem referido o contributo da indústria agroalimentar para o todo das exportações nacionais. Como olha a FIPA para a internacionalização deste setor? O que o torna mais competitivo internacionalmente?
Em 2023, o país faturou 7.526 milhões de euros em exportações e cresceu, mesmo num momento difícil, 6,86% face ao ano anterior. O que quer dizer que continuamos a trabalhar no sentido de atingirmos a meta que identificamos de 10 mil milhões de euros num curto espaço de tempo, com vista a tornarmo-nos num país verdadeiramente exportador neste setor.
Para isso, temos produtos adaptados às necessidades dos consumidores nas geografias para onde exportamos. Estamos a conquistar, em primeiro lugar, pela qualidade dos produtos. E pelo seu packaging inovador e diferenciado em relação a muitas outras geografias. O nosso clima, a nossa agricultura e a nossa tecnologia têm conseguido produzir produtos em sabor e qualidade que são apreciados por este mundo fora.

Mas para alcançar a meta 10 mil milhões de euros, de que apoios do Governo necessita este setor?
São bem conhecidas as áreas onde temos vindo a crescer de uma forma sustentada. De uma forma não tão rápida quanto desejaríamos, mas também é verdade quer as políticas de apoio à exportação que têm sido geradas nos últimos anos no país, não são as necessárias para tornar este setor cada vez mais forte. Resiliente já ele é, mas precisa de apoios. Nomeadamente no que tem a ver com barreiras alfandegárias em muitas das geografias para onde estamos a exportar. São barreiras que continuam perpetuadas no tempo e que não ultrapassamos.
E aí está o papel do Estado, porque é o único que o pode fazer: continuar a trabalhar, muito mais do que tem feito até agora, no sentido de quebrar essas barreiras alfandegárias que são impostas a muitos dos produtos nacionais em geografias que seriam vitais para Portugal, para melhorar as exportações. Esse trabalho é extremamente importante e tem de ser mais robusto. E também uma estrutura do Estado diferente. Estamos a falar dos governos na sua articulação e no seu diálogo com as organizações que se dedicam a apoiar a promoção externa. Nós necessitamos de um Ministério da Economia forte e que disponha de todos os instrumentos que lhe permita fazer esse trabalho na promoção externa. Há instrumentos para a promoção externa que não podem estar repartidos por vários departamentos, com as consequentes ineficiências que daí podem advir.

Nesse sentido, para a FIPA, que incentivos são necessários no imediato?
É preciso rever o edifício fiscal. Os instrumentos fiscais de apoios e incentivos à internacionalização têm de ser criados. E eles não existem. Não se olha com atenção para esta matéria. Aliás, todo o edifício fiscal que temos em Portugal não é promotor do crescimento, do apoio às empresas. É um instrumento caçador daquilo que as empresas geram e que necessitam de reinvestir na sua atividade. E todo esse reinvestimento, seja em termos internos, seja em termos de internacionalização, não é premiado pelo nosso edifício fiscal.

Quais são, atualmente, os principais mercados importadores da indústria agroalimentar portuguesa?
Nós estamos muito concentrados na Europa, os nossos principais mercados estão na União Europeia. O nosso principal cliente é Espanha, quase com 30%. Isto significa que temos de continuar a desenvolver políticas para fora da UE. Por exemplo, estamos a conseguir ultrapassar algumas dificuldades colocadas por esta crise que atinge alguns países, com a recessão que estão a viver. As nossas exportações estão a crescer, mas é um sinal de que temos de continuar a procurar outras geografias.
A nossa ambição de crescer para mercados como os Estados Unidos da América é hoje, mais do que nunca, essencial para que possamos assegurar a sustentabilidade das nossas exportações. As geografias são aquelas para onde as empresas se sentem mais vocacionadas para exportar. O crescimento em outros mercados potenciais, vai ter como necessidade o apetrechar de políticas e os apoios, quer pelo AICEP e por todos os outros instrumentos, sejam eles diplomáticos ou outros.
Há mais mundo para além da Europa e também não podemos estar confinados a pequenos mercados com grandes dificuldades, em África. Ou seja, a ambição de quase todos os industriais do agroalimentar, desde o início do século passado, foi entrarem nos EUA. Mas estar nos EUA, no Canadá não é para quem quer, é para quem pode, quem tem capacidade de investimento num mercado difícil, desafiante, com legislação complexa. E é aqui que as políticas de apoio à promoção externa se têm de vincar.

Quais são as principais preocupações da indústria alimentar e bebidas para os próximos quatro anos?
Precisamos de estabilidade interna e de políticas governamentais verdadeiramente direcionadas para fazer crescer a economia, melhorar a competitividade e, com isso, conseguir satisfazer as necessidades das empresas e do povo português. Isso é crucial, sem isso não iremos fazer nada, nem nos próximos quatro meses, nem nos próximos quatro anos. Sem tacticismos, sem questões partidárias. E quando falamos em cadeia de valor, temos de falar em diálogo dirigido a um objetivo comum.

Pensa que os governos não têm consultado as organizações industriais tanto quanto deveriam? Faria sentido existir um conselho consultivo da indústria nacional?
Já houve vários momentos em que a indústria foi ouvida. Existem alguns instrumentos, nos últimos anos, que não têm funcionado. Desde logo, na cadeia de valor, a PARCA (Plataforma de Acompanhamento das Relações na Cadeia Agroalimentar). Fomos um dos reivindicadores e promotores, quando a PARCA foi criada, da necessidade de um núcleo de discussão das questões na cadeia de valor agroalimentar. Este órgão necessita reunir periodicamente, e não quando o governo decide apresentar o que quer que seja – e isso é raro.
Quanto à questão de um conselho consultivo, eu diria até mais: o Ministério da Economia necessita ter uma Secretaria de Estado da Indústria. O que nós esperaríamos deste Governo é que tivesse uma Secretaria de Estado da Indústria e não uma Secretaria de Estado disto, daquilo, e mais aquilo, e mais nada.
Não é possível operar quando um membro do Governo tem uma data de pastas para as quais não tem tempo, nem disponibilidade para as olhar com atenção, e, portanto, alguma coisa fica para trás. Ora, se há alguma coisa que torna absolutamente necessária esta articulação, é a questão da indústria. Mas eu resumiria tudo isto dizendo: o maior desafio para este setor e para Portugal, nos próximos quatro anos, é a estabilidade e políticas adaptadas ao crescimento.

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Entrevista publicada na edição 422 do Hipersuper

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Marta Castro, head of brand & marketing da Wells

Marta Castro, head of brand & marketing da Wells

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“Queremos ter um papel ativo no bem-estar em Portugal”

Em entrevista ao Hipersuper, Marta Castro, head of brand & marketing da Wells, fala sobre a campanha que quer “riscar todos os nãos” da vida das mulheres e de como a Wells se posiciona como um influente agente de mudança no debate sobre o bem-estar feminino.

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Marta Castro, head of brand & marketing da Wells

A Wells quer “riscar todos os nãos” da vida das mulheres, reforçando o compromisso da empresa em ser uma voz ativa na promoção do bem-estar das mulheres.
Com o lançamento de uma ambiciosa campanha institucional, a maior desde o lançamento da marca, a Wells não só traz à tona discussões sobre temas sensíveis como a menopausa e a puberdade, mas também quer desafiar e eliminar estigmas associados a estas fases da vida feminina. A campanha, que conta com a voz (e apoio) da artista Marisa Liz, quer eliminar a expressão “não fica bem”, frequentemente associada a normas e expectativas sociais impostas às mulheres.
Este objetivo é apoiado por várias iniciativas, incluindo o podcast “Não Fica Bem falar de…”, apresentado por Jessica Athayde, que pretende abrir diálogos sobre as várias fases da vida das mulheres e conta com a participação de algumas figuras públicas e especialistas. Adicionalmente, a criação daquele que é o maior site informativo sobre a menopausa em Portugal, liderado pelo médico ginecologista Joaquim Neves e que conta com a contribuição de outros especialistas, reforça o objetivo de informar e educar, proporcionando informação essencial para a compreensão deste tema ainda considerado tabu.
A Wells planeia investir 3 milhões de euros ao longo de 2024 em diversas ações que promovam a saúde e o bem-estar feminino. Estas incluem o desenvolvimento de um grande estudo sobre a Menopausa, cujos resultados serão apresentados em breve, reforçando um compromisso: o conhecimento e a promoção de uma mudança cultural significativa.
O Hipersuper conversou com Marta Castro, head of brand & marketing da Wells, sobre esta campanha e o impacto esperado na sociedade e na vida das mulheres em Portugal. Com uma abordagem que transita pelo espectro da vida feminina, da puberdade à menopausa, a Wells posiciona-se como um influente agente de mudança no debate sobre o bem-estar feminino. Um papel que a diretora de marketing da marca da Sonae assume com entusiasmo e orgulho.

Começava pelo início de todo este caminho. O que pensaram quando idealizaram esta campanha?
Primeiro, no compromisso da Wells com o bem-estar, que existe desde a sua essência. Nós somos uma marca de bem-estar e a nossa missão é democratizar o acesso ao bem-estar. Aliás, nós temos como propósito e acreditamos que todos têm o direito a sentirem-se bem, está na génese da nossa existência.

Este território nasce de…
De um trabalho muito profundo que nós fizemos. Começámos, há cerca de um ano, a avaliar qual é que era a área que a marca devia falar. Nós já trabalhámos muito a parte da natalidade,  onde aliás temos um projeto emblemático em Portugal que é o Kit Baby Wells, lançado em 2018 e que superou todas as nossas expectativas. Na altura falávamos em chegar a 20% dos nascimentos… nós chegámos todos os anos, e consecutivamente continuamos a chegar, a mais de 50% dos nascimentos em Portugal, portanto vê-se a relevância do kit. Tínhamos um trabalho muito grande na maternidade, vários podcasts também feitos nesta área, muitos conteúdos, muita informação, criámos efetivamente uma comunidade.  E, no fundo, agora queríamos perceber qual é que era o território onde a marca devia trabalhar além da maternidade.
E o que acontece é que nós, olhando para os nossos clientes, e tendo em conta a nossa entrada na área da beleza, onde chegamos a um target mais abrangente, com o envelhecimento da população e sabendo que o nosso core de clientes está entre os 35 e os 55 anos, começámos a perceber que tínhamos que olhar para a mulher de uma forma muito mais abrangente.

Marta Castro, head of brand & marketing da WellsAgora ‘abraçam’ mais etapas da vida da mulher…
Foi aí que definimos este território, do acne, ao envelhecimento, da puberdade, à menopausa, passando pela maternidade. Temos propriedade para falar, os produtos, os serviços, uma oferta e os clientes nestas idades e, portanto, era mesmo muito importante falarmos nisto. E foi, ao definirmos este território, que poderá depois vir a ter vários projetos de bandeira, parámos, isto foi no final do ano passado, e fomos olhar para dentro. Um processo que envolveu toda a equipa. Queríamos começar a trazer este tema quando tivéssemos a garantia que, de facto, tínhamos uma oferta que fizesse sentido.
Fomos olhar para a gama e é engraçado, na altura, escrevíamos menopausa na página da Wells e apareciam três ou quatro artigos, porque, por acaso, estavam registados com menopausa. Nem a nossa gama de Skinerie, que é uma gama específica para menopausa, aparecia porque não estava identificado assim. Portanto, foi um trabalho grande, que envolveu olhar para a gama, as áreas comerciais tiveram também com os fornecedores a ver que produtos fariam sentido entrar, os serviços, etc.

E porquê esta escolha? Porquê a menopausa?
A menopausa, nesta altura, é mais relevante porque é a área onde, de facto, há menos informação em Portugal.

Corrija-me se estou errada, a Wells, sem esquecer o seu negócio, quer liderar esta mudança de mentalidade e trabalhar com base neste propósito?
Queremos. E como uma marca da Sonae queremos ter um papel ativo. Falamos muito de desenvolvimento económico e social, não é? Na Wells queremos, efetivamente, ter um papel ativo no bem-estar em Portugal. O tema do giving back to community é importante.
Nós sentimos, por um lado, a responsabilidade de uma marca que, enquanto Wells, tem 14 anos e alguma dimensão, portanto, achamos que temos essa responsabilidade. Por outro lado, vemos também que, cada vez mais, os consumidores valorizam as marcas que têm este tipo de papel.
Já não é suficiente para o consumidor uma marca oferecer os melhores produtos, os melhores serviços e o melhor preço. Isso é a base, não é? E isso nós já o garantimos e trabalhamos todos os dias para isso. Isso não há dúvida e é completamente o nosso ADN: os melhores preços, os melhores produtos, os melhores serviços. Isso é aquilo que nós trabalhamos. Acreditamos que o consumidor pede mais e nós também queremos dar mais. Um exemplo disso é este estudo grande que nós estamos a fazer na área da menopausa.

Já tem data de lançamento?
Em princípio vamos lançá-lo no primeiro semestre deste ano. Já temos o estudo feito. Aliás, os conteúdos que nós temos no site já decorreram muito das aprendizagens.

Esta informação que querem que chegue às mulheres e aos homens, de todas as idades, foi pensada também para combater a desinformação que tem marcado os nossos dias?
Foi muito tida em conta, muito do ponto de vista, exatamente, de pôr toda a gente a conversar. Por dar muita visibilidade, e o podcast é muito virado para mulheres, como é óbvio, mas é para todos. A decisão de fazermos uma grande campanha de televisão é exatamente para envolver todos.
Nós começámos a sentir e as conversas foram surgindo. Foram tão ricas e é tão gratificante para nós, vermos que, de facto, estamos a fazer alguma coisa que faça sentido.

Em relação ao podcast, é importante mostrar que acontece a todas as mulheres?
É importantíssimo puxarmos as figuras públicas, pois figuras públicas são role models, não é? E nós sabemos, que quando a Bumba na Fofinha, a Jéssica Athayde e a Beatriz Gosta, toda essa geração chegar à menopausa, já não vai ser precisa esta conversa, porque elas próprias vão fazer isso, porque elas próprias fizeram o seu caminho. Por exemplo, a maternidade… Eu lembro-me, quando eu tive a minha primeira filha, eu cheguei a casa e disse ‘o que é que é isto?  Ninguém me contou’. E agora já não é assim, já se fala cada vez mais este tema da normalização, da conversa, etc. E porque algumas figuras públicas falaram!

É importante normalizar a menopausa…
É isso, é normalizar este assunto, é isso que nós queremos. É que não queremos que as mulheres cheguem à menopausa com o ‘ninguém me contou’. E há outro outro ponto que o torna bem mais difícil do que na maternidade. A maternidade, é uma coisa boa, não é? O nascimento de um bebé. A menopausa está associada ao fim produtivo da mulher e ao envelhecimento. Portanto, ninguém quer!
Há um caminho grande, até porque há um envelhecimento grande da população, e é essencial que se normalize.
E é para nós muito importante, que somos uma marca de retalho no segmento de saúde, bem-estar e beleza, que a informação seja credível, fidedigna e científica.

Marta Castro, head of brand & marketing da WellsVão lançar novos produtos?
Tivemos este ano todo as áreas a olhar para o ‘seu interior’.  A área comercial trabalhou todas as gamas: desenvolvemos a da menopausa e também a gama na área da puberdade, os copos e as cuecas menstruais, que agora são uma grande tendência. Mas é uma coisa que não pára, não é?
Na parte de marca própria também, vamos continuar a desenvolver cada vez mais produtos. Vamos lançar uma marca exclusiva de produtos de higiene íntima com nome giríssimo e que em breve vai sair, e que acreditamos também ser super relevante.

Na vertente de serviços também podemos esperar mudanças?
Vamos olhar também para os serviços. Estivemos a rever a nossa oferta na área de nutrição e temos agora consultas que são adaptadas às várias fases da vida.
Temos consultas de emagrecimento para quem quer emagrecer, mas temos consultas de nutrição de maternidade, para ajudar também no acompanhamento nesta fase. E temos consultas de nutrição no pós-parto para ajudar também. E também consultas nutricionais da menopausa.
Nós não queríamos fazer uma campanha de marketing a falar sobre um tema. Nós queríamos que a Wells entrasse de uma forma estruturada nesta área. E marketing, de facto, é isto.

Há outros temas a falar?
Há tantos outros temas para falar. O tema da maquilhagem, por exemplo, com tantas miúdas envolvidas. Há tantos outros temas que são importantes falarmos.
Não podemos ir a todo lado, claro, mas tenho uma vontade imensa de fazer coisas novas, estou constantemente a falar e eternamente a dizer ‘temos que abordar isto, temos que abordar aquilo’.
Acredito muito, naquela perspetiva de marketing a dois tempos, que é fazermos a ativação de vendas por um lado, que é uma ativação que é importantíssima – é importantíssimo continuar a posicionarmos enquanto líderes em preço, em promoção, em gama, em produtos, em serviços. Mas, por outro lado, trabalhar a construção de marca, que é mais longa, mas que traz muito valor também para o acionista, não é? Porque a marca também, o brand equity, traz muito valor.
Trabalhar muito bem estas duas componentes, acho que é o que, para mim e enquanto responsável desta marca, faz mais sentido.

A nível de evolução de marca e de lojas: vão mudar a forma de chegar ao vosso cliente? Mais ativações na loja ou aposta no online…

Temos uma estratégia omnicanal muito bem desenhada e muito clara. Acreditamos claramente que o cliente omnicanal é o cliente mais valioso, mas sabemos que o percurso do cliente cada vez mais é on e off. Não existe o cliente online, nem o cliente offline. Existe o cliente que compra online e pede para entregar na loja, ou o cliente que chega à loja com uma indicação e leva outro produto. O que nós acreditamos em termos de futuro de lojas é cada vez mais num espaço de bem-estar integrado e que inclui tudo: desde a beleza à saúde e à ótica.

Uma loja cada vez mais eclética onde posso comprar um comprimido para a dor de cabeça ou uns óculos, por exemplo…
É assim que nós queremos estar no mercado, como uma one stop shop para todos os produtos de bem-estar. Desde a suplementação, que é muito importante para nós e que é uma tendência, desde a parte de saúde com os medicamentos, que é um grande gerador de tráfego, como depois a área de beleza, que é muito importante, e a ótica.

A área de beleza tem crescido?
Tem ganho e tem sido uma área de grande aposta nossa. É uma área no online muito importante e o que nós estamos a fazer agora é abrir cada vez mais lojas com os três A’s. Já temos 20 lojas e queremos abrir, em média, 15 novas por ano e cada vez mais sempre nesta ideia…

Entre totalmente novas lojas e as que estão a reestruturar?
Não, 15 novas.

Vão abrir lojas de rua numa lógica de próximidade?
Abrimos em Braga recentemente, no centro histórico de Braga, no Rato em Lisboa e temos também previsto uma grande abertura no centro de Lisboa no final deste ano, portanto estamos mesmo muito focados em abrir lojas nos centros das principais cidades.

Trabalhar o eixo da responsabilidade social, é um orgulho para vocês enquanto, neste caso, trabalhadores da Wells?
É um orgulho gigante. Acho que podermos fazer aquilo que nós acreditamos, ou seja, podermos trabalhar, vender produtos e serviços, e ainda contribuir para a sociedade onde nós estamos e deixar um futuro melhor para as gerações seguintes.
Esta campanha está a chegar a muita gente, tenho raparigas a virem de licença de maternidade a dizer ‘que bom que estou a trabalhar numa empresa que diz isto’, portanto, eu acho que há um orgulho coletivo.

Seguem seguros do vosso caminho..
Somos a marca de bem-estar de referência em Portugal. Queremos continuar ao lado dos clientes.Percebemos muito bem o cliente, sabemos quais é que são as suas dores. Conseguirmos, por um lado, ajudar com produtos e serviços e, por outro lado, ajudar a normalizar, a sensibilizar e a informar sobre temas que são relevantes. Portanto, vamos querer sempre trabalhar nestes dois vetores. O vetor económico e o vetor social. E é isso mesmo aquilo que nos preocupa, que nos move e que nos dá energia.

“Sabemos que em ciclos de retração a marca própria é muito importante”

O preço é cada vez mais importante. Como é que gerem entre a marca própria/exclusiva e as marcas a que estamos habituados?
Nós vamos sempre continuar a apostar nas marcas. Aliás, a grande vantagem da Wells é a diversidade, é a abrangência da gama. Mas também estamos a investir muito na marca própria. Sabemos que em ciclos de retração a marca própria é muito importante.

Marca própria que também fez o seu caminho e ganhou protagonismo…
Dou o exemplo de uma marca exclusiva nossa, que é a Skinerie, uma marca dermocosmética, e que é um dos produtos mais vendidos.
Vamos lançar, como lhe disse, uma linha especial para higiene íntima.
Temos a Bloom, que é uma marca muito gira, muito jovem, cheia de muito Tik Tok. Temos a marca Baby Wells, que é uma marca que é super reconhecida pelas mães. As nossas marcas já ganharam inclusivamente o produto do ano, portanto, há uma aposta muito grande nas nossas marcas exclusivas.

Entrevista publicada na edição 422.

 

 

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

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