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A sustentabilidade da produção de pequenos frutos enfrenta uma pressão crescente, impulsionada pela escassez de recursos naturais, alterações climáticas e exigências sociais. Em entrevista ao Hipersuper, realizada em Odemira, no dia do 20º Aniversário do Test Plot da Driscoll’s, a vice-presidente de Investigação Agrícola e Investigação Global de Plantas da Driscoll’s California, Marta Baptista, alerta para os desafios que se impõem ao setor, com destaque para a gestão da água, a escassez e retenção de mão de obra e a necessidade de reforçar a inovação. Marta Baptista sublinha também a importância de colocar as pessoas no centro da estratégia agrícola. E não tem dúvidas: o melhor sítio para trabalhar é onde sente que pode fazer a diferença.

Marta Baptista, vice-presidente de Investigação Agrícola
e Investigação Global de Plantas da Driscoll’s California

Quais são os principais desafios quando falamos na produção de pequenos frutos?
Os recursos naturais são, hoje, uma preocupação global. Falo, desde logo, da água e da disponibilidade de solos, que precisam de ser utilizados de forma equilibrada – não demasiado intensiva, mas ainda assim rentável. Se tivermos muitos hectares concentrados numa mesma zona, acabamos por usar os recursos de forma insustentável para a comunidade. Já nos aconteceu em alguns locais e aprendemos com isso. A água é cada vez mais o desafio número um.
A mão de obra é outro fator crítico. Precisamos de garantir condições sustentáveis, que levem as pessoas a querer voltar e a sentir-se bem. Os pequenos frutos são muito intensivos em termos de mão de obra, especialmente porque a colheita é manual. Esta representa entre 50% a 70% do custo total de produção, dependendo do país e da variedade. Exige muitas pessoas, que por sua vez necessitam de habitação, escolas, água… é um desafio.
Outro desafio é a instabilidade climática resultante das alterações climáticas. Ainda há quem pense que as alterações climáticas são algo do futuro. Não são. Estão aqui, há muito tempo, e afetam a produção esperada, as curvas de produção e os volumes. Sem previsibilidade, não conseguimos vender bem, nem trabalhar com os produtores na gestão de expectativas. Falta ainda muita tecnologia e informação, especialmente nos pequenos frutos, para mitigar estes efeitos. Como operamos em muitos países, sentimos isto todas as semanas – há sempre um evento climático extremo. Dá uma boa noção do quão real isto já é.

Em Portugal, a água é também o principal desafio?
Sem dúvida nenhuma. É o número um. Os restantes vêm muito depois.

O que é que precisamos, então?
Não queria entrar em questões políticas, mas a verdade é que o perímetro de rega foi construído nos anos 60. Na altura foi bom, inovador, mas hoje está completamente desadequado. As infraestruturas são as mesmas, com fraca manutenção. Não há pressão nos canais de rega, há muitas perdas. Os colegas da Lusomorango podem dar números mais precisos, mas há perdas significativas. Precisamos de soluções estruturais, que não são fáceis, mas são investimentos para gerações, não apenas pontuais.

Com essas infraestruturas, poderíamos produzir mais?
Sim, poderíamos produzir mais, em mais regiões, e de forma menos concentrada. A Driscoll’s já está a crescer em regiões como o Norte de Portugal, Cantanhede, Tocha, Algarve, exatamente para diversificar esta intensidade.

Que frutos é que já colheram com essa atuação em Portugal?
Nos campos de ensaio implementámos e otimizámos técnicas de uso de água, como a recolha de água da chuva – não toda, para permitir a recarga dos aquíferos, mas uma parte. Também promovemos a recirculação da água. Dois dos nossos maiores produtores já utilizam este sistema. Ontem visitámos uma quinta da Maravilha Farms que está a 100% em recirculação. A água de drenagem, que contém adubo, é recolhida, analisada, desinfetada com luz ultravioleta e reutilizada. Isto permite poupança de adubo e evita a poluição. São exemplos concretos de frutos colhidos – metafóricos e literais – destes investimentos. Mas ainda há muito por fazer. Fundámos o Centro de Investigação para a Sustentabilidade em 2023 com o INIAV, a Lusomorango e um produtor parceiro. É o início da jornada.

Para além da água, que outros exemplos de inovação estão a ser aplicados?
O sistema de produção em substrato não foi inventado aqui, mas era utilizado em pequena escala em países frios para proteger as plantas no inverno. Inovámos ao otimizá-lo para climas mais temperados, como o português. Comparado com o solo, o substrato permite poupanças de até 25% de água e fertilizantes. É uma inovação replicável que se tornou praticamente o standard da indústria, dentro e fora da Driscoll’s. Este campo foi pioneiro nesse processo.

Sai muita inovação daqui para o mundo?
Sim, muita. Tanto para a Driscoll’s como, por vezes, para a indústria em geral.

Os fertilizantes são um mal necessário ou há alternativas?
Os fertilizantes são essenciais – potássio, azoto, fósforo – são elementos naturais e fazem parte da nossa alimentação. Mas são recursos finitos e o seu fabrico e desperdício têm impactos. A recirculação é uma inovação que permite reutilizar esses nutrientes. Outra inovação é a seleção de variedades mais eficientes – como a ‘Reina’, que precisa de menos 30% de adubo para produzir o mesmo. Hoje, priorizamos essas variedades.

Como se equilibra a sustentabilidade com a produtividade e o negócio?
Criámos métricas que refletem esse equilíbrio. Por exemplo, em vez de medir a água total usada, medimos litros por quilo de fruta vendida. Isso dá uma perceção mais realista da eficiência e cria consciência. Hoje, produtores perguntam quantos litros por quilo usa determinada variedade – algo impensável há poucos anos. Isso já faz parte do pensamento agrícola.

Nota uma mudança de mentalidade entre os produtores?
Sim. Aqui, na região do Sudoeste Alentejano, onde há escassez real e legal de água, os produtores têm muita vontade de aprender. Noutros locais, onde a escassez não é tão evidente, pode haver mais resistência. Mas as técnicas e variedades já estão desenvolvidas e são transferíveis, com pequenas adaptações.

Essa partilha de conhecimento é uma das coisas mais valiosas do seu trabalho?
Sem dúvida. Gosto muito disso. A informação bem aplicada e bem transferida é uma ferramenta poderosa. Estamos na era do social media, mas na agricultura a partilha entre pares ainda é essencial. Informação é poder, também na agricultura.

A agricultura de hoje é diferente daquela que vemos nos livros escolares?
Completamente. Hoje é uma ciência com tecnologia, sensores, melhoramento genético. Esta manhã falávamos de usar inteligência artificial para desenvolver programas de fertilização. Não é ficção científica, é real. Mas os jovens ainda não têm essa perceção. Falta mostrar o que há de melhor na agricultura, especialmente nas idades mais jovens.

É um setor que precisa de pessoas, certo?
Claro. A tecnologia não substitui pessoas, transforma o trabalho. Pode ser mais intelectual, com mais valor acrescentado. Não precisamos de cavar, temos tratores, mas precisamos de pensar em soluções, como para a água. Pode até ser mais estimulante.

Diz-se que os frutos mais doces são de Portugal. Porquê?
Algumas regiões em Portugal, como esta onde estamos, têm uma combinação de fatores naturais muito especial: clima ameno, invernos suaves, verões não excessivamente quentes, e uma brisa refrescante que ajuda as plantas. Esta combinação encontra-se em poucas regiões no mundo. Quem me dera encontrar mais Zambujeiras por aí.

Quais são as linhas de investigação mais transformadoras no Centro de Investigação e Sustentabilidade?
A recirculação da água é uma das mais adotadas. Há também investigação sobre o uso de luz ultravioleta no combate a doenças, substituindo pesticidas. Outro foco é a compostagem do substrato de coco – queremos fazer mais. Não sei se haverá um breakthrough, mas há avanços incrementais em várias áreas. Estamos também a estudar formas de medir a biodiversidade usando inteligência artificial e fotografia. A ideia é que os sistemas indiquem ao produtor onde existe uma praga, para que ele possa atuar com precisão.

A inteligência artificial é já presente ou ainda é futuro?
É aspiracional, mas será realidade nos próximos cinco anos. Vai ser utilizada de várias formas: programas de fertilização, melhoramento genético, deteção de pragas. Estamos a começar com ideias piloto, mas vai ser transformador.

O estudo de pragas e doenças é essencial?
Sim. Se não conhecermos as pragas, não podemos preveni-las. E prevenir é sempre mais barato do que tratar. É preciso conhecimento profundo: há insetos que se alimentam de outros, e só com essa base científica conseguimos soluções biológicas eficazes.

O que são as iniciativas Ask the Grower e Virtual Test Plots?
O Ask the Grower nasceu na pandemia, quando vimos que era necessário continuar a transferir conhecimento, mesmo sem poder viajar. É uma plataforma virtual onde produtores partilham experiências com outros produtores. Continuou após a pandemia e vai regressar este ano.
Os Virtual Test Plots são visitas virtuais aos campos de ensaio, com vídeos bem preparados. Mostramos variedades novas ou inovações tecnológicas. Estão acessíveis a todos os produtores e colaboradores da Driscoll’s no mundo, desde que tenham internet.

Portugal pode beneficiar das experiências de outros países?
Sem dúvida. Por exemplo, neste campo desenvolvemos a produção de mirtilo em substrato, algo que parecia impensável. Hoje, essa técnica é usada no Peru, México, África do Sul… Aprendemos também com outros, como na poda de mirtilo – aprendemos com Austrália e Peru. Copiar boas práticas deve ser feito com orgulho.

Em que ponto está Portugal em relação a outros países?
Nada para trás. O recorde de produção de framboesa fresca que conheço, dentro e fora da Driscoll’s, é em Portugal. Também tivemos o recorde de mirtilo até há poucos anos. Fala-se muito de Portugal como estando atrasado, mas não está.

De todos os países onde já trabalhou, onde gosta mais de trabalhar?
Onde sinto que posso fazer a diferença. Há 20 anos, quando começámos aqui, os produtores sabiam pouco e o impacto era enorme. Hoje, são eles que nos ensinam. O impacto mais forte acontece agora em regiões que estão onde Portugal estava há 20 anos. É gratificante trabalhar onde conseguimos fazer um impacto real na comunidade.

A Marta valoriza muito o papel das pessoas…
Sem dúvida. A fruta faz-se com pessoas. A agricultura faz-se com pessoas. A Driscoll’s faz-se com pessoas. As pessoas têm de estar no centro das nossas preocupações. Infelizmente – ou felizmente – as framboesas não crescem sozinhas.

E o bem-estar das pessoas ultrapassa a apanha da fruta. Falamos de alojamento, de condições…
Sim. Um trabalhador que não tenha boas condições não vai querer voltar. E, se não voltar, temos de ensinar outro. E um novo trabalhador, no início, tem baixa produtividade. Portanto, temos todo o incentivo para reter e para fazer com que as pessoas se sintam bem. Custa muito tempo e dinheiro ensinar constantemente. Reter trabalhadores — tanto os da apanha como os técnicos especializados — é recompensador. Vale mesmo a pena. E estou a dar-lhe uma resposta muito honesta do ponto de vista económico: vale mesmo a pena.

Como olha para tudo o que foi construído nestes 20 anos? Começaram do zero…
Começámos com a ajuda do INIAV, com o engenheiro Pedro Carlos Oliveira, e com poucos colegas. Cabíamos todos num carro, eramos cinco. Hoje, só na Driscoll’s Europa, somos… talvez mil. Tenho muito orgulho, claro, mas o que mais me fascina é o impacto das pessoas que passaram por aqui. Pessoas que formámos e que depois formaram outras. Esse efeito de cadeia é a parte mais bonita de tudo isto.

É isso que a mantém aqui?
Sim. Fazer a diferença. Ver que há impacto. Podia ter seguido outros caminhos, tive convites, mas o que me mantém é ver o crescimento das pessoas, perceber que deixamos marca. Pessoas que agora ocupam cargos importantes. Por exemplo, o Andy, hoje vice-presidente das operações na Europa, esteve na minha equipa até maio do ano passado. Podia olhar para isso como uma perda, mas olho com orgulho. Ele merece. E há mais como ele. Muitos estão aqui agora mesmo.

Essa filosofia da Driscoll’s é muito forte?
Temos processos de recrutamento muito exigentes. Às vezes até pedimos desculpa aos candidatos — são entrevistas atrás de entrevistas. Mas vale a pena. Porque depois de entrarem, investimos. E custa muito recomeçar do zero. Quando perdemos alguém — e já perdemos pessoas muito boas — recrutar e formar de novo é difícil. O conhecimento técnico pode ensinar-se. O alinhamento de valores é mais difícil. Por isso damos tanta importância a essa área. E depois, queremos reter as pessoas o máximo de tempo possível.

A retenção de talento é hoje também um desafio?
É, sim. Mas se formos proativos e pensarmos: “Como é que podemos ajudar esta pessoa a dar o próximo passo?”, conseguimos manter as pessoas motivadas e na empresa. Se formos passivos e esperarmos que a pessoa levante a mão, nem todos o farão. Nem todos dizem: “Eu quero o próximo desafio.” Temos mesmo de ser proativos. No trabalho que faço atualmente, já não faço ensaios com plantas, já não cresço plantas diretamente, mas… talvez cresça pessoas. Parece poético, mas é mesmo verdade. E essas pessoas vão fazer o mesmo com outras.

Como se antecipa o futuro da agricultura sustentável?
É uma previsão, mas acredito que terá de ser cada vez mais precisa, baseada em mais informação e mais ciência. Porque os desafios vão continuar a aumentar. A água, por exemplo, não se renova. O que existe hoje é o que existirá daqui a 100 anos, a menos que se descubra uma forma de a criar — o que ainda não existe. As alterações climáticas vão agravar-se em frequência e intensidade. Preocupa-me que alguns governos ainda não levem o tema a sério. Já impacta vidas, economias e, claro, a agricultura — talvez até mais do que outras indústrias, porque dependemos diretamente do clima e dos recursos naturais.

Esse contexto político influencia também onde se investe?
Sim. As mudanças na agricultura acontecem quando precisam de acontecer. A agricultura é uma atividade económica e precisa de incentivos económicos para evoluir. Esses incentivos podem ser regulamentares, relacionados com procura, custos, etc. Eu podia dar-lhe uma resposta romantizada e dizer que se inova só porque queremos produzir de forma sustentável. Mas a verdade é que muitas das inovações surgiram por necessidade. Por exemplo, quando os fumigantes do solo deixaram de estar disponíveis, foi preciso encontrar alternativas. A necessidade conduz à inovação. E isso também influencia onde e como se investe.

Este equilíbrio entre competitividade, negócio e sustentabilidade será determinante para o futuro da agricultura?
Tem de ser. O produtor precisa de rentabilidade para pagar salários, investir em centros de inovação… e precisa de água. Esta exigência dupla — económica e ambiental — ajuda-nos a focar nas soluções certas. Em ciência e inovação, uma das grandes dificuldades é o excesso de opções. Mas quando temos estas duas diretivas claras, conseguimos filtrar melhor.

Há pouco dizia-me, meio em tom de brincadeira, que se reformava se conseguisse eliminar o plástico. Mas ainda há muito por fazer?
Sim, ainda há muito a fazer. A utilização intensiva de plásticos é uma questão que nos incomoda. Usamo-los porque precisamos, mas gostávamos de ter alternativas. É um dos desafios para os quais ainda não encontrámos boas soluções. E isso é frustrante.

Os plásticos são um problema pouco visível para quem olha de fora.
Sim. Mas fazem muita diferença para o ambiente. São necessários para garantir fruta fresca e de qualidade. Para congelados ou sumos, pode produzir-se ao ar livre. Mas framboesas e amoras são muito sensíveis — ao vento, à radiação solar… queimam-se, como nós. O morango e o mirtilo têm mais tolerância. Já fazemos mirtilo ao ar livre no norte, mas as outras culturas ainda precisam de proteção. Gostaríamos de usar menos plástico, claramente.

Até a nível de embalagens. Falávamos disso há pouco. Por que não são todas em cartão?
Por causa da durabilidade. A fruta dura muito mais nestas embalagens atuais. Já estamos com cerca de 40% em cartão na Europa. Mas custou muito. As primeiras embalagens desfaziam-se com a humidade. É preciso mais inovação, mais trabalho. Substituir o plástico nas embalagens, túneis, vasos… é um desafio. E não só nos pequenos frutos, é transversal à agricultura.

Como vê o papel das universidades nesta mudança? Essa ligação entre investigação e setor produtivo está suficientemente consolidada?
Não. É preciso muito mais. Assistimos a uma desvalorização da investigação pública nas últimas décadas, especialmente na agricultura. E as empresas não conseguem fazer tudo sozinhas. Por isso, estas parcerias são fundamentais. Já temos colaborações com o INIAV, Universidade de Évora, Nova, Instituto Superior de Agronomia. E a nível internacional, com a Universidade de Wageningen, na Holanda. Mas precisamos de fazer mais.

Porquê?
Porque ajuda muito se as universidades e os alunos compreenderem os desafios reais da indústria. Assim, podem orientar melhor a investigação, para problemas urgentes, como os plásticos, a água, a biodiversidade, a poluição. As empresas terão sempre mais dificuldade em resolver tudo sozinhas.

O tema desta edição do APED Retail Summit é “Liderar o Futuro”. Que competências e capacidades considera essenciais para que o retalho e a distribuição possam, de facto, liderar num contexto marcado por incerteza e transformação acelerada?
O contexto é incerto, é acelerado, e também desafiante. E qualquer um destes atributos não é compatível com uma atitude passiva ou excessivamente reactiva. Antecipar e preparar são, por isso, as palavras de ordem para responder aos desafios constantes e emergentes do sector, quer do ponto de vista regulatório, como tecnológico ou de mercado/supply chain. Se há uma lição a retirar das múltiplas crises que atravessámos nos últimos anos, – e usando o que já é quase um “lugar comum” – é a necessidade de resiliência e reforço da capacidade de gestão e adaptação das empresas. As empresas, hoje, necessitam de uma boa dose de resiliência e cultura organizacional forte, fundada na confiança, na responsabilidade e na agilidade, para responder à imprevisibilidade internacional e aos efeitos decorrentes daquilo a que se convencionou designar de “policrises”. Não estamos muito afastados dessa realidade. E por isso, num sector como o do retalho, que está, por definição, mais exposto aos constrangimentos ou disrupções das cadeias de valor, a antecipação e preparação assumem, pois, uma relevância central em qualquer dos nossos Associados. Deste ponto de vista, “liderar o futuro” é também gerir a mudança e os seus efeitos conjunturais e estruturais. É esse o debate a que nos propomos.

O evento reúne um leque alargado de especialistas internacionais. Que contributos espera retirar destas perspectivas globais para a realidade concreta do setor em Portugal?
O perfil dos vários oradores é revelador da transversalidade dos temas que hoje se colocam ao sector. Teremos especialistas de várias áreas e sensibilidades da sociedade, desde a tecnologia à política, passando pela formação e coaching, para nos ajudarem a compreender e perspectivar o futuro. O APED Retail Summit ocorre de dois em dois anos e é não só o momento de encontro entre o sector e os vários interlocutores com quem lidamos e interagimos de forma frequente e regular – desde autoridades públicas a fornecedores e clientes – mas é também uma oportunidade para refletir sobre as principais tendências que moldam o futuro da economia e do sector. De forma muito sucinta destacaríamos a apresentação de um estudo de impacto económico do sector na sociedade portuguesa e uma discussão produtiva e esclarecedora do enquadramento regulatório europeu e o seu impacto no sector, ou seja, o que podemos esperar para os próximos anos do ponto de vista regulatório; uma reflexão profunda dos efeitos da IA no mercado de trabalho do sector e a requalificação de profissionais; uma discussão sobre liderança em tempos de incerteza, justamente, para responder à questão suscitada anteriormente; e uma conversa entre dois dos Associados da APED sobre a sua experiência na sua jornada para a sustentabilidade e o seu impacto ao longo de toda a cadeia de valor. Parece-nos um programa completo e motivador!

A inovação e a transformação digital continuam a ser prioridades para o setor. Quais são, na sua visão, os principais desafios na sua implementação e como é que as empresas portuguesas se estão a posicionar nesta transição?
A inovação é crucial para impulsionar a transição digital de muitas das empresas do sector. Um dos desafios principais é, obviamente, de natureza financeira, da capacidade financeira das empresas para investirem na dinâmica da transformação digital sem perderem competitividade.
A exigência da incorporação tecnológica em muitos dos equipamentos e soluções adoptadas pelos nossos Associados nas suas operações – desde as caixas self-checkout. p.e. às plataformas e-commerce passando pela simplificação das operações, através da automação e IA – traz consigo um elevado custo financeiro. Para se ter uma ideia, o EuroCommerce aponta para um investimento entre 155 e 230 mil milhões de euros, até 2030, para as empresas de retalho europeias responderem ao desafio da transição digital, nomeadamente: melhoria da experiência omnicanal e serviço ao cliente, optimização da eficiência operacional e de toda a cadeia valor, a modernização das tecnologias de informação ou ainda a integração de ferramentas digitais na operação, como IA ou advanced analytics. Ou dito de outra forma, a estimativa de investimento prevista para esta dimensão situa-se entre os 0.8% e 1.6% da receita anual das empresas. É motivo de preocupação, mas também de motivação para todos.

Ao longo do dia, vão ser debatidos temas como sustentabilidade e requalificação de talento. Na sua perspectiva, como pode a APED liderar/apoiar esse processo de transformação ou reforço do compromisso?
A sustentabilidade e as pessoas são dois dos eixos estratégicos do posicionamento institucional da APED. É assim desde há muitos anos. Tem sido um caminho que o sector tem vindo a fazer. Na área da sustentabilidade, p.e., destaco a iniciativa emblemática lançada pela APED para apoiar os seus Associados na resposta aos desafios das Alterações Climáticas, em particular no que respeita à descarbonização: o Roteiro para a Descarbonização da Distribuição. Hoje são mais de 20 os Associados da APED que fazem parte do Roteiro com metas ambiciosas até 2040 e que já representam mais de 65% da faturação do sector. Em paralelo, o acompanhamento e participação da APED na discussão e definição das políticas públicas na área da sustentabilidade é, hoje, absolutamente crucial.
No que respeita às Pessoas, para um conjunto de associados que a APED representa e que emprega quase 150.000 trabalhadores, o nosso compromisso é claro na resposta a três desafios estruturais: aumentar a produtividade, promover a transformação e adaptação de competências e cargos às novas exigências do mercado; e ser um sector magnético na atração e retenção de talento. Há ainda muito para fazer nestes domínios, mas estamos firmes neste caminho.

O evento tem uma forte componente de antecipação estratégica. Que tendências globais acredita que vão moldar o retalho nos próximos anos e como pode o setor posicionar-se de forma competitiva nesse cenário?
Por muito que se invista e estude, os exercícios de antecipação estratégica são sempre complexos. Podemos tentar trabalhar e antecipar tendências, mas trata-se sempre de algo com um risco elevado de sucesso. Quem é que antecipou uma pandemia e um período de confinamento como aquele que vivemos entre 2020 e 2022? Quem é que anteviu as disrupções nas cadeias abastecimentos decorrentes da invasão da Ucrânia e na tensão no Mar Vermelho, entre 2022 e 2023? Ou ainda, quem é que consegue prever a magnitude da guerra tarifária lançada pelos EUA? Estes três exemplos refletem bem o ambiente de incerteza que vivemos e as repercussões negativas que estas situações tiveram na vida financeira das nossas empresas e nas suas respectivas operações. Por isso, mesmo sabendo que não conseguiremos antecipar alguns dos principais acontecimentos e que, mais cedo ou mais tarde, seremos surpreendidos, as empresas devem ser ágeis o suficiente para ajustar objetivos, recalibrar metas e reconsiderar investimentos.
Do nosso ponto de vista, as empresas adaptarem os seus negócios aos novos padrões de consumo, corresponderem à necessidade de descarbonização e acelerarem a implantação de tecnologias inovadoras nas suas operações não é uma escolha, é condição para as empresas serem competitivas. E isso não irá mudar. O caminho terá sempre de passar pela formação das pessoas e pela capacidade de adaptação a novas realidades e desafios, tendo em vista a competitividade e a inovação. Os consumidores esperam isso de nós.

Com uma dimensão global, o grupo empresarial português tem oito fábricas dispersas por cinco países em dois continentes – Portugal, Espanha, Angola, Moçambique e Cabo Verde – e comercializa para mais de 26 países. O investimento em I&D e as práticas de inovação estão patentes num catálogo de 30 mil cores, “o maior catálogo de cores em Portugal”, assegura Diogo Barbot ao Hipersuper, e nas mais de quatro mil fórmulas criadas. “Não há limite para a nossa imaginação e ambição”, assegura Diogo Barbot.

A Barbot é uma empresa centenária, de cariz familiar, implantada no Grande Porto, que cresceu e levou os seus produtos a diversas geografias e continentes, mas mantém-se na sua região. Esta ligação é também parte do seu percurso de sucesso?
Nos mais de 100 anos de história, de onde passamos de ser um ator local para um player multinacional, procuramos sempre uma abordagem local, pensando global. Existimos para oferecer produtos e serviços de revestimento para o nosso consumidor que o façam viver novas emoções. Só o conseguimos fazer se procurarmos constantemente entender as necessidades dos nossos clientes, com uma escuta ativa e um espírito empreendedor em querer inovar. É por isso que apesar de estarmos em processo de expansão e internacionalização, atuando já em mais de 26 países, iremos sempre garantir que nos mercados onde atuamos, a nossa presença é de relação muito próxima com os nossos parceiros, fomentando a partilha de conhecimento e adequação às necessidades locais. Cimentar onde estamos, procurando crescer para onde queremos ir. O foco em crescimento é também essencial para os mercados onde já estamos presentes pois métodos de trabalho, produtos e serviços de outras regiões, podem sempre servir de aprendizagem para mercados maduros. Apesar de existir cada vez mais uma globalização da oferta, ainda que com as ameaças recentes ao multilateralismo, o setor da construção é o setor com menor digitalização, pelo que a adoção de novas práticas é morosa. Na Barbot, temos claro que o nosso foco é simplificar a vida dos nossos clientes no mundo dos revestimentos, atuando com o digital no centro do processo.

Laboratório

2020, o ano em que a empresa comemorou o seu centenário, foi marcado por uma pandemia. Nesse ano lançaram a loja online, comunicando que nunca fez tanto sentido ‘mudar de casa sem sair de casa’. Foi o mote para a nova abordagem de proximidade ao cliente?
Como referido, estarmos em contato com o cliente e termos a digitalização no centro dos nossos processos são dois vetores definidores da nossa forma de atuação. Por isso, quando confrontados, em pleno confinamento, com toda a população fechada em casa, apercebemo-nos desde cedo que existia uma grande predisposição do mercado em intervencionar a sua habitação. Este facto culminou com a visão que temos na marca Barbot há mais de 20 anos – que a tinta tem a capacidade de mudar de casa sem sair de casa, mas onde havia uma grande resistência no mercado, quer por falta de disponibilidade de tempo como financeira. Para nós sempre foi muito natural entender a importância da tinta para a população em Portugal.

Depois da pandemia, surgiram os conflitos externos, como a guerra na Ucrânia, o conflito israelo-palestiniano e ainda os ataques no Mar Vermelho. Como estão a enfrentar e ultrapassar a questão do fornecimento?
Em cada desafio procuramos a oportunidade, e o repensar nos nossos fluxos de abastecimento, privilegiando fornecedores mais próximos é uma dessas situações. Ao invés de procurarmos alternativas diretas para a mesma matéria-prima, rescrevemos o problema apresentado, procurando adereçar a sustentabilidade do nosso setor, desenvolvendo produtos com as mesmas prestações, mas com matérias-primas distintas, mais sustentáveis, e de parceiros situados em países com uma situação político-social mais estável.
Adicionalmente, ao escolhermos parceiros mais próximos, estamos a diminuir a pegada ecológica da produção do produto devido ao transporte. Transformamos uma barreira numa oportunidade, que exige um foco de inovação que se traduza em benefício para o consumidor final.
Com isto, não queremos dizer que colocamos de parte fornecedores, mas certos contextos tornam a viabilidade de compra mais difícil. Dou o exemplo do dióxido de titânio, um dos principais componentes duma formulação de tinta. Mais de 60% da produção mundial deste componente é feita na China. Sem qualquer aviso prévio, em 2024 a UE decretou uma taxa aduaneira de anti-dumping em x%, fazendo escalar o preço de custo dos produtos de toda a indústria de tintas. Queremos trabalhar com todos os fornecedores que nos permitam desenvolver o melhor produto que responde às necessidades dos consumidores, mas há um limite de custo que conseguimos absorver sem impactar a cadeia de valor.

As políticas sustentáveis são transversais às várias áreas da empresa? Como têm adaptado a Barbot a uma produção e comercialização mais sustentável? A Barbot Nature é disso exemplo?
A sustentabilidade é um dos nossos seis valores no Grupo Barbot que vai para além da sustentabilidade ambiental. Por sermos uma empresa de capital 100% familiar e português, não sofremos a pressão de ter de entregar resultados em muito curto prazo que coloquem o nosso futuro em causa, pelo que procuramos ser céleres na ação, garantindo a sustentabilidade económica da empresa para os próximos 100 anos. Para além do pilar de sustentabilidade económica, preocupamo-nos com os outros dois pilares da sustentabilidade: social e ambiental.
Dum ponto de vista social, orgulhamo-nos de ter uma oferta variada de marcas que procuram responder aos desafios técnicos de diversos clientes, sempre tendo em consideração a sua capacidade financeira. A marca Barbot é um bom exemplo disso: é a única marca em Portugal, disponível em todos os canais de venda – revenda, lojas, mass market e online – e que oferece desde produtos acessíveis até os mais tecnologicamente avançados. Orgulhamo-nos de dizer que não deixamos nenhum cidadão do mundo de fora: todos têm possibilidade de comprar produtos com o nome, marca e selo de garantia Barbot. Afinal de contas, são mais de 1,7 milhões de portugueses que vivem em pobreza habitacional. Também eles merecem poder ter uma marca reconhecida nas suas paredes para que se sintam em casa.
Por fim, a sustentabilidade ambiental é transversal à nossa forma de atuar, quer dum ponto de vista de produto, tal como no lançamento da primeira tinta à base de produtos de biomassa, o Barbot Nature, mas também no processo produtivo onde procuramos soluções de reutilização dos derivados de produção.

Em que investimentos e/ou produtos de cariz sustentável estão a trabalhar? A colaboração com a Hygienic Pigging Systems vem neste sentido?
A fonte principal de investimento no caminho da sustentabilidade está relacionada com todos os esforços que colocamos na investigação e desenvolvimento de produtos e processos mais sustentáveis, como foco principal na circularidade de materiais e durabilidade dos nossos produtos, de modo a diminuirmos o consumo. Por vezes, ao desenvolvermos soluções mais inócuas para o ambienta, vemo-nos confrontados com a necessidade de alterar o nosso processo produtivo. A instalação da Hygienic Pigging System vem precisamente nesse sentido. Trata-se de um sistema de limpeza com ar comprimido e água da tubagem de circulação de matéria-prima e produto acabado em todo o circuito, que garante a higienização total do nosso sistema produtivo. Esta aposta vem no seguimento da utilização de biocidas mais amigos das pessoas e do ambiente, o que faz com que tenhamos de garantir um circuito esterilizado.

Pode dizer-se que a inovação é parte integrante do ADN da empresa? E pressupõe um grande investimento em I&D…
Sem dúvida, a inovação não é apenas um pilar da Barbot, mas uma prática contínua que nos diferencia no mercado. Um exemplo claro disso foi a nossa decisão de sermos os primeiros em Portugal a apostar nas tintas de base aquosa, num momento em que o setor ainda operava maioritariamente com tintas solventes.
Esta mudança de paradigma não foi fácil. Enfrentámos sozinhos uma curva de aprendizagem técnica muito exigente, investindo fortemente em I&D para desenvolver produtos que garantissem a mesma qualidade, resistência e acabamento das tintas tradicionais, mas com um impacto ambiental significativamente reduzido. Fizemo-lo porque tínhamos a convicção de que era o caminho certo, não só em termos de sustentabilidade, mas também de segurança e conforto para os nossos clientes e aplicadores.
Ao liderarmos esta transformação, abrimos caminho para o setor e servimos de referência para outros operadores do mercado, reforçando o nosso compromisso com a inovação responsável. Este é apenas um dos muitos exemplos que demonstram como a Barbot não só acompanha as tendências, mas muitas vezes as antecipa, procurando sempre desenvolver soluções que conciliam performance, sustentabilidade e inovação.

Na Concreta de 2024 apresentaram uma nova ferramenta de Inteligência Artificial. O que representa para a empresa?
A apresentação da nossa nova ferramenta de Inteligência Artificial na Concreta 2024 representa um marco na evolução da Barbot e reforça o nosso compromisso contínuo com a inovação. Esta solução tecnológica foi desenvolvida para apoiar clientes e profissionais na escolha das melhores soluções de pintura e revestimento, simplificando a sua experiência e capacitando-os com o nosso conhecimento.
A IA permite-nos ir além da oferta tradicional de tintas, proporcionando recomendações inteligentes com base nas condições específicas do espaço, preferências estéticas e até mesmo na previsão de consumos e orçamentos. Desta forma, conseguimos tornar o processo mais intuitivo, acessível e informado, permitindo que os nossos clientes façam escolhas com maior confiança e precisão.
Mais do que um avanço tecnológico, esta inovação reforça o posicionamento da Barbot como uma marca que alia tradição e modernidade, antecipando as necessidades do mercado e elevando os padrões de qualidade e serviço no setor. É mais um passo no caminho da digitalização e personalização, garantindo que cada cliente tenha acesso às melhores soluções de forma simples e eficaz.

A Barbot é a única empresa no mundo a disponibilizar decoradores de inteligência artificial? Como surgiu este projeto e de que forma a IA está a moldar os produtos da Barbot?
A Barbot encara a Inteligência Artificial como um instrumento estratégico para criar valor real e não apenas como uma tendência tecnológica. O nosso decorador de IA é um exemplo disso – uma ferramenta com uma arquitetura inovadora, desenvolvida para dar respostas concretas às necessidades dos nossos clientes, e não apenas para marcar presença no mundo digital.
Mas este é apenas o começo. Temos em pipeline um conjunto vasto de ferramentas desenvolvidas pela nossa oficina técnica, que iremos gradualmente introduzir no mercado. Estas soluções irão complementar a experiência dos nossos clientes, ajudando-os não só na escolha de cores e produtos, mas também na otimização dos processos de pintura e revestimento. A IA continuará a desempenhar um papel central na inovação da Barbot, permitindo-nos personalizar ainda mais as nossas soluções, prever tendências de consumo e melhorar a eficiência dos nossos produtos e serviços. O nosso compromisso é claro: desenvolver tecnologia que faça realmente a diferença na vida dos nossos clientes e profissionais do setor.

Como está a ser trabalhada a expansão física da Barbot em Portugal, tanto em lojas como em unidades de produção?
A expansão física da Barbot em Portugal tem sido feita de forma estratégica e sustentada, tanto no reforço da rede de lojas como na modernização da capacidade produtiva. O nosso objetivo é aproximar-nos dos clientes, proporcionando-lhes um serviço cada vez mais especializado e experiências diferenciadoras.
Um exemplo claro desta abordagem é a nova loja em Loulé, inaugurada no final de 2024, que traz um conceito inovador. Mais do que um ponto de venda, esta loja representa um verdadeiro espaço de experiência e experimentação, onde os clientes podem explorar cores, texturas e soluções de revestimento com o apoio de especialistas. Destacamos ainda a zona de teste de produto, que permite aos profissionais e particulares experimentarem diretamente as nossas tintas e revestimentos antes da aplicação.

A nível internacional, que números representa a exportação e em quantos mercados já estão? No plano de internacionalização há novos mercados em vista ou o foco é crescer onde estão?
Relativamente ao volume de exportações, 2024 registou um volume 4,5M de euros. A Barbot tem vindo a consolidar a sua presença internacional, estando atualmente presente em diversos mercados europeus e africanos. A nossa estratégia de internacionalização levou-nos a estabelecer operações em países como Espanha, França, Luxemburgo, Bélgica, Guiné, Angola, Cabo Verde e Moçambique e temos diversos parceiros em outros países africanos.
No que concerne ao nosso plano de internacionalização, a Barbot mantém uma postura dinâmica e atenta às oportunidades de crescimento. Estamos empenhados em fortalecer a nossa posição nos mercados onde já operamos, garantindo a oferta de produtos de qualidade e serviços diferenciados. Simultaneamente, avaliamos continuamente novos mercados que, de forma sinérgica, se alinhem com a nossa estratégia de crescimento sustentável.

Até onde podem levar a inovação e as tendências em 2025 e nos próximos anos? Em que estão a trabalhar?
A inovação na Barbot sempre se baseou na ideia de que as tintas têm de incorporar mais valor e desempenhar funções que vão além da simples pintura. O futuro das tintas passa por incorporação de materiais que possam gerar energia a partir da luz solar, ou tintas regenerativas, que podem reparar pequenas fissuras por si mesmas. Não há limite para a nossa imaginação e ambição.

A empresa completou o seu primeiro século no mercado. Como estão a trabalhá-la e à nova geração, para que contribuam para a sua existência no próximo século?
A Barbot completou o seu primeiro século no mercado graças a uma cultura de inovação, resiliência e compromisso com a qualidade. Mas a nossa visão não é apenas celebrar o passado, é garantir que continuamos a crescer e a evoluir para os próximos 100 anos. Como? Inovação contínua. A inovação sempre foi um pilar fundamental da Barbot e continuará a ser como já detalhamos.
Sustentabilidade e responsabilidade ambiental: A Barbot do futuro será mais sustentável. Estamos a trabalhar para reduzir a pegada ecológica dos nossos produtos e processos produtivos, com tintas de base aquosa, formulações com menor impacto ambiental e embalagens mais ecológicas. A sustentabilidade não é uma tendência, é uma responsabilidade que assumimos para as próximas gerações.
Formação e envolvimento da nova geração: o futuro da Barbot passa pelas pessoas. Estamos a apostar na formação contínua da nossa equipa, renovando e preparando uma nova geração para liderar a empresa com o mesmo espírito inovador que nos trouxe até aqui. Valorizamos o conhecimento interno e incentivamos a partilha de experiências entre gerações.
Transformação digital e proximidade com o cliente: Estamos a construir uma empresa cada vez mais digital, interativa e conectada com os clientes. Ferramentas como a Inteligência Artificial aplicada à escolha de tintas e a personalização da experiência do consumidor são apenas o início de uma nova era. Queremos estar onde os nossos clientes estão e dar-lhes mais autonomia e conhecimento na sua jornada com a Barbot.
Expansão e internacionalização estratégica: O crescimento sustentável passa por reforçar a nossa presença nos mercados onde já operamos e explorar novas oportunidades. A Barbot continuará a apostar na proximidade com os clientes, tanto a nível nacional como internacional, através de novas lojas e soluções inovadoras.

Fotografia Frame It

O que é que motivou esta campanha?
A marca Mimosa tem uma legitimidade natural para estudar o mimo. A verdade é que há uma tensão social que denigre, no senso comum, a perceção do mimo. E isso leva a que existam perceções erradas que enviesam o papel do mimo na alimentação e na vida das pessoas. E, para a Mimosa, cuidar está na sua missão desde sempre. Porque a Mimosa acredita que uma boa alimentação vai além daquilo que é a nutrição. Portanto, o cuidar e o mimo estão na sua essência desde sempre e isto implica continuar a ter essa relevância cultural para os consumidores.
Quantas vezes nós não encontramos na alimentação um escape, uma motivação. Celebramos aniversários à mesa, estou triste e refugio-me num self treat ou estou feliz, então mereço aquele guilty pleasure.
Portanto, a alimentação tem várias vertentes, desde logo o cuidar, escolhendo alimentos que nutrem o nosso corpo, com saúde, com vitalidade. Por outro lado, o lado do prazer, promovendo experiências gastronómicas agradáveis e, por fim, a conexão, o partilharmos refeições com pessoas que nos são queridas criando aqui laços emocionais. É aí que o mimo entra, ou seja, o mimo pode ter várias conotações e para nós a mais relevante é a relacional. É o mimo de cuidar dos outros e que se traduz por afago, por delicadeza, por carinho.
Para a Mimosa fazia todo o sentido estudar esta ligação, estudar a importância que o mimo tem através da alimentação e nas gerações futuras. Porque aquilo que nós queremos enquanto marca líder é continuar a ter este, digamos, papel ativo na sociedade.
  

É uma campanha que envolve todas as gerações, todos os que rodeiam as crianças?
Isto é um caminho estratégico para a marca que claramente não se esgota em headlines publicitárias. Aquilo que nós sabemos é que já há evidências estatísticas que apontam para uma nova perceção do mimo, falamos muito de parentalidade ativa e positiva. Uma marca com mais de 50 anos de história, é intergeracional e aquilo que nós queremos é evidenciar a importância do mimo nas diferentes fases da vida dos consumidores. O que sentimos é que esta abordagem comunicacional também tem de se materializar em diferentes projetos e iniciativas para ganhar vida.

E, por isso, não é uma campanha de comunicação com um período delineado?
Exatamente. A campanha foi um despertar de interesse para o tema, nós fizemos uma primeira abordagem directa ao consumidor. Também trouxemos o tema para cima da mesa, credibilizando, aliando-nos à ciência, com a colaboração com o Professor Dr. Daniel Sampaio, que é um psiquiatra experiente. Dedicámos um tema, um episódio de um podcast exclusivamente ao Mimo, no episódio do Professor Drº Daniel Sampaio ‘O Nosso Olhar Para Ti’. E no digital, tentando captar por aqui, consciencializar a sociedade, com uma plataforma que também é muito consumida por um target mais jovem, fizemos ao contrário: entrevistas mimadas onde o protagonista era a criança para, de alguma forma, desconstruir esta visão do mimo sob o prisma do adulto. Porque o que vemos são pais da minha geração com crianças pequenas e pais de outras gerações que fizeram os adultos de hoje em dia. Estas diferenças geracionais também se traduzem em visões muito distintas sobre o mimo.

E também é a Mimosa muito atenta ao que se passa, porque hoje a forma de educar é claramente diferente…
A marca Mimosa é uma marca que tem a sustentabilidade social no seu ADN e esse impacto social está na nossa génese. E é muito engraçado o que diz: existe aquele provérbio de que é preciso uma aldeia para educar uma criança e aquilo que nós vemos é, gradualmente, um maior envolvimento dos pais no educar das novas gerações.
E, portanto, Mimosa tem um trabalho muito próximo, seja com, neste caso, o consumidor final, mas também junto de outros stakeholders, outras figuras que são importantes no desenvolvimento de um target infantil e depois em idade adulta. Temos um programa educativo que é o Mimosa Porquê?, que impacta cerca de 10 mil crianças, onde promovemos uma boa pedagogia alimentar, comportamentos conscientes para um planeta melhor, um estilo de vida ativo. Temos também outras iniciativas, como é o caso do Passeio da Família Mimosa ou Vem Lanchar, porque de facto o que sentimos é o que aponta: há cada vez mais um maior envolvimento dos pais em preocuparem-se com o papel que o mimo tem no desenvolvimento cognitivo, desde logo, e no desenvolvimento de competências sociais e emocionais das crianças.
Não existem estudos que apontem que demasiado mimo estraga. Existem sim adultos com feridas emocionais por ter recebido mimo a menos. E portanto, este tema para nós é determinante.
E, sobretudo, aliado à alimentação, no sentido que muitas vezes, isto é cultural, está enraizado na nossa cultura portuguesa. Nós cuidamos dos outros, mimamos os outros através da alimentação sem nos apercebermos, vemos os adolescentes, que são aqui um target difícil, que passam uma fase difícil do seu desenvolvimento. Vemos muitos temas hoje em dia, de relações, muitas vezes complicadas, de adolescentes com a comida, com o seu corpo. Portanto para nós também era importante promover esta boa alimentação porque o bem-estar emocional é fundamental naquilo que é o nosso desenvolvimento enquanto pessoas. A alimentação não tem de ser saudável e não prazerosa, ou vice-versa. Eu posso comer uma coisa que me sabe bem, sem ter aquele sentimento de culpa e temos noção de que uma boa alimentação passa por nos mimarmos a nós e aos outros.

Sobre o estudo: qual é o seu objetivo? Que dados pretendem tirar?
Nós fizemos esta primeira abordagem e os resultados deste primeiro são muito curiosos porque, de facto, permitam-me a expressão, ‘levantam a lebre’ para a importância deste tema. 70% dos consumidores que participam neste estudo, defende que o mimo é bom, mas depois são os mesmos consumidores – 60% – que respondem que o mimo estraga. E, portanto, aquilo que nós quisemos foi trazer este cunho médico-científico, com a colaboração do Professor Drº Daniel Sampaio, para, de alguma forma, estudar mais aprofundadamente, trazer mais rigor e robustez.
E o que esperamos é que estes resultados, em primeiro lugar, nos permitam ouvir mais e novas necessidades dos consumidores, para ajustarmos cada vez mais a nossa proposta de valor àquilo que são as suas preferências, mas também apontem novos eixos de intervenção da marca. E aqui que evidenciem se calhar algumas faixas etárias onde o mimo está mais esquecido, por exemplo nos idosos ou na fase da adolescência.

Isto porque todos precisamos de mimo? Crianças e adultos? É isso que também querem trazer para a discussão?
Sim, sensibilizar a sociedade. Mimosa vive da brand idea, que é a mãe depois da mãe. Somos a primeira marca que o bebé deveria consumir a seguir ao período de aleitamento materno. E isto é uma opinião até ligeiramente enviesada, porque é pessoal, de que muitas vezes na sociedade de hoje em dia a mãe ainda se responsabiliza demasiado e acaba por não receber mimo. Para nós, os resultados deste estudo  são determinantes, para assegurar que estes novos projetos e iniciativas não se desviam do eixo de intervenção da marca. Se calhar dar mais voz às mães, dar mais voz a faixas etárias onde o mimo não é tão natural, não está tão embebido. Existem inúmeras instituições de apoio a crianças em fases muito primárias dos seus estágios de desenvolvimento, e depois chegamos ali a uma fase em que se calhar não há tanto apoio a esses targets. A Mimosa é uma marca que é de todos para todos e, sendo esta marca inclusiva, também se sente na obrigação, enquanto líder do mercado, de estar atento a todos estes focos.

Falou na participação e colaboração com o professor Daniel Sampaio. É uma peça-chave nesta campanha?
Para nós, sem dúvida, é uma peça-chave. Primeiro, porque todo este trabalho surgiu de um trabalho prévio de perceber como é que podíamos trazer o mimo para cima da mesa. O que é, qual é a sua definição. Termos aqui o lado da ciência, também credibiliza e reforça a confiança que os consumidores podem encontrar na marca. O que queremos sobretudo promover é uma discussão onde pais, profissionais de saúde e de educação possam sentar-se à mesa, trocar impressões, debater diferentes pontos de vista sobre o tema, porque todos nós temos as nossas dores e, portanto, aqui o papel destes prescritores da ciência vem reforçar uma ideia que, de outra forma, podia erradamente ser vista, lá está, como algum oportunismo, aproveitamento em termos de comunicação e não é isso que pretendemos de todo.

Além do podcast, quais são as iniciativas previstas para esta campanha que já se percebeu vai durar e que, se calhar, até se vai adaptar consoante os resultados que vão tendo?
Desde logo o que nós vamos ajustar é a cada gama, a cada iniciativa em que a marca vive. Materializando nas nossas ativações de marca, no Vem Lanchar, nos Passeios da família, promover em todas as interações com o consumidor esta visão de que o mimo tem este papel emocional em capacitar adultos e crianças para aquilo que nós acreditamos que é uma sociedade que cuida, mais empática, mais feliz.
E depois, naturalmente, também esperaremos por alguns, eu vou dizer, early stages, algumas análises à medida que o estudo vai decorrendo para nos ir apontando novos caminhos.
Como disse, levar a mensagem ao target escolar é importante, mas não são as crianças as primeiras impactadas a precisar de receber esta mensagem. O nosso papel é muito mais o de educar os pais, os educadores, os profissionais de saúde para a importância deste tema e que passará por amplificar as mensagens em diferentes touch points, no digital numa determinada forma, para toda a cadeia de valor, inclusive clientes e insígnias que se juntam a esta causa, em meios de especialidade, com diferentes linguagens, para também chegar da forma mais adequada àquilo que é, neste caso, o target que queremos impactar.

Já têm previstas algumas ativações na distribuição, parcerias com insígnias?
Ainda não temos. A campanha, ou o teaser deste projeto, foi lançado em outubro que, para nós, é um mês muito importante. Tem o Dia da Alimentação, além do Dia da Osteoporose e para nós também é importante promover uma perspetiva de qualidade de vida em estágio sénior. Aquilo que nós temos sentido é que o grande retalho também tem despertado a curiosidade de perceber que isto não foi apenas uma campanha e o que vem daqui. Portanto, eu acho que vamos ter uma ampla e franca adesão.

O negócio é importante mas esta campanha mostra que mais do que o produto, que tem um preço, é preciso envolver o cliente e estar presente na sua história e memórias. É assim?
Claro que sim. Eu acho que foi muito curioso e vou citar Simon Sinek, porque ele diz que o propósito é o que a marca faz para lá de fazer dinheiro. E eu acho que, de facto, este momento que a marca vive, depois do seu quinquagésimo aniversário, do rebranding que foi tão comentado, precisa deste salto qualitativo e, de facto, é esta relevância cultural que nós procuramos.

E é esse o desafio enquanto gestora de marca?
Falamos de uma marca líder, que tem mais de 200 skus no portefólio e que está presente nas, eu vou dizer, seis categorias lácteas do universo lácteo. Para lá disso até. Portanto, o papel que a marca procura é conquistar o share of heart do consumidor. Nós somos pelo 12º ano consecutivo a marca mais escolhida dos portugueses e queremos ser a mais escolhida e a preferida.
E isto passa por traçarmos objetivos que vão de encontro àquilo que são os temas relevantes para o consumidor, que procura cada vez mais marcas que dêem voz às suas causas, escolhe cada vez mais em função do fit que o consumidor tem com o propósito da marca e para nós é muito claro que, se calhar de uma forma não tão evidente até à data, mas se Mimosa é uma marca que é parte de nós, a marca vê na sua assinatura um reflexo perfeito do que o consumidor vê dela. Mimosa é parte do frigorífico e do coração dos portugueses. Então tem de ser uma marca de todos e inclusiva. E isto implica abraçarmos temas que inicialmente até possam gerar esse desconforto. Sim, não é fácil discutir, falar sobre o mimo. Vamos ouvir sempre que estás a mimar demasiado a criança.
Ser líder também implica continuar a inovar. E inovar não é só em produtos, é em abordagens ao consumidor, é em lançar temas que às vezes possam ser desconcertantes, mas que tragam esta relevância cultural.

É preciso um equilíbrio?
Acho que aqui também há uma componente importante: esta apropriação no mimo é algo que a marca já faz desde sempre, não é um tema novo que a marca decidiu estudar agora. A marca comunica historicamente neste território, está na nossa gênese e a alimentação é fundamental, é um veículo fundamental para levar esta mensagem. Quem é que não gosta do pequeno almoço na cama ou da torrada aparada? Isto traduz-se na linguagem que a marca construiu na sua plataforma, por tudo o que nos alimenta, e nela a marca advoga que nós humanos precisamos de alimento emocional nas nossas vidas, para o nosso bem-estar emocional, e portanto o Mimo entra aí, traduz-se das mais variadas formas, colo, vitórias, histórias, partilhas… E é uma feliz coincidência que seja comum da raiz do nome da marca, Mimo é Mimosa.

O negócio hoje é mais do que a melhor embalagem, do produto em si?
Dada a dimensão da marca Mimosa, é uma marca para todos os targets e, portanto, desde logo, isso também já é naturalmente uma preocupação nossa. Nós somos mais do que a soma dos produtos que temos, sem dúvida. Os atributos são determinantes e vai, desde o primeiro momento, naquilo que é a nossa premissa de desenvolver produtos que sejam nutritivos e acessíveis. É uma inovação que se adapte em termos de proposta de valor, até também em famílias que têm condições socioeconómicas mais desafiantes. Temos essa responsabilidade acrescida pelo papel de liderança, mas o papel da marca é esse, é construir e ter essa voz ativa na sociedade, para temáticas que, se calhar os consumidores, a título individual, não têm tanta expressão para o fazer. E, portanto, é uma preocupação nossa trazer para cima da mesa temas como a saúde mental, o bem-estar. Mimosa atua em diferentes eixos da sustentabilidade de um ponto de vista ambiental social e até económico dada a dimensão que tem no mercado e os produtos que colocam nas prateleiras diariamente. Mas, cingindo-me aqui à perspectiva social, nós temos colaboração com associações desde o Clube Maratonas de Portugal, a Associação Portuguesa de Osteoporose, apoiamos iniciativas sociais como a Associação Acreditar, Crescer Ser, Ajuda de Berço, porque, desde logo para nós a sustentabilidade social ajuda-nos a veicular essas mensagens. Fazem fit com aquilo que são a missão e o propósito da marca, partilham dos nossos valores na promoção de um estilo de vida ativo ou saudável, por exemplo. E portanto, para nós, porque acreditamos que a boa alimentação e não só, é um direito de todos, este impacto social, esta responsabilidade e compromisso social pautam também as nossas iniciativas, o nosso caminho.

Vivemos um contexto difícil para algumas famílias, um campo onde Mimosa tem tido um papel ativo ao longo dos anos. Neste momento têm mais atenção, por exemplo, com o fator preço no ponto de venda, onde as promoções são tão são importantes. Têm essa atenção?
Sem dúvida. A nossa marca abrange todos os targets e isso implica não só targets demográficos, mas também do ponto de vista de rendimento. E portanto, para nós, a proposta de valor tem de ser nutritiva, tem de ter atributos, benefícios funcionais e tem de ser acessível. Seja acessível pela capilaridade que eu tenho no mercado, pela minha distribuição, a presença que eu tenho, mas também com uma proposta de valor que nós achamos justa para aquilo que são os benefícios do produto. O que esperamos desta comunicação, desta estratégia, não é tanto reforçar um bocadinho aquilo que já vinham a ser os nossos apoios a determinadas causas, mas sim também despertar o interesse de outros eixos de intervenção, outras áreas que necessitem do nosso apoio e que até agora se calhar a marca ainda não se tinha apercebido.

Estas parcerias estarão sempre na vossa estratégia?
É algo que a marca comunica historicamente, sempre o fez. Como eu disse, não estamos a apontar um novo caminho, estamos sim a levantar ou a capitalizar em cima daquilo que já é um percurso identitário da marca, propriedades que a marca tem.

E este estar bem, não só a nível da alimentação mas também de saúde mental, é o legado que neste momento Mimosa quer deixar? Estar bem é muito mais do que beber o leite?
Sim, sim. O leite e os lácteos têm um papel inegável naquilo que é o negócio da marca. É desde logo um super alimento. A marca acompanha diferentes gerações que têm uma relação muito diferente com os seus pares, com os seus filhos, nos seus empregos e portanto a alimentação cumpre aqui este papel de crescer com as mudanças da sociedade. Por exemplo, ajustar a nossa proposta para produtos mais on the go. Vivemos um ritmo de vida mais acelerado, mais agitado, mas, ao mesmo tempo, também não queremos abdicar daquele momento, daquela conexão que falávamos à mesa.
Este bem-estar, para lá daquilo que é o papel funcional que a alimentação traz, é o legado que a marca quer deixar. Porque acreditamos que mimo nunca é demais. E o mimo só nos torna adultos mais sensíveis e ao mesmo tempo mais seguros, mais confiantes.

Entrevista publicada na edição 431

O projeto é recente, mas, fruto da visão e do respeito pelo saber ancestral, os responsáveis pela Quinta da Caramuja viram o seu Queijo de Cabra Bio Conde de Vinhó ser premiado nos World Cheese Awards 2024. A inovação já se traduziu na criação de produtos diferenciados, como o Queijo Kefir Bio e os bombons de chocolate com recheio de Queijo Serra da Estrela.
“Estamos sempre a fazer experiências e a testar novos produtos”, assegura Paulo Mota, responsável pela Quinta da Caramuja, em entrevista ao Hipersuper.

São 70 hectares de uma propriedade agrícola inserida num projeto de agroturismo. A Quinta da Caramuja conta com um rebanho de ovelhas da raça Serra da Estrela e cabras da raça Serrana e pratica apenas o modo de Produção Biológico, com certificação desde o ano 2007. Os produtos que cria, para além da qualidade intrínseca, contribuem para a sustentabilidade da região onde se insere, para a preservação das raças autóctones e para a continuidade do saber fazer. “Na nossa quinta apenas praticamos o Modo de Produção Biológico e estamos certificados desde o ano 2007”, sublinha Paulo Mota.

A Quinta da Caramuja é um projeto de agroturismo? O que os levou a investir nesta quinta e quantos hectares tem?
A Quinta da Caramuja iniciou a sua atividade na agropecuária e, hoje, é um projeto de agroturismo, que alia a atividade agrícola ao turismo, seja com alojamento, seja com visitas à propriedade. Neste momento, contamos com cerca de 70 hectares de propriedade agrícola, dividida por várias culturas. O fato de ter nascido no campo e de ter gosto pela atividade, levou-me a estudar agricultura, tanto no ensino secundário como no ensino superior, portanto, faltava mesmo a ‘terra’ para aplicar os conhecimentos adquiridos.

O projeto inicial foi o turismo rural ou nasceu já com a componente de produção de queijos?
O projeto inicial previa a componente agrícola e de agroturismo. Mais tarde, surgiram os animais, primeiro os bovinos de carne, depois, as galinhas poedeiras. Em 2023, na sequência da compra de outra quinta confinante com a primeira, iniciámos a produção de vinho, de queijo e a produção de leite de ovelha e de cabra para abastecimento da própria queijaria.

Tinham experiência nestas áreas ou foi um ‘começar do zero’?
Até à entrada neste negócio não tinha experiência na produção de queijo, apenas na ótica do apreciador, pois sou grande apreciador de queijo. Também não tinha nenhuma experiência na produção de vinho. Nas restantes atividades da quinta, atividade agropecuária, principalmente, na produção de ovos, tenho muita experiência acumulada. De qualquer forma, a minha formação base permite-me aprender com relativa facilidade sobre as novas atividades da quinta.

O leite é de produção própria? O modo de produção biológica é comum a todos os produtos?
Neste momento temos cerca de 260 ovelhas da raça Serra da Estrela para produção de leite, das quais 30 ainda são borregas – este é o leite que nos permite produzir Queijo Serra da Estrela DOP. Para além das ovelhas, também temos cerca de 160 cabras de raça Serrana, para produzir o nosso queijo de cabra.
Na nossa quinta apenas praticamos o Modo de Produção Biológico e estamos certificados desde o ano 2007. No entanto, alguns animais de produção convencional que comprámos recentemente ainda estão em período de conversão, por isso, não estamos a certificar o Queijo Serra da Estrela como biológico. A nossa expectativa é certificar a partir do próximo alavão, ou seja, a partir da próxima campanha de produção de leite.

Que variedades de queijo produzem? E quantos queijos produzem por ano?
Dentro dos queijos de ovelha, produzimos Queijo Serra da Estrela e Queijo Serra da Estrela Velho. Pontualmente compramos leite para produzir queijo de ovelha amanteigado e queijo de ovelha curado, ou seja, queijo mais duro do que o amanteigado, um queijo específico para quem queira queijo que seja possível cortar à fatia. Quanto ao queijo de cabra, produzimos o queijo fresco, a nossa queijeta e o queijo de cabra curado ou de cura prolongada.
Quanto à quantidade, produzimos ainda poucas unidades pois ainda estamos na fase de acréscimo de produção.

Em que aspetos seguem a forma tradicional de fazer o queijo da região e, por outro lado, que técnicas inovadoras introduziram?
Uma vez que produzimos Queijo Serra da Estrela, temos de seguir o método tradicional e ancestral de produzir este queijo e, obrigatoriamente, temos de respeitar o que está definido no caderno de especificações do produto – caso contrário não poderíamos utilizar a designação Queijo Serra da Estrela, mas sim Queijo de Ovelha. Os únicos processos mais mecanizados na queijaria são o corte da coalhada e a prensagem, os restantes são manuais, desde o enchimento das formas, até à salga e lavagem do queijo.

Em novembro do ano passado viram o vosso Queijo de Cabra Bio Conde de Vinhó conquistar a medalha de Ouro dos World Cheese Awards, depois de já ter sido distinguido no concurso Queijos de Portugal. O que o fez destacar-se, o que tem de diferenciador?
O nosso queijo de cabra é um produto distinto dos restantes. Na minha opinião tem um aroma especial, que se deve a vários fatores. Em primeiro lugar trata-se de um queijo produzido com leite pasteurizado que permite agradar aos consumidores que gostam de queijo de cabra, mas também permite agradar aos consumidores que não gostam deste tipo de queijo, pois a pasteurização retira-lhe alguma intensidade ao aroma a cabra característico deste tipo de queijo.
Em segundo lugar, o nosso queijo é produzido com leite de cabra Serrana, ecótipos Jarmelista e da Serra, uma raça autóctone nacional em vias de extinção, cuja genética também contribui para qualidade do queijo, enquanto outros queijos existentes no mercado são produzidos com leite produzido por cabras de raças seletas, raças estrangeiras.

Em relação à inovação, como surgiu o projeto de produção do Kefir Bio? Porque este queijo e como é feito? Abre portas a outros possíveis clientes?
O Kefir é uma bebida produzida com leite fermentado, com benefícios para a saúde intestinal. É um alimento probiótico. Após pesquisa no mercado, verificámos que o kefir comercializado nos supermercados era todo importado, logo, vimos aqui uma oportunidade pois tínhamos condições para o produzir. Tínhamos pasteurizador de leite de cabra e tínhamos a matéria-prima (o leite de cabra), ainda por cima produzido por animais de raça autóctone. Rapidamente concluímos que tínhamos condições para fazer um produto diferente dos restantes, mais suave, menos ‘amargo’, com características que iriam agradar a mais consumidores. Foi então que decidimos avançar com a produção, ainda que em pequena escala.

Que outros produtos diferenciados lançaram? Como os bombons de chocolate com recheio de queijo Serra da Estrela DOP…
No início de 2024, lançámos os Bombons de Chocolate com recheio de Queijo Serra da Estrela, e, mais recentemente, Queijo Serra da Estrela em Azeite aromatizado e Queijo de Cabra Bio em azeite Bio aromatizado, fruto de uma parceria com o Chef Flávio Silva. Proporcionámos aqui alguns casamentos felizes entre o Chocolate negro 72% e o Queijo Serra da Estrela, o Queijo Serra da Estrela e o azeite e o Queijo de cabra com azeite, aos quais juntamos as aromáticas da Milastas e da Ervas do Zoé, neste caso, dos Biológicos.

Que entraves encontram à produção e comercialização dos queijos? Que apoios são necessários?
É um mercado muito competitivo, com muita oferta, com grande recurso a mão de obra. Por outro lado, são poucos os consumidores que valorizam os queijos provenientes de pequenas produções, ou mesmo os produtos produzidos com recurso a raças autóctones. Como são raças menos produtivas há, naturalmente, um impacto no preço do produto final e o poder de compra da maioria dos portugueses pode ser um obstáculo.

Até onde querem levar a Queijaria da Caramuja? Que investimentos têm projetados?
Vamos continuar a crescer na produção de leite, com mais animais e consequente acréscimo na produção de queijo. Também pretendemos vinificar todas as uvas produzidas na quinta, uma vez que os nossos vinhos monocasta Encruzado e Gouveia têm tido muito boa aceitação. Em relação à atividade turística, pretendemos aumentar a visitação à quinta, com venda direta dos nossos produtos, para isso, estamos a equacionar a requalificação de uma antiga adega da quinta de forma a criar condições para receber grupos maiores.

Os vinhos são também produzidos em modo biológico?
A Quinta da Caramuja está incluída na região do Dão, Sub-Região Serra da Estrela, assim, ambos os vinhos aqui produzidos foram classificados como vinhos do Dão, Sub-Região Serra da Estrela. Quer os monocastas Encruzado e Gouveio, quer o blend das duas castas, têm uvas produzidas em Modo Biológico, ainda que em conversão. Por este motivo ainda não estamos a certificar os vinhos no Modo de Produção Biológico, mas pretendemos comercializar vinho Bio no final do período de conversão, que se espera que aconteça em 2026.

Porque esta aposta nos vinhos?
A produção de vinhos tem a ver com a nossa estratégia de diversificação de produtos, de forma a valorizar o potencial da quinta. Pretendemos oferecer ao consumidor um leque diversificado de produtos, mas que se complementam entre si e que têm um denominador comum: são todos produzidos na Quinta da Caramuja. Desde o queijo até aos vinhos, passando também pelo azeite, todos são produzidos de forma tradicional, respeitando a natureza e valorizando as raças autóctones, em Modo de Produção Biológico e em pequenas quantidades, mas de excelente qualidade. Os nossos produtos são comercializados com duas marcas, a marca Caramuja, no azeite e vinho, e a marca Conde de Vinhó, nos queijos e derivados.

A exportação é já uma realidade? Caso seja, para onde exportam?
Atualmente exportamos pequenas quantidades de alguns queijos para o mercado da saudade, França, Suíça e Luxemburgo.

2025 vai trazer novos queijos?
Estamos sempre a fazer experiências e a testar novos produtos, caso se entenda que algum tem “pernas para andar”, faremos o seu lançamento pois fazemos questão de partilhar aquilo que gostamos com os nossos clientes.

Como nasceu o projeto da Central de Frutas do Painho? O que pretendiam os 15 produtores que a criaram há 30 anos?
O Painho é uma aldeia do concelho do Cadaval, muito próxima de onde nós estamos. Na Zona Oeste, por tradição já antiga, existe a cultura da Pera Rocha, e no Painho havia um conjunto de agricultores com uma dimensão média relevante para a cultura e para a sua época. Entre eles o meu pai, que foi o grande impulsionador da empresa, António Carlos Henriques, e outros fruticultores da aldeia. 50% deles já tinham câmaras frigoríficas próprias, o meu pai já tinha lugar no mercado do Rego, outros vendiam para o mercado do Porto.
Com o crescimento que os pomares estavam a ter na altura, e com os apoios que existiram na comunidade europeia, sentiram necessidade de criar uma estrutura mais moderna, mais eficaz e com dimensão para fazer face aos mercados. Nasce a ideia de se fazer um armazém totalmente novo, com um sistema de frio bastante mais moderno do que eles tinham nas suas câmaras próprias. Em 1995 foi constituída formalmente a empresa e em 1997 já trabalhavam em conjunto.

Quantos produtores integram atualmente esta organização de produtores? Quantos hectares de produção representa e quanto produz em média?
A Central de Frutas do Painho distingue-se das outras organizações de produtores do Oeste por, desde o seu primeiro dia, ter sido uma sociedade anónima, onde quem ‘manda na empresa’, de facto, é o capital. Neste momento já somos à volta de 40 sócios, 40 acionistas.
A área de produção de todos os associados já está muito próxima dos 500 hectares. Em 1997 nós recebemos à volta de 2 mil toneladas de fruta e posso dizer que em 2021 já recebemos mais de 17 mil. Por norma andamos em torno das 14, 15 mil toneladas.

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No início a Pera Rocha era a única fruta cultivada? Quanto representa atualmente?
A Pera Rocha é o nosso ex-libris. De facto, é o core business da Central de Frutas do Painho e representa 97% a 98% da produção.

Os associados passaram também a investir em pomares de maçã. Que variedades produzem?
Alguns sócios têm também pomares de macieiras e recebemos à volta de mil toneladas de maçã e todo o resto é Pera Rocha. Nós fazemos parte do consórcio da maçã da Alcobaça, dessa marca coletiva. A maçã da Alcobaça agrega várias variedades e aqui no Painho temos Gala e Fuji.

Esta é uma zona que potencia a cultura destas variedades, quer de Pera Rocha, quer de maçã…
Tem características próprias. Aqui na zona Oeste, temos o oceano a 15 quilómetros, que traz ventos marítimos e uma humidade relativa bastante elevada. E temos a Serra do Montejunto, que faz com que a humidade permaneça cá, o que traz uma humidade e uma frescura à fruta muito interessante. Por isso é que a Pera Rocha tem aqueles pigmentos castanhos, que nós chamamos carepa, e que por vezes o consumidor não acha tanta piada, mas é uma fruta muito mais doce e uma fruta que se permite conservar a longo prazo.
São estas condições edafoclimáticas que fazem com que a Pera Rocha, aqui no Oeste, tenha estas características. Se formos produzir Pera Rocha no Ribatejo, no Alentejo, na Zona Norte, a árvore dá-se lá, mas a fruta não fica com as mesmas características.

E preveem a sua expansão tanto em pomares de Pera Rocha, quanto de maçã?
A Central do Painho, desde que foi constituída, tinha capacidade para 4 mil toneladas. E neste momento já recebe 14 mil toneladas. Já teve duas ampliações bastante significativas, quer em espaço, quer em termos de investimento. Portanto, a ordem natural é irmos continuando, de vez em quando, a crescer a pouco e pouco.

Em relação à maçã, diz que não são todos os produtores agregados que produzem a maçã. Acha que haverá uma tendência de crescimento da produção?
Penso que sim, penso que haverá. Porque a Pera Rocha, infelizmente, nos últimos três anos, a nível do Oeste, tem sofrido bastante com dois problemas muito graves: a estenfiliose e o fogo bacteriano. O que tem levado a que muitos produtores ponderem substituir as pereiras por macieiras.
De facto, estamos num ano que será bastante relevante para o setor, para perceber se vamos conseguir colmatar estas doenças que nos têm afetado, ou se vamos ter que ir pensando em outras alternativas, para fazer face aos custos deste tipo de estruturas e unidades. Mas também quero destacar que em 2024, o ano em que o setor foi fortemente afetado, a Central de Frutas do Painho teve um resultado brilhante em termos de produção.

Então o resultado da campanha 2024/2025 superou as expectativas iniciais?
Tivemos uma campanha que não foi ainda uma campanha normal, porque só recebemos à volta de 12.500 toneladas de fruta, portanto longe das 17 mil que já chegámos a receber. Mas, mesmo assim, para aquilo que aconteceu no Oeste damo-nos por muito satisfeitos. Os nossos produtores conseguiram, junto com o apoio dos nossos técnicos, ter uma intervenção no campo muito boa e tivemos resultados bastante positivos.

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A perspetiva era que ficasse a 50% da capacidade máxima de produção. Ficou acima, então?
Ficamos muito acima disso. Quebramos, para aí, 30% face a um ano normal.

Para onde segue a produção, seja de Pera Rocha, seja de maçã, para além dos mercados externos?
Na nossa visão, e na minha visão em particular, uma empresa deste tipo necessita ter o máximo de clientes possível e dos diversos segmentos. Nós temos clientes, quer a nível nacional, quer a nível internacional, cadeias de supermercados que querem produto muito bom, com todas as certificações, com todas as exigências. E também temos, quer de nacional, quer de exportação, clientes menos exigentes e isso faz com que se consiga valorizar ao máximo todos os lotes de fruta.

No âmbito das medidas de sustentabilidade, dão destaque às técnicas de produção integrada, que primam pela sustentabilidade ambiental. De que forma os produtores associados promovem a produção integrada?
Neste momento, e desde há vários anos a esta parte, 100% da nossa fruta é produzida sob o modo de produção integrada. E já temos fruta, para certos clientes, com resíduos zero. Mas quer uma, quer outra, é feita de acordo com todos os requisitos que a sustentabilidade o exige. Ou seja, nós fomentamos o bem-estar ambiental.
Por exemplo, os nossos pomares não são mobilizados. Temos armadilhas nos pomares para insetos, para várias situações que fazem com que a fauna e a flora existente nos nossos pomares, estejam a funcionar. Que é o que nós queremos, ter um ecossistema perfeitamente ativo. O mais natural possível. E ao longo destes anos, as próprias regras da produção integrada têm estado a ser cada vez mais apertadas, o que faz com que, de facto, a fruta tenha uma qualidade para o consumidor, espetacular.
Nós antes chamávamos-lhe proteção integrada e depois passou a ser produção integrada. Neste momento, a empresa até tem uma política de remuneração de fruta aos sócios, aos acionistas. Ou seja, quanto menos resíduos a fruta tiver, mais o acionista recebe. Portanto, estamos no caminho que o mercado assim determina.

O que significa terem obtido a certificação LEAF?
No fundo é manter da melhor forma estes ecossistemas, de fauna e de flora, todos muito ativos, o mais natural possível. Apesar de termos culturas chamadas de agricultura intensiva, o que nós fazemos nos nossos pomares não destrói os ecossistemas naturais, e a certificação LEAF é precisamente isso. Por exemplo, temos vários produtores, e é o meu caso, que têm o que chamamos de charcas grandes com água, onde têm patos, onde tem peixe e nós fazemos tratamentos ao lado. Ou seja, significa que os tratamentos que nós fazemos nas nossas árvores não são prejudiciais à vida animal que ali existe. E estamos constantemente a ser auditados, toda a fruta tem de ser analisada e nós também analisamos para o nosso controle interno.

Essa promoção levou à criação dos ‘Hotéis de Insetos’? De que forma contribuem para preservar a biodiversidade dos pomares?
É uma forma de manter tudo o mais natural possível. Tem a ver com esta linha de pensamento e com projetos que vão aparecendo. Hoje, nós temos que mostrar, quer ao cliente quer ao consumidor final, que o produto que nós vendemos é um produto natural.

Os insetos atuam de forma positiva junto dos pomares?
Sim, exatamente. Por exemplo, o caso do bichado-da-fruta, a praga que ataca a fruta, nós já há vários anos fazemos uma coisa que se chama confusão sexual. Não aplicamos produtos para combater o bichado-da-fruta. Nós pomos lá um pequeno fiozinho que se chama um difusor, que emite uma feromona, que vai provocar a confusão sexual entre os insetos do bichado-da-fruta. E como eles não fecundam, não se dá o ataque nas plantas, e não precisamos utilizar inseticidas.

O investimento em técnicas de produção sustentáveis teve continuidade no processo de conservação. Esse investimento focou-se em quê?
Fomos, salvo erro, a primeira Central no Oeste a ter aquilo que se chama Atmosfera Controlada Dinâmica, que é um sistema de conservação de fruta em que os níveis de oxigênio e de CO2 são voláteis. É o nosso técnico que, com a sua capacidade, faz com que esses valores estejam dentro dos parâmetros que nós entendemos que são os corretos para conservar a fruta a longo prazo.
Antigamente, aplicava-se o que chamamos produtos de banho na fruta, ou seja, banhávamos a fruta com antioxidantes, que mais tarde vieram a ser proibidos pela comunidade europeia. Com este sistema de atmosfera controlada dinâmica conseguimos conservar a fruta a longo prazo sem aplicar produtos nenhuns na fruta.

É conservada naturalmente? E pelo mesmo tempo de conservação que teria se fossem aplicados os banhos?
Exatamente. Nós recebemos fruta em agosto e terminamos a campanha em junho do ano seguinte. Estamos a falar de dez meses de conservação de fruta.

Que outros investimentos têm feito em investigação e desenvolvimento que considere importantes?
Temos feito, sobretudo, investimentos na tecnologia de frio, que referi. Temos uma secção, com minicâmaras frigoríficas, onde simulamos as ditas atmosferas, para verificarmos até onde podemos levar certos valores, e evitar fazer ensaios desses com câmaras grandes.
Temos painéis solares, temos sistemas ecológicos de água do calibrador, temos Etar’s na central, temos várias vertentes. A sustentabilidade é algo que não está apenas no campo.

O investimento em inovação e desenvolvimento traz ganhos também nos mercados externos. Que peso tem a exportação para a Central de Frutas do Painho?
Nós exportamos entre 50% a 60% da produção, depende dos anos. É bastante. Mas a produção tanto tem importância para a exportação, como para o mercado nacional.

A Pera Rocha é uma variedade de origem portuguesa e um dos frutos mais exportados de Portugal. No caso da Central de Frutas do Painho, que caminho tem feito na exportação?
É um produto que já se exporta há mais de 30 anos. É um dos produtos portugueses mais exportados e quer a nossa empresa, quer outras empresas do setor têm sabido fazer evoluir o produto e fazer evoluir os canais de venda. Neste momento exporta-se para vários países.
A sua mais-valia é o sabor, a crocância e o self-life. Porque depois de chegar ao cliente lá fora, quer ao supermercado, quer ao retalhista, quer ao próprio consumidor, é uma fruta que tem uma durabilidade grande, que não se degrada muito rápido. Isso também nos permite exportar para mercados mais longínquos e para mercados com menor capacidade técnica. Falamos, por exemplo, do Brasil e Marrocos, países mais quentes, em que por vezes os clientes não têm sistemas de frio muito bons e este produto aguenta. Essa característica é, de facto, uma mais-valia muito grande.
Por outro lado, quando os clientes a consomem, é um produto bom. Há clientes que querem as pernas muito verdes, Por exemplo, o mercado inglês era um mercado que queria fruta verde e muito crocante, enquanto o mercado nacional, na altura, queria fruta mais doce, um bocadinho mais amarela, mais fundente. Hoje, o mercado nacional continua a preferir o sabor e os mercados lá fora apesar de gostarem da crocância também apreciam o sabor, já estão a querer a pera também um bocadinho mais no ponto de consumo. E essa variação também é uma coisa que nós conseguimos com a Atmosfera Controlada Dinâmica.

Em relação às variedades de maçã, também já têm tido uma boa saída na exportação?
Temos estado, felizmente, com um sucesso muito grande na exportação da Gala nos últimos três anos, nomeadamente para o Brasil, que é um grande mercado quer para a Pera Rocha, quer para a maçã.

Para quantos países exportam?
Exportamos para Brasil, Marrocos, Canadá, Alemanha, França, Irlanda, Inglaterra, Polónia, Líbia, Senegal. Em termos de exportação, o forte é o Brasil.

No plano de internacionalização há novos mercados em vista ou o foco é crescer onde estão? Um foco na Europa ou o crescimento na América do Sul?
Temos vindo a verificar que, por exemplo, o mercado da Alemanha é recente, mas tem estado a crescer bastante. Nós fazemos parte de um consórcio de empresas que está a exportar para o Lidl na Alemanha, desde há 10 anos esta parte, e ano após ano o consumo tem vindo a aumentar. E neste momento outras cadeias de supermercados na Alemanha também já nos estão a procurar, pela Pera Rocha.
Em termos de Europa, este será o mercado com maior potencial, além de Portugal, porque Portugal continua também ainda a crescer. Fora da Europa, o Canadá é um mercado em crescimento e o Brasil continua a ser um mercado mais forte.

Referiram ter este ano um perfil de peras alinhado com as especificações do mercado europeu. O que significa?
No caso da Central de Frutas do Painho, devido à política da empresa de produzir fruta com muito poucos resíduos, cerca de 60% da fruta foi capaz de ir para os nossos clientes mais exigentes. Isso permite-nos nestes mercados europeus, das grandes cadeias de supermercados que exigem todas as certificações e mais algumas, que a nossa fruta possa, de facto, ser lá comercializada.

Que desafios estão a trazer, e irão trazer, as alterações climáticas à produção e de que forma os produtores estão a preparar-se?
Na minha opinião, o maior desafio do Oeste, no caso da Pera Rocha, – e este inverno está a ser um bocadinho diferente – tem sido a falta de frio. Tivemos três anos em que não existiu frio no inverno e a Pera Rocha necessita de 550 horas abaixo de 7,2 graus, entre novembro e 15 de fevereiro. E quando esse frio não acontece, as árvores dão poucas flores, ao darem poucas flores, dão poucos frutos. Este ano parece que o inverno está a ser um pouco mais nosso amigo, mas eu diria que em termos do Oeste, a falta de frio é um problema grave e não sabemos como é que o vamos colmatar.
Em termos de doenças, a estenfiliose o e o fogo bacteriano são as duas preocupações chave do Oeste. E com a União Europeia, tem vindo a retirar cada vez mais substâncias ativas do mercado, torna-se muito difícil combater estes problemas. Aquilo que nos transparece é que quem manda na União Europeia são os países do Norte da Europa, que têm um clima totalmente diferente do nosso caso. Não está fácil, mas estamos cá para lutar. Se continuarmos a ter invernos a menos, as pereiras vão deixar de dar flores, e ao deixarem de dar flores não vão dar frutos. Daí, a produção de maçã: como a árvore da maçã dá sempre muito mais flores que o necessário para a produção, a maçã adapta-se melhor à falta de frio do que a Pera Rocha. E daí alguns produtores já estarem a mudar. Mas, de facto, o core do Oeste é a Pera Rocha e a Central de Frutas do Painho é uma casa especializada em Pera Rocha. Portanto, temos que gerir de ano a ano.

Que outros desafios se apresentam? Nesta região a questão da gestão da água também é uma preocupação?
Quando temos anos de muitos sequeiros, também nos sentimos preocupados com a falta de água, porque os furos que temos nos pomares começam a não ser suficientes.

Nesse sentido, no entender dos produtores que apoios por parte de entidades oficiais serão bem-vindos?
Existem, de facto, planos de regadio já pensados quer para o Oeste, quer para o Ribatejo, que poderiam colmatar o problema da falta de água. Existem alguns projetos em curso.
Por outro lado, precisamos também de apoios para reconverter os pomares que foram afetados pelo fogo bacteriano, para fazer a reposição do potencial produtivo. Porque, apesar de nós não termos sido muito afetados, há aqui pomares na zona que ficaram reduzidos a menos de metade. E quando se corta uma árvore e se planta uma nova, são cinco anos em que o produtor não vai ter receita.
Portanto, seria importante haver no setor apoios mais fortes à plantação. Mais rápidos e com taxas de incentivo mais elevadas. Para, nesta fase em que existem os problemas, estarmos a plantar mais do que se está a arrancar, para nunca baixar as produções nacionais.

Para além da Pera Rocha e da maçã, há projetos para investimento em outra produção, tendo em conta o clima específico desta região?
Esperemos que eu esteja enganado e que estes últimos três anos não sejam significativos.
Mas se continuarmos com a falta de frio no Oeste – e isto não é uma característica do Oeste, é de Portugal, é mundial – eu penso que muitas das culturas que existem no Alentejo vão ter condições para se fazerem aqui no Oeste, nomeadamente o olival, o amendoal, esse tipo de culturas. Portanto, se aqui deixar de haver frio para a Pera Rocha e para a maçã, estas variedades terão de subir um bocadinho em termos de geografia e muitas das culturas que estão no Alentejo tenderão a subir para o Oeste. Mas cada ano é um ano e neste inverno, parece que estamos a ter frio. Há alguma esperança.

Desde a sua criação, o Pet Festival tem sido um ponto de encontro essencial para os amantes de animais, profissionais do setor e marcas, promovendo a partilha de boas práticas, a inovação e o crescimento sustentável do mercado. A última edição, em 2024, registou 25.000 visitantes, um aumento de 12% face ao ano anterior. Este crescimento mostra o crescente interesse pelo bem-estar animal e pela humanização dos animais de companhia. Com um aumento de 5% no número de expositores e 19% no investimento das marcas participantes, as expectativas para a edição de 2025 são elevadas: a organização espera consolidar o evento como uma referência no setor pet em Portugal e um catalisador de inovação e boas práticas.

Que balanço faz das edições anteriores da Pet Festival em termos de impacto para o setor?
As edições anteriores do Pet Festival têm sido extremamente positivas, sendo o evento considerado uma referência no sector pet em Portugal. É o ponto de encontro dos profissionais, entusiastas e comunidades relacionadas com os animais de companhia e como tal é um importante Marketplace, um local de partilha de informação, experiências e boas práticas relacionadas com o bem-estar animal.

Tem havido um aumento na procura de expositores e visitantes, refletindo uma mudança nas tendências de cuidados com os animais?
A última edição do Pet Festival (2024) registou um aumento no número de expositores e um programa de atividades ampliado. Recebemos ao longo dos três dias de realização mais de 25.000 visitantes, o que representa um crescimento de 12% face à anterior edição. Sentimos que este aumento reflete a maior sensibilização para o bem-estar animal e o papel dos animais de companhia como membros da família. Essa tendência é acompanhada por uma maior diversidade de produtos e serviços, desde alimentação premium até soluções de saúde e bem-estar. Sabemos que neste sector existe uma elevada taxa de fidelização entre as marcas e os consumidores. Assim, o PET Festival constitui uma excelente oportunidade para os visitantes conhecerem novos produtos e propostas existentes no mercado, desde os mais específicos, vendidos em canais especializados – onde o target são por exemplo os veterinários, a produtos dirigidos a criadores e especialistas em raças e treino canino. Por outro lado, o PET Festival constitui também uma excelente oportunidade para as marcas do distribuidor se posicionarem junto dos consumidores.

De que forma a crescente humanização dos animais de companhia tem influenciado a oferta e o foco dos expositores ao longo dos anos?
É importante salientar que a humanização não se limita a tratar os animais como humanos, mas sim a reconhecer as suas necessidades específicas e a assumir a responsabilidade de garantir o seu bem-estar. Essa crescente tendência tem manifestado um impacto profundo na oferta e no foco dos expositores do Pet Festival. Existem cada vez mais produtos e soluções que promovem o conforto, saúde e qualidade de vida dos animais facilitando a sua integração na família. Existem neste momento cuidados médicos extremamente avançados, vários serviços de apoio como é o caso do Pet Sitting, Pet Grooming, e Dog Walking, bem como Creches e Escolas de Treino canino que fornecem soluções adaptadas às necessidades de cada família. As soluções de alimentação são cada vez mais adaptadas às várias raças e fases da vida dos animais, podendo até ser até adaptadas às necessidades especificas de cada animal. É também importante realçar que esta preocupação com o bem-estar animal têm impulsionado o mercado a oferecer produtos cada vez mais sustentáveis, ecologicamente correctos e tecnologicamente avançados. Temos verificado ainda uma crescente preocupação com a disseminação de boas práticas como é o caso da Criação e da Adopção Responsável.

Quais são as principais novidades da edição 2025?
O PET Festival é um evento composto por vários palcos com actividades que permitem uma interacção entre profissionais, entusiastas e as famílias que se deslocam com os seus Pets. Ao longo dos anos temos vindo a profissionalizar o evento através de actividades que se destinam a profissionais qualificados e que permitem simultaneamente a partilha de informação com quem se pretende iniciar nessas mesmas actividades. Em 2025 iremos ter pela primeira vez um Concurso de Grooming no evento, teremos ainda Concursos oficiais de Canicultura e de Felinicultura. No espaço “Dog School” teremos várias actividades desportivas, sendo novidade uma competição de Dog Puller. Nesta mesma área vão decorrer várias demonstrações de Obediência, Canicross e Agility, bem como aulas que são abertas ao público e aos Pets. Teremos ainda vários encontros de Raças e um reforço das palestras e workshops, cobrindo tópicos relacionados com o bem-estar animal, as características das várias raças, a inovação no setor pet, o empreendedorismo e a sustentabilidade.

Como é feita a seleção dos expositores? Quantos vão estar presentes? Há muitos novos?
A seleção dos expositores para o Pet Festival é um processo criterioso que visa garantir a qualidade e a diversidade do evento. Procuramos sempre empresas e profissionais que ofereçam produtos e serviços inovadores, que contribuam para o bem-estar dos animais de estimação e que se alinhem com os valores do evento.
Para além dos expositores, contamos com vários parceiros fundamentais para potenciar a partilha de informação entre profissionais, para enriquecer a experiência dos visitantes e para fortalecer o impacto social do evento. As nossas parcerias incluem Associações Sectoriais e de Protecção Animal, Clínicas veterinárias, Hospitais veterinários e várias Entidades Oficiais.
O número de expositores e de parceiros varia ligeiramente a cada edição, tal como os objectivos que pretendem alcançar. Procuramos oferecer um serviço de consultoria individualizado por forma a que a estratégia de participação seja a mais indicada para as necessidades de cada empresa. Temos vindo a verificar um aumento de procura de pequenas e médias empresas, o que se traduz em mais oferta e diversidade no evento. A esta data verificamos um aumento de 5% no número de empresas e um aumento de 19% no investimento dessas mesmas empresas relativamente à última edição.

Que tipo de produtos e serviços estarão em destaque?
O Pet Festival é o ponto de encontro para todas as comunidades apaixonadas por animais, um evento para quem gosta de cães, gatos, aves, répteis e vários outros animais partilharem experiências e onde podem também encontrar tudo o que precisam para garantir o bem-estar dos seus companheiros. O mercado é muito dinâmico e tentamos acompanhar as novidades e tendências tanto a nível de produtos como de serviços. No que diz respeito aos produtos destacamos a Alimentação que é cada vez mais adaptada às necessidades específicas de cada raça e até de cada animal, os acessórios que permitem integrar os animais na família com conforto e segurança, as soluções relacionadas com a higiene e saúde dos animais e também os produtos ecológicos e sustentáveis como é o caso de uma areia para gatos completamente biodegradável. É também importante referir as actividades que vão estar em destaque no evento e que correspondem a tendências de mercado. É o caso da área dedicada ao Grooming e da Dog School com várias escolas e especialistas em comportamento e treino animal.

Existem iniciativas específicas para promover novos negócios?
Sim, o Pet Festival promove diversas iniciativas para apoiar e dar visibilidade a novos negócios. O principal destaque é para a área “Small Business”, um espaço que permite às empresas em fase de crescimento apresentar os seus produtos e serviços. No entanto, é também importante referir que todo o evento é um ecossistema favorável ao desenvolvimento de novos negócios no sector Pet. As várias áreas de animação do evento são associadas a segmentos de mercado, pelo que, dependendo da estratégia e do posicionamento das empresas, poderemos facilmente encontrar soluções que permitem criar visibilidade e potenciar negócios para expositores e patrocinadores, independentemente da fase de desenvolvimento que estiverem os produtos e serviços.

“Existe ainda uma crescente tendência relacionada com produtos e serviços associados ao bem-estar e à saúde dos animais. É o caso dos seguros pet e dos planos de saúde para animais, das aulas de treino comportamental, das creches e das escolas” Fotografia Frame It

Há algum setor em crescimento dentro da feira?
Sim, o mercado pet está em constante evolução e o Pet Festival é o reflexo do mercado. Nos últimos anos temos vindo a verificar uma crescente preocupação com o bem-estar físico e emocional dos animais de estimação e a sua integração na família. Existem cada vez mais soluções de alimentação baseadas em produtos naturais e orgânicos, uma tendência também verificada na alimentação humana. Existe ainda uma crescente tendência relacionada com produtos e serviços associados ao bem-estar e à saúde dos animais. É o caso dos seguros pet e dos planos de saúde para animais, das aulas de treino comportamental, das creches e das escolas. O Grooming é atualmente um dos segmentos de mercado com um crescimento mais expressivo, teremos no evento as principais empresas do sector, bem como Seminários e Concursos oficiais. Estes eventos são simultaneamente um palco para os profissionais, mas também uma forma do público em geral ter acesso a esta actividade

Qual o perfil dos visitantes esperados?
O Pet Festival é um evento misto, com componentes B2B ((business-to-business) e B2C business-to-consumer). Esta abrangência torna-o único na medida em que promove a interacção entre vários públicos e modalidades. Esperamos um público diversificado que inclui veterinários, fabricantes, lojistas, criadores, groomers e treinadores de animais. Teremos também tutores e famílias que se deslocam ao evento com o seu PET por forma a participar em várias actividades, a assistir a demonstrações ao vivo ou a participar em encontros de raças.

Fotografia Pet Festival

O que é o Pet Groomer? É uma iniciativa importante?
Sim, é uma iniciativa muito importante e uma novidade na feira. Teremos no PET Festival o maior evento de grooming em Portugal com uma área exclusiva de mais de 1.000 m². O programa inclui seminários com especialistas do sector, competições oficiais pontuáveis para o ranking internacional da Associação Europeia de Grooming e demonstrações práticas que permitem aos visitantes aprender mais sobre esta actividade relacionada com o bem-estar animal. É uma oportunidade única, tanto para profissionais como para entusiastas de explorar as tendências e técnicas mais avançadas no sector. O evento Luso Groom é organizado pela Love Pet Alliance e apoiado pela Artero.

Quais as expectativas em termos de resultados e adesão este ano?
As nossas expectativas para esta edição são bastante positivas. Acreditamos que o evento continuará a crescer e a consolidar a sua posição como o maior e o mais importante evento dedicado aos animais de companhia em Portugal.

A pandemia trouxe uma aceleração sem precedentes na digitalização do setor vitivinícola, forçando marcas e produtores a repensar as suas estratégias de contacto com os consumidores. O digital tornou-se um canal crucial para impulsionar vendas, comunicar e criar experiências diferenciadoras.

A Webcomum Digital Business & Tech, uma agência especializada em transformação digital, tem sentido de perto esta evolução, com cerca de 20% da sua carteira de clientes a pertencer ao setor vitivinícola. Segundo dados da empresa, o desempenho digital nesta área tem registado um crescimento significativo: só em 2023, as campanhas desenvolvidas pela agência alcançaram mais de 4 milhões de contas de utilizadores, geraram mais de 1 milhão de interações em plataformas digitais e conquistaram mais 40 mil seguidores para as marcas que acompanham.

Para Fernando Félix, CEO da Webcomum, o sucesso no e-commerce de vinhos está diretamente ligado à capacidade das marcas em proporcionar uma experiência de compra apelativa, fluída e personalizada. Em entrevista ao Hipersuper, o responsável partilha a sua visão sobre os desafios e as oportunidades do setor vitivinícola no universo digital. Além disso, aborda o impacto das restrições e regulamentações internacionais e como o know-how da agência tem permitido às marcas portuguesas prosperar em mercados como os Estados Unidos, o Reino Unido, Angola ou Suíça.

Com um portefólio que inclui nomes como a Herdade do Rocim, Niepoort e The Fladgate Partnership, Fernando Félix não tem dúvida que “lojas online bem estruturadas, com descrições detalhadas, sugestões de harmonização e notas de prova, transformam a experiência de compra num momento educativo e inspirador” e remata: “o futuro do e-commerce no setor vinícola é promissor”.

Como olha para o aumento significativo de vendas de vinho no digital?
O crescimento das vendas de vinho no canal digital é um reflexo claro da evolução dos hábitos de consumo, cada vez mais moldados pela conveniência e pela acessibilidade proporcionada pelo e-commerce. A pandemia, sem dúvida, desempenhou um papel central neste movimento, acelerando a digitalização de muitos negócios e aproximando os consumidores de plataformas online, onde encontram informação e produtos de forma rápida e prática.
Além de ser um meio para aquisição de vinhos, o digital transformou-se numa ferramenta poderosa para as marcas contarem histórias. Desde o processo de produção até as sugestões de harmonização, as lojas online conseguem criar uma narrativa rica que envolve e cativa os consumidores. Para muitos, comprar vinho online tornou-se mais do que uma transação – tornou-se uma experiência.
De acordo com relatórios recentes, o comércio eletrónico continuará a crescer de forma expressiva nos próximos anos. Este potencial, aliado ao carácter único do setor vinícola, abre novas oportunidades para as marcas alcançarem públicos diversos e explorarem novos mercados, reforçando a ideia de que o digital é essencial para a sustentabilidade e expansão do setor.

Como é que o e-commerce está a transformar a relação entre os produtores de vinho e os consumidores?
O e-commerce aproximou os produtores dos consumidores. Não só facilitou o acesso a uma maior variedade de vinhos, mas também deu aos consumidores a oportunidade de conhecer melhor o produto. Lojas online bem estruturadas, com descrições detalhadas, sugestões de harmonização e notas de prova, transformam a experiência de compra num momento educativo e inspirador.
Adicionalmente, o canal digital permite criar uma relação direta com o cliente. Desde newsletters personalizadas até sugestões automáticas com base em compras anteriores, os produtores conseguem não só satisfazer, mas também antecipar as necessidades dos consumidores. É também uma forma de levar o vinho a novos públicos, despertando interesse em consumidores que antes não interagiam com o setor.

O que não pode faltar numa loja online de vinhos para garantir uma boa experiência de compra?
Uma loja online de vinhos deve ser, acima de tudo, fácil de navegar e rica em conteúdo. Os consumidores procuram encontrar rapidamente o que desejam, sem complicações. Para isso, é essencial ter: navegação intuitiva (o design deve guiar o consumidor naturalmente até ao produto que procura), informação completa (além de descrições detalhadas, é útil incluir harmonizações sugeridas e histórias sobre os vinhos), otimização mobile (com mais de metade dos consumidores a usar smartphones, um design responsivo é imprescindível), chatbots de IA (permitem tirar dúvidas em tempo real, criando uma experiência mais fluida e personalizada) e pagamento e entrega simplificados (opções rápidas e seguras são cruciais para evitar abandonos de carrinho).

Quais funcionalidades os consumidores mais valorizam? Existem diferenças entre mercados?
Avaliações de outros clientes, descrições detalhadas e recomendações personalizadas estão no topo das preferências.
No mercado nacional, a simplicidade e a rapidez são geralmente mais valorizadas. Por outro lado, no mercado internacional, é essencial ter funcionalidades que respeitem as diferenças culturais e legais, como tradução automática, moedas locais e clareza nos tempos de entrega. Estes elementos não só tornam o processo mais prático, como também aumentam a confiança dos consumidores no site.

Os chatbots de inteligência artificial fazem a diferença?
Sem dúvida. Os chatbots não são apenas úteis – tornaram-se uma ferramenta essencial para melhorar a experiência do cliente. No setor vinícola, podem responder a dúvidas sobre características de vinhos, oferecer sugestões de harmonização ou até ajudar com questões relacionadas com entregas.
A sua presença cria uma sensação de atendimento contínuo, eliminando o tempo de espera que, muitas vezes, afasta potenciais compradores. A rapidez, aliada à personalização, resulta numa experiência de compra mais satisfatória e, consequentemente, numa maior taxa de conversão.

Como trabalhar as particularidades de cada mercado?
Cada mercado tem as suas nuances e trabalhar estas diferenças é fundamental para o sucesso de qualquer estratégia digital. Conhecer a cultura local, adaptar campanhas às preferências do público e respeitar as leis de publicidade são passos indispensáveis. Campanhas flexíveis e segmentadas, desenvolvidas por equipas com know-how no setor vinícola, permitem atingir consumidores de forma eficaz.

Que tendências prevê para o futuro? É um canal que ainda tem muito para crescer?
O futuro do e-commerce no setor vinícola é promissor. A personalização será uma tendência-chave, com a inteligência artificial a criar recomendações cada vez mais alinhadas com o perfil dos consumidores. Além disso, a sustentabilidade continuará a ser uma prioridade, com práticas ecológicas a influenciar a decisão de compra.
Tecnologias como realidade aumentada poderão também enriquecer a experiência online, permitindo simular provas de vinhos ou conhecer virtualmente as vinhas. O canal digital está longe de atingir o seu limite e será, cada vez mais, uma peça central na estratégia das marcas vinícolas.

Fotografias Frame It

Na José Maria da Fonseca, a história, com tudo o que representa para a empresa e o setor dos vinhos, é sempre celebrada. Principalmente em 2024, quando está a comemorar 190 anos de fundação. Mas é também, para a sétima geração à frente da sua gestão, uma responsabilidade e a lembrança de um contínuo compromisso para com a vinha, as marcas, os colaboradores e os clientes, e as gerações vindouras. O Hipersuper entrevistou António Maria e Francisco Soares Franco, co-CEO’s da José Maria da Fonseca que revelam como estão a trabalhar o presente e o futuro da empresa.

Francisco Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Financeira e Operacional e António Maria Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Comercial e Marketing, integram a sétima geração da família à frente da José Maria da Fonseca juntamente com Sofia Soares Franco, responsável pela Comunicação Institucional, Enoturismo e Eventos. É uma empresa que tem marcado a fileira dos vinhos e onde nunca houve receio de inovar, mesmo quando essa inovação mostrou chegar muito antes do seu tempo ou quando não foi, de imediato, percebida, pelo setor ou pelos consumidores.

Sendo a José Maria da Fonseca uma Casa quase bicentenária, como se manteve, e às suas marcas, no mercado, como empresa familiar, por quase 200 anos e ao longo de várias gerações? Esta ligação à terra contribuiu?
António Maria Soares Franco: Eu acho que para uma empresa de vinhos familiar é muito mais fácil durar quase 200 anos. Quando se compra um vinho, está-se a comprar muito mais do que uma garrafa de vinho, está-se a comprar toda uma história que está por trás do vinho, está-se a comprar os valores de uma determinada marca. Haver uma família por trás das marcas, acho que dá muito mais durabilidade ao negócio. Aliás, vemos que muitas das grandes empresas de vinho a nível mundial, continuam a ser empresas familiares. Portanto, acho que no nosso negócio o facto de ser uma família ajuda muito a esta empresa durar quase 200 anos.
Francisco Soares Franco: Até porque este negócio mistura-se completamente com a família. A José Maria da Fonseca é uma família, no fundo. A região, a empresa, a nossa família, somos todos membros. Para além disso, é importante mencionar que uma empresa destas, para durar tanto tempo, tem que ter regras, e é importante estipular-se regras dentro da família. Mas quando a família se dá bem, é fácil pôr o negócio à frente de interesses particulares.

Francisco Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Financeira e Operacional da José Maria da Fonseca

Estava nos vossos planos dar continuidade à José Maria da Fonseca? Sempre foi esse o propósito?
FSF: Eu vou-lhe dar uma resposta: se perguntar a algum dos acionistas da nova geração se quer vender, eles acham a maior ofensa do mundo. Não existe valor para vender. Essa é a melhor resposta que eu posso dar.

E na gestão da empresa, é sempre assumido que a geração seguinte irá estar?
AMSF: Não necessariamente. Ninguém é obrigado a vir para a José Maria da Fonseca, e nem a José Maria da Fonseca tem capacidade para absorver todos. Da nossa geração, estamos cá três, estamos os dois e a minha irmã Sofia, responsável pela área do enoturismo e da comunicação institucional. Tem que haver este casamento entre a vontade da pessoa e a necessidade da empresa, sempre que a pessoa da família aporte valor ao negócio. Nós não podemos cá estar só porque somos da família, temos que cá estar porque somos mais um profissional, acrescentamos valor acionista todos os dias. Porque se estivéssemos cá só por sermos da família, iria causar imensos conflitos com a família, imensos conflitos com os profissionais que cá estão. Tem que haver uma lógica profissional e uma lógica de negócio.
FSF: Nós nascemos no meio disto, vivemos no meio disto desde o dia em que nascemos. Agora, se me perguntar se gostaríamos que alguém da próxima geração venha para a empresa, gostaríamos, claro. O que temos hoje em dia é uma gestão independente, misturada com uma gestão familiar. No fundo, para defender cada um dos vários interesses e seguirmos os melhores modelos de governance. Nós queremos que na próxima geração haja elementos da família, como há na geração de cima, que venham para cá e continuem a assumir o legado. Mas tem que haver capacidade. Nós contratamos consultores de recursos humanos para avaliar os currículos de cada um, mas, depois, não é só pelos currículos: tem que haver capacidade, o que podem trazer de valor acrescentado à empresa, e depois haver o momento ideal para entrar. Temos outras pessoas que não estão cá, com muito valor, e que poderiam estar no nosso lugar. E por isso é o momento e as capacidades de cada um.

Quantas pessoas trabalham na JMF e quantos hectares de vinha têm a nível nacional?
FSF: Na José Maria da Fonseca, devem trabalhar entre 110 e 115 pessoas. No grupo todo são mais de 200.
AMSF: Porque temos várias outras empresas. Temos uma que se dedica à agricultura, uma distribuidora no mercado nacional, temos a empresa do enoturismo, temos o restaurante, e em todas estas empresas somadas, temos à volta 220 pessoas. Em área de vinha temos cerca de 650 hectares, que se dividem entre Douro, Península de Setúbal e Alentejo.

Quanto ao volume de negócios, quais são os números consolidados de 2023? Há alguma expectativa já para 2024?
FSF: Em 2023 nós temos consolidado cerca de 33 milhões de euros de vendas. Em relação a 2024, vai subir um bocadinho. Nós gostaríamos que fosse igual ao de 2022, que foi melhor dos últimos anos, cerca de 35 milhões. Vamos ver se conseguimos lá chegar perto.

António Maria Soares Franco, co-CEO e responsável pelas áreas Comercial e Marketing da José Maria da Fonseca

Como têm adaptado a produção e mesmo antecipado tendências num setor onde se costuma dizer que não é fácil inovar?
AMSF: O José Maria da Fonseca foi a primeira pessoa em Portugal a engarrafar um vinho tinto, o Periquita. Portanto, logo na génese da empresa a inovação está presente. Sempre nos ensinaram que temos que continuar a inovar, estar sempre à frente das tendências. Às vezes estamos cedo demais. Por exemplo, fomos a primeira empresa em Portugal a ter um vinho sem álcool.

Eu ia colocar a questão das tendências, um grande desafio, mesmo para quem está no mercado há 190 anos. Na José Maria da Fonseca acompanham tendências ou antecipam-se? E parto de dois exemplos: por um lado, foi pioneira em Portugal a apresentar um vinho sem álcool e, por outro lado, estão a fazer vinhos em ânforas, partindo da milenar técnica dos vinhos de talha…
AMSF: É engraçado ter dado esses dois exemplos, porque nos dois, estávamos à frente do mercado. E porquê digo isto? Nós lançámos o vinho sem álcool, a primeira vez, em 2008, foi até com outra marca e não a que temos atualmente e o mercado nessa altura não estava preparado para um vinho sem álcool. Mas vemos a evolução desde 2008. Passados quase 20 anos, o mercado hoje em dia está muito mais preparado, muito mais aberto a um vinho sem álcool. E lá fora vemos que começa a haver muita atração, vemos os números de crescimento do mercado. O vinho sem álcool cresce mais rápido do que o mercado como um todo e, portanto, isso é um exemplo de que nós tivemos à frente do tempo.
Nas ânforas também. Apesar das ânforas serem um método milenar de produção de vinho, quando nós comprámos no Alentejo, em 1986, e durante os anos 90, insistimos muito na questão das ânforas. Era aquilo que distinguia a (Casa Agrícola) José de Sousa, que a tornava diferente. E nessa altura, o mercado estava completamente ao contrário, não estava de todo interessado nesse estilo de vinhos, estava num estilo de vinhos cheio de frutas, cheio de cores, cheio de madeira, com estrutura, com muita extração. E o vinho em ânfora era um vinho com um perfil completamente diferente. Mas nós continuámos a investir, continuámos a comprar ânforas, a recuperar o património do José de Sousa, entramos nos anos 2000 e hoje em dia o consumidor está à procura, outra vez, desses vinhos com um estilo diferente, com formas de vinificação como eram há milhares de anos atrás. E, portanto, também nessa forma de produção tão antiquada, é interessante como é que nós estivemos à frente do tempo e a insistir numa coisa que mais tarde se foi provar que estava certa.
FSF: Mas essa área da inovação está muito na nossa génese. Mensalmente, temos uma reunião com as equipas comerciais – que trazem informações não só de qualquer parte do mundo como também de Portugal, sobre tendências, o que está a evoluir – com a área de enologia – que apresenta novos produtos, produtos que nos propõem a lançar no mercado – com a área da produção – que pode vir com packaging diferente, com coisas que se inovam. Nós consideramos que o vinho tem tido uma inovação gigantesca, não só a nível de produtos utilizados. Temos máquinas cada vez mais capazes, que melhoram muito a qualidade do vinho, não permitindo a oxidação, conservando o melhor possível o vinho.

A atenção às tendências também passa pela capacidade de desenvolver vinhos à medida do cliente?
AMSF: Sim, não só lá fora, como também em Portugal. É claro que há determinadas marcas que toda a gente tem que ter, o Periquita é um exemplo disso, o BSE é outro exemplo, o João Pires, são marcas transversais a todos os canais e todos os clientes. Mas depois cada cliente gosta de ter marcas que trabalham quase em exclusivo. Isso acontece em Portugal e acontece lá fora. E qualquer empresa de vinho tem que ter capacidade para trabalhar esse segmento de marcas e ter flexibilidade operacional para conseguir ter um determinado vinho para um supermercado em Inglaterra, ter um vinho para um cliente no Brasil, ter um vinho para a Suécia, ter um vinho para os Estados Unidos. E há que ter essa imaginação também em termos de marcas, de rótulos, de estilos de vinho. Essa flexibilidade operacional é muito importante nos dias que correm.
FSF: Até porque cada mercado tem o seu estilo de vinho. E nós adaptamo-nos às tendências do mercado. Isso é uma das funções importantes da equipa comercial, tem que trazer de cada um dos mercados o que está a evoluir, qual é o estilo de vinho que está a correr muito bem, para nós conseguimos adaptar-nos ao mercado e àqueles clientes.

Pego na questão dos desafios para perguntar quais apontariam ao setor dos vinhos? Na vossa opinião, do que necessitam os vitivinicultores?
AMSF: Na parte comercial, há um desafio grande e uma ameaça ao setor, que é este discurso fundamentalista da área da saúde, em que não há nível seguro de consumo de álcool. Nós não concordamos muito com esta abordagem, achamos que existem vários estudos científicos que não corroboram esta ideia. Mas esta linguagem, este discurso, começa a premiar um pouco as várias mentalidades e é importante tentar combater isto. Nós somos um país produtor de vinho, somos um país exportador de vinho. O vinho faz parte da nossa cultura há milhares de anos. Nós não bebemos o vinho para nos embriagar, bebemos o vinho como parte de uma dieta equilibrada, uma dieta mediterrânea. E é uma ameaça grande que se sente, muito motivada também pelos países do norte da Europa, e uma ideia que nós, os países no sul da Europa, temos que combater um bocado.
O vinho é um setor muito importante para Portugal, é um setor altamente exportador, é um setor que leva o nome de Portugal escrito nas garrafas a todo o mundo, a todos os mercados, e, portanto, é uma coisa que nós temos que defender como indústria.
FSF: Em termos vitícolas, a falta de mão de obra é gigantesca. Nós tínhamos um rancho com cerca de 75 pessoas há seis, sete anos atrás e hoje em dia temos 20 pessoas. Como temos resolvido a situação? Para além de contratarmos mão de obra que vem do estrangeiro, através de empresas certificadas – porque para a José Maria da Fonseca isso é fundamental – temos também investido muito em maquinaria. Porque também achamos que esta mão de obra que aparece agora provavelmente pode desaparecer no futuro. Portanto, o que estamos a fazer são vinhas de terceira geração, praticamente todas autónomas, tratadas por tratores, em que a mão de obra é muito reduzida. O nosso caminho está a ser totalmente por aí. Porque a verdade é que pessoas que trabalhavam connosco continuam ali na região, mas estão a receber uns subsídios atribuídos pelo Governo e preferem ficar em casa.
Onde existe muita mão de obra, é na pré-poda, na poda, e nós fazemos isso hoje em dia praticamente tudo à máquina. Em todas as vinhas que estamos a plantar, mesmo as vinhas antigas onde a máquina puder entrar, a máquina vai entrar. Na nossa dimensão, uma máquina de poda é paga em menos de um ano. Agora, vamos deparar-nos com um novo problema no futuro, que é a necessidade de ter mais tratoristas, porque todas essas máquinas vão ser operadas por operadores especializados. É uma tendência de futuro.
AMSF: O meu primo falava na parte da eficiência, mas também falo na parte da qualidade do vinho e digo isto na questão da vindima em si. Com 650 hectares de vinha, as uvas têm que ser apanhadas no momento certo. E se tivermos quase as uvas todas a ficarem maduras no espaço de duas semanas, não existe mão-de-obra possível para conseguirmos apanhar as uvas todas no momento certo. Se não tivéssemos as máquinas, muitas uvas iam ser apanhadas ou verdes ou demasiado maduras. Tendo as máquinas de vindimar, conseguimos garantir que as uvas são na sua totalidade apanhadas no momento certo e isso vai dar origem também a vinhos com melhor qualidade.

A José Maria da Fonseca tem no seu portefólio vinhos da Península de Setúbal, do Douro, do Alentejo, do Dão e dos Vinhos Verdes. O futuro passará também pela entrada noutras regiões vitivinícolas e noutros estilos de vinho, seja com marcas de parceiros ou marcas próprias?
AMSF: Nós, em termos operacionais, não estamos a planear entrar em mais regiões. Nós criamos a distribuidora no mercado nacional, vai fazer 10 anos, e essa distribuidora foi um projeto fantástico para a empresa.

A distribuidora foi fundamental para a empresa?
AMSF: Foi fundamental, é realmente estratégica. Esse projeto mudou muita coisa dentro da empresa. Trouxe muita dinâmica para dentro da empresa que não teria acontecido se não fosse a distribuidora. Portanto, a distribuidora foi uma aposta ganha, sem dúvida. Trouxe o maior controle, sobretudo na parte final, de perceção do mercado, perceção dos clientes e de como podemos levar os nossos vinhos a mais clientes. E responder mais rapidamente ao mercado e perceber mais sobre as tendências atuais. A partir do momento em que tivemos a distribuidora estabilizada, pudemos trazer para dentro da distribuidora outros parceiros com filosofias parecidas com as nossas, também empresas familiares com visão de longo prazo, com espírito de parceria, empresas que têm expertise também ou que são reconhecidas por terem produção numa determinada região. Com essas parcerias conseguimos, de forma mais eficaz, completar a nossa oferta no mercado, completar o nosso portfólio. Portanto, achamos que essa é uma maneira melhor do que nós estarmos a ir diretamente e operacionalmente a produzir vinhos em todas as regiões do país.

Então, a entrada em outras regiões seria mais pelas parcerias?
FSF: Sim, o nosso plano estratégico não é investir em outras regiões, é sim aumentar a distribuição a nível mundial. Ou seja, colocarmos pessoas nos países, nos mercados que nós achamos relevantes. Já temos uma pessoa no Brasil a tempo inteiro. Porque neste momento não nos preocupa a produção, preocupa-nos, sim, o que é mais difícil, que é vender o produto em cada uma das regiões e estar próximo dos clientes e replicar noutros mercados o que fizemos em Portugal.

A exportação representa 50% da produção total e engloba 70 países. Por onde passa o plano de internacionalização da José Maria da Fonseca? Em 2025 haverá ainda uma maior aposta na exportação?
AMSF: Sem dúvida. Nós já estamos presentes em praticamente todos os mercados relevantes em termos de consumo de vinho. Portanto, pode passar por alguma abertura, nós todos os anos trazemos países novos para dentro de casa, mas o crescimento virá dos mercados já existentes, quer com novos clientes, quer com novos produtos a trabalhar nesses mercados, quer com o crescimento orgânico das nossas marcas. Em Portugal houve um excelente desenvolvimento com a distribuidora, crescemos muito a nossa posição, e acreditamos que nos mercados internacionais vai acontecer a mesma coisa. Portugal tem que crescer, mas o internacional tem que crescer a um ritmo superior ao do mercado nacional e acreditamos que isso vai acontecer. Isto não quer dizer que o mercado nacional não vá crescer, continuamos com as equipas muito focadas a fazer crescer o nosso negócio no mercado nacional, a desenvolver novas marcas e continuar com o dinamismo que temos tido nos últimos 10 anos, mas o internacional ainda tem muito por onde crescer.
FSF: E, para além disso, como achamos que alguns mercados na Ásia vão crescer, contratámos um profissional da Malásia que trabalha connosco e que é responsável por abrir novos mercados na Ásia.

A Ásia é a uma região em potencial…
AMSF: Sim, se há alguns mercados onde não estamos, diria que é na Ásia. E, eventualmente, em África também há alguns países relevantes no consumo de vinho e onde nós não estamos ainda presentes. Na Europa e no continente Americano estamos em praticamente todos.

O Brasil é um grande mercado para a José Maria da Fonseca, mesmo sendo um mercado protecionista e com altos impostos de importação?
FSF: É verdade, mas no Brasil um vinho europeu, um vinho português, é qualidade. E, portanto, nós beneficiamos dessa imagem, apesar dos impostos altíssimos que pagamos à entrada.
AMSF: E o Periquita é uma marca fantástica, no Brasil. Diria que em termos de reconhecimento de marca, estamos nos top 5 de marcas mais reconhecidas de vinho no Brasil. Agora, também com a mudança de imagem que estamos a fazer no Periquita, contamos que traga ainda mais tração para o negócio e para esse mercado.
Portanto, temos muita esperança que o mercado do Brasil continue com uma tendência positiva.
FSF: O Brasil representava, há 100 anos, 90% das vendas da empresa. E tínhamos uma distribuidora nossa lá nessa altura. A José Maria de Fonseca Brasil existia já no princípio do século XX. Isto também mostra quão a empresa estava à frente do seu tempo também nessa altura, já há mais de 100 anos.

Há um foco na exportação das marcas consoante os mercados, especificamente? E também uma abertura para a criação de uma marca se um importador fizer a proposta? O Lancers foi um exemplo dessa adaptação, há 80 anos…
AMSF: O Lancers nasceu porque nós fomos a primeira empresa a fazer o rosé em Portugal. O nosso tio António formou-se em França, onde aprendeu a fazer rosés e criou, na altura, o Faísca, e, portanto, também fomos inovadores nessa altura. A marca teve imenso sucesso, estamos a falar dos anos 40. E depois fomos visitados, já no final da Segunda Guerra Mundial, por um importador americano que tinha uma visão. E a visão dele era que os soldados americanos que estavam a lutar na Europa, tinham consumido vinho na Europa e, ao voltarem para os Estados Unidos, iam ter necessidade e vontade de continuar a beber vinho. Mas tinha que ser um vinho mais fácil de apreciar, para um paladar que não está habituado a beber vinho.
Por isso, ele estava à procura de um rosé e nós já tínhamos o Faísca. Ele veio cá, provou o nosso rosé e disse que era aquilo que queria, mas com algumas adaptações ao mercado americano, nomeadamente no teor de doçura e no gás do vinho, que tiveram que ser aumentados. Criou-se uma embalagem com um formato único e com um nome muito fácil de recordar, Lancers. E a verdade é que foi um sucesso enorme, um grande exemplo de adaptação de um produto ao mercado e que até hoje em dia fazemos. Temos que ir adaptando também a nossa oferta àquilo que faz sentido para os vários mercados.

Por falar em adaptação, como tem a José Maria da Fonseca adaptado as várias áreas da empresa a uma produção e comercialização mais sustentáveis?
AMSF: Nós tomámos a decisão de certificar os processos da empresa em sustentabilidade e já temos duas certificações diferentes. Temos a Fair’N Green para todos os vinhos produzidos em Azeitão. Na altura, quando começámos com esta certificação não havia um Referencial Nacional de Sustentabilidade. por isso recorremos a uma empresa estrangeira e temos esse referencial internacional. E, mais recentemente, no Alentejo, a José de Sousa, também teve os processos certificados com o Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo.
E portanto, nos vários pilares da sustentabilidade, ambiental, social e económico, da empresa, trabalhamos todos os dias para que sejam cada vez mais sustentáveis. Agora, é engraçado porque olhamos para aquilo que é avaliado hoje em dia por estes referenciais de sustentabilidade e são todos ‘checklist’: se olharmos para a empresa como era há 40 anos atrás, na altura do nosso avô, e fossemos fazer uma certificação víamos que já éramos sustentáveis nessa altura. Fomos pioneiros na proteção integrada da vinha, nos produtos que usamos na vinha, que são sempre amigos do ambiente. No pilar social, há a importância que a José Maria da Fonseca tem em Azeitão e em toda a região.
Em relação à governance da empresa, nós já éramos sustentáveis há 40 ou 50 anos atrás. Isto para dizer que não estamos aqui a fazer greenwashing, que é mesmo parte daquilo que nós somos e do DNA da empresa e que vem, mais uma vez, da família.

No que toca às alterações climáticas, como se está a empresa a preparar? A água é uma questão premente?
FSF: A questão da água para nós é fundamental. Nós tivemos, supostamente, a boa notícia de que finalmente vamos ter água no Alentejo. Nós estamos a cinco quilómetros, em linha reta, do Alqueva e não temos água. Mas o ministro comunicou que lançou o concurso para a construção do novo bloco de rega do Alqueva e, portanto, vai alimentar toda aquela zona encostada ao Alqueva. Enquanto que aqui, nesta região, temos muita água, as nossas principais vinhas estão sob o maior aquífero da Europa, no Alentejo temos um problema gritante de falta de água. Aliás, se nós não fôssemos uma empresa de vinho com dimensão já tínhamos arrancado a vinha, porque a vinha não é sustentável sem água. Cada vez mais as empresas têm que ser sustentáveis nos seus recursos hídricos, mas não podemos deixar de regar porque, de outra forma, há um problema gigantesco para todo o Alentejo.

Há investimentos, pouco divulgados, mas que também são exemplos de sustentabilidade e indicam um cuidado com a vinha, como é o caso do Bastardinho de Azeitão 40 anos elaborado a partir da casta Bastardo que a casa conseguiu que não fosse extinta…
AMSF: Sim. Mas vou-lhe dar o exemplo de outra casta, que se calhar tem ainda mais relevância, que é o Moscatel Roxo. Se não fosse o nosso avô, o Moscatel Roxo, hoje em dia não existia. Na altura, era uma casta não muito bem vista pelos viticultores, porque produzia pouco, os pássaros adoravam comer as uvas e, portanto, economicamente não era muito boa. E o nosso avô plantou o último hectare do Moscatel Roxo, porque achou que era uma casta que valia a pena preservar por todas as suas características e qualidades enológicas. E, na altura, começámos a pagar o Moscatel Roxo a um preço muito acima de todas as outras uvas que nós comprávamos, ao dobro das outras uvas. Isso criou um incentivo para as pessoas da nossa região plantarem esta casta e, hoje em dia, já temos cerca de 60 hectares de Moscatel Roxo na nossa região. E, sim, isso também é sustentabilidade, essa preservação das castas, a preservação dos recursos, ou a preservação das formas de vinificação, como os vinhos de talha.

Que qualidade é esperada para os vinhos que resultam desta vindima?
AMSF: Foi uma boa vindima em termos de qualidade. A nível nacional, foi um ano desafiante na questão da viticultura, mas felizmente nós temos uma viticultura bastante profissional. Foi muito exigente, tivemos que gastar bastante dinheiro nas nossas vinhas este ano, mas conseguimos até aumentar a nossa produção versus o ano anterior, ao contrário do que acontece a nível nacional. E conseguimos aliar quantidade e qualidade.
FSF: Precisámos fazer mais 20% de tratamentos do que é habitual, por causa do clima que tivemos neste ano agrícola.

O que vai trazer 2025 à José Maria da Fonseca?
FSF: Neste momento nós estamos a investir muito na agricultura, na replantação de vinhas, em novos sistemas de regas mais eficientes, para garantir aquilo que me perguntava há bocado, sobre as alterações climáticas. Todo o nosso grande investimento neste momento vai para a parte agrícola. No fundo, mecanizar as vinhas, comprar máquinas que nos permitam ultrapassar as dificuldades com a falta de recursos humanos, e fazer uma gestão mais eficiente da água disponível. E são investimentos avultados.

Mas são investimentos a pensar a longo prazo…
FSF: São, totalmente. Nós temos um plano estratégico para as vinhas e é isso que estamos a executar. E os grandes investimentos nos próximos três anos vão passar pela parte agrícola e pela parte de distribuição a nível internacional.
AMSF: Em termos comerciais, nós estamos bastante positivos para o próximo ano, ao contrário da generalidade do mercado. Ganhamos alguns negócios novos, sobretudo lá fora, também baseados em vinhos certificados em sustentabilidade e são negócios de volume para mercados importantes. Estou a falar da Suécia, estou a falar também dos Estados Unidos, agora recentemente. Portanto, o nosso plano é que no próximo ano tenhamos um crescimento de vendas, no mercado nacional, mas sobretudo no mercado internacional.

Como veem a empresa na próxima década e como estão a preparã-la e à nova geração, para que contribuam para a sua existência no próximo século?
AMSF: Na parte comercial, a José Maria da Fonseca vai ser uma empresa muito mais internacional. Tem que crescer mais. Nós temos o excelente exemplo do que aconteceu no mercado nacional com a distribuidora. Não estou a dizer que vamos abrir distribuidoras em vários países, mas temos que estar mais presentes nos mercados internacionais. Esta decisão de ter um colaborador a viver no Brasil é um exemplo a repetir também noutros mercados. Há várias formas de internacionalização que nós temos que explorar nos vários mercados. Nós vamos ter uma empresa bastante mais multinacional, digamos assim, na área comercial, do que somos hoje em dia. Hoje em dia já somos uma empresa bastante internacionalizada, mas vamos ser ainda mais daqui a 10 anos.
FSF: A nível industrial, todos os anos temos investimentos para fazer. A grande estrutura está montada e o investimento é em novas máquinas, máquinas mais eficientes. Em relação à parte agrícola, é onde será o nosso grande investimento, com muitos milhões de euros nos próximos 10 anos para revolucionar completamente essa área com as novas tendências e com as novas capacidades.
Em relação às novas gerações, a nossa preocupação é que toda a família viva muito a empresa, de uma forma muito próxima. Infelizmente já não vivemos todos juntos porque é impossível, eu vivi com o meu primo toda a vida, até cada um ir para Lisboa, e tínhamos a mesma casa ao fim de semana, com os nossos avós, com tudo. Hoje em dia já somos muitos e, portanto, essa componente é impossível. Mas tentamos transmitir sempre estes valores, que os primos todos se deem bem, que tenham momentos de ocasião em comum. Para nós é fundamental que a cada um da nova geração, nós possamos dar os recursos corretos para que eles possam desenvolver e atingir as melhores aptidões profissionais no futuro. Este investimento muito grande que nós fazemos na educação da próxima geração, foi a que foi feita connosco e portanto nós queremos transmitir. É dessa forma que nós preparamos as próximas gerações, com os nossos valores, com os valores que nos transmitiram a nós.

Entrevista publicada na edição 428

“Com a cultura de empresa que temos, não conseguimos ficar parados”, afirma o CEO da Sociedade da Água de Monchique. Nesta entrevista ao Hipersuper, Vítor Hugo Gonçalves fala do presente e do futuro de uma empresa fundada há 32 anos e que tem agitado o mercado das águas, fruto de um constante investimento em inovação e em soluções sustentáveis, sempre com foco no consumidor. “Nós temos um propósito muito claro e que é conhecido e reconhecido por toda a gente na organização: a sustentabilidade é um objetivo e é um drive muito importante para nós, sempre”, assegura.

Vítor Hugo Gonçalves está há quase dez anos à frente da gestão da Sociedade da Água de Monchique (SAM), uma empresa com cerca de 110 colaboradores. Diz que lhe “parece que foi ontem”, porque considera ser um privilégio e “um prazer enorme trabalhar nesta empresa e com esta marca”.

A Sociedade da Água de Monchique é uma empresa dinamizadora de uma região e da sua terra e próxima da comunidade?
Sem dúvida, porque nós, e é algo em que temos muito cuidado, exploramos um recurso natural, e a origem deste recurso é muito específica – a montanha de Monchique. Daí esse respeito e esse compromisso com a comunidade. E como a nossa marca é Monchique, a origem está sempre presente naquilo que é o nosso produto e que nos orgulha. E, efetivamente, em Monchique, sendo uma vila tão pequena, a importância da nossa marca, a importância do emprego que geramos, a importância dos apoios que damos a todas as iniciativas e dinâmicas aqui na vila, é algo que nos orgulha. Mas também nos dá uma responsabilidade muito grande. É com muito orgulho que também transportamos este nome além-mar, porque estamos em todo o mundo. Portanto, a origem para nós é algo muito importante. Sabemos que partimos daqui e nunca esquecemos essa origem.

Qual é a quantidade de água engarrafada por ano?
Nós temos vindo numa senda de crescimento muito significativa, temos vindo a crescer mais do que o mercado, eu diria, desde há 10 anos a esta parte. Portanto, o número de litros enchidos anualmente tem sempre subido. Este ano esperamos atingir os 140 milhões de litros.

Subiram mais do que no ano passado?
Sim, subimos cerca de 8,5%, sendo que o mercado da água está a crescer à volta de 4%, e estamos a ganhar quota de mercado, que é, obviamente, o nosso objetivo.

Qual é o volume de negócios da Sociedade da Água de Monchique?
A senda de crescimento em volume de negócios em euros também tem tido uma subida substancial, temos crescido também mais do que o mercado. Às vezes os milhões de litros não significam um aumento de faturação, mas nós temos tido uma curva de crescimento muito sólida, muito sustentável. Para ter uma noção, em 2015 faturávamos à volta de três milhões. Em 2024, prevemos fechar com cerca de 24 milhões de euros. E, portanto, é um crescimento, eu diria, de quase nove vezes em nove anos. É assinalável e o segredo é realmente a qualidade do nosso produto, a forma como o temos comunicado para o mercado e a especificidade da nossa água, que é uma água, efetivamente, única e reconhecida pelos nossos consumidores.

O que a diferencia?
É a especificidade da água e a particularidade que tem no seu quimismo, ou seja, este PH e esta composição química mineral natural. É importante sempre frisar, porque esta água e as águas minerais, eu diria na Europa, estão sob regulamentos muito apertados. E quando se fala em água mineral ou água de nascente na Europa, falamos de águas 100% naturais, são águas que não são tocadas, são apenas filtradas como vêm das profundezas. A nossa água tem algumas particularidades, é uma água que tem uma captação muito profunda, a cerca de 900 metros, emerge a cerca de 27 graus, é uma água termal desde há 2000 anos, já reconhecida pelos romanos, que era um povo muito ligado à hidrologia, à água. Foi reconhecida como água minero-medicinal até meados dos anos 40 e 50 do século XX. Ainda por cima, uma água com pH natural de 9.5 é uma raridade, diria, no mundo.
E há aqui uma particularidade para quem gosta de geologia. No fundo, as águas minerais e a composição da água é determinada pela geologia do solo. É o solo que transforma e coloca os minerais dentro da água. Quando a água penetra no solo, aprofunda e vai para os chamados aquíferos subterrâneos, permanece ali, às vezes, centenas de anos, como é o caso da nossa água. O ciclo de capitação da água é um ciclo de centenas de anos. Portanto, nós poderemos estar aqui a beber água com 400 anos, do tempo do reinado dos Filipes. Além disso, a montanha de Monchique é uma montanha muito particular. Há uma erupção geológica em Monchique, constituída por uma rocha muito rara, que, curiosamente está limitada exatamente à montanha de Monchique, e os nossos geólogos não conseguem ainda explicar se isto é uma erupção eventualmente de tempos ancestrais ou se são depósitos subterrâneos de mar que emergiram. Enfim, é uma rocha chamada sienito, que transforma esta água numa água alcalina. E, portanto, há aqui um milagre geológico que, efetivamente, transforma esta água numa água muito única aqui e no mundo.
E nós temos a sorte de trabalhar uma água tão especial, tão equilibrada em componentes químicos, com uma mineralização de cerca de 340, com um equilíbrio de minerais, eu diria, perfeito. Um sabor muito interessante, porque a água tem sabor e as águas são todas diferentes. E a nossa é muito particular no palato. Esse foi o primeiro impulso para o crescimento da Monchique, ou seja, a questão do quimismo, da especificidade da água, foi algo que alavancou inicialmente o crescimento da nossa empresa.
Mas hoje não estamos presos a esse paradigma apenas do quimismo. Nós dizemos muitas vezes, até nos eventos que fazemos, que nós somos muito para além da água. Hoje, com essa alavanca da qualidade, da especificidade e unicidade da nossa água, comunicamos uma série de valores, uma série de inovações. Nós arriscamos muito, porque inovar é arriscar. Hoje vamos muito para além daquilo que é o produto. E os nossos consumidores reconhecem-nos exatamente assim.

Para a SAM, acompanhar as tendências pode dizer-se que é tão importante quanto comunicar as suas credenciais de naturalidade? Ou, mais do que acompanhar as tendências, o caminho que fazem é pela antecipação?
Sim, eu ia dizer exatamente isso. Eu acho que as marcas que querem ser líderes – e temos isso sempre como o nosso objetivo, e já somos líderes em muita coisa, líderes em, por exemplo, em sustentabilidade, líderes em inovação – têm de antecipar as tendências, têm de estar à frente do consumidor, têm de provocar tendências, têm de provocar o mercado, têm que agitar as águas do mercado. O mercado das águas esteve, eu diria, muito estagnado em termos de inovação durante muitos anos. E, aí, a Monchique, até em Portugal, tem uma responsabilidade muito grande porque, literalmente, agitou as águas do mercado. Nós também estamos muito atentos à nossa concorrência, porque a nossa concorrência está exatamente muito atenta àquilo que nós fazemos, mas nós temos um mindset de arriscar, de inovar, de fazer coisas diferentes. E não temos medo de falhar, porque inovar é, normalmente, falhar várias vezes. Eu digo muitas vezes às nossas equipas, que se não falhamos o suficiente é porque não estamos a inovar.

A SAM comunica muito a tecnologia e a inovação, que assumem como fatores fundamentais para o sucesso e para o crescimento da empresa. Mas quanto custa inovar? Não só financeiramente. Em tempo de produção, em tempo de investigação, quanto é que custa inovar para a Monchique? Seria menos oneroso, menos arriscado, digamos assim, manter uma produção mais ‘tradicional’…
É verdade. Primeiro, com a cultura de empresa que temos, não conseguimos ficar parados. Inovar faz parte do nosso ADN, e, portanto, nós não conseguimos não inovar. Esse é o primeiro ponto. Recolhermo-nos àquilo que é o mercado tradicional das águas, não faz parte do nosso ADN. Mas tendo a perfeita noção de que inovar é caro. É caro em recursos económicos e financeiros. Para ter uma noção, a Monchique investe cerca de um milhão de euros por ano em inovação. Numa empresa, média empresa, eu diria que é algo significativo. Nem todos os projetos de inovação vencem, mas faz parte do jogo da inovação e isto é muito importante, eu diria que às vezes basta acertar uma vez.
E custa também, muitas vezes, em motivação, custa em horas às pessoas, porque as pessoas comprometem-se com um projeto e depois o projeto não resulta e há aqui uma desilusão, eu diria, depois daquele empolgamento da inovação. Mas isto faz tudo parte do jogo. Posso dizer-lhe que, neste momento, temos cerca de 13 projetos de inovação em andamento. A inovação faz-se no produto, faz-se nos processos, faz-se nas pessoas, na forma como a empresa trabalha, até a nível administrativo. E nós estamos a trabalhar também já com Inteligência Artificial, eu diria que quase 50% da formação já é toda dada em IA, já temos ferramentas, que estão disponíveis para todas as pessoas, portanto, isso também é inovar. Esta inteligência ampliada que nós estamos a trazer para dentro, é incontornável nos dias de hoje. Estamos a estender isto também à nossa maquinaria e vamos estender a algum hardware que vamos em breve apresentar ao mercado.

Por falar em inovação, a SAM lançou uma água termal alcalina, que apresentou como o primeiro spray de água termal alcalina do mundo. Significa a entrada na área da dermocosmética? Até onde vai levar?
O spray termal é a entrada da Monchique no que chamamos de segmento de cosmética e do segmento de farmácia. Era algo que já estava pensado há algum tempo e que foi concretizado há dois anos atrás. É um caminho realmente fora da caixa, porque estamos a colocar um bocado o pé fora daquilo que é o nosso core. Mas nós acreditamos que a qualidade da nossa água é de tal forma única que seria pouco inteligente da nossa parte não alargar o portfólio a outros segmentos onde se possa gerar valor com a própria água. É para nós um projeto muito querido, foi um projeto muito querido aqui pelas pessoas que estiveram ligadas ao desenvolvimento desse produto e nós não vamos parar no spray. Temos projetos e eu diria que lá para janeiro, fevereiro, teremos novidades relativamente ao alargamento de portfólio no segmento cosmético da água. É uma área que veio para ficar.

A SAM foi a primeira empresa portuguesa no setor das águas minerais a publicar um Relatório de Sustentabilidade. Em julho deste ano divulgou o segundo relatório e as metas a alcançar. Que progressos já foram feitos no âmbito do plano de ações a cumprir até 2025?
O compromisso de transparência passa, para já, pela publicitação daquilo que são os relatórios de sustentabilidade, em que toda a informação é publicada para toda a gente ter acesso, e onde toda a gente consegue perceber os nossos progressos e, sobretudo, os nossos objetivos. Nós traçamos um objetivo que é altamente ambicioso, sobretudo para o nosso setor, que é o Net Zero, aliás, mais do que o Net Zero, é o Net negativo, ou seja, nós sermos regenerativos. O chamado impacto positivo é o nosso grande objetivo. Contudo, o nosso relatório de sustentabilidade passa pelo impacto zero em 2030. E esse é um caminho que se faz de uma forma progressiva e muito pensada. 2030 é amanhã, é já amanhã. Ainda hoje (dia da entrevista) tomamos aqui algumas decisões concretas: até março de 2025 toda a nossa frota vai ser elétrica, e 2025 é já amanhã. Já há muito tempo que temos 100% de energia verde na nossa empresa, painéis solares, mas isto é o básico. Há realmente soluções que nos obrigam a muitos investimentos, porque a sustentabilidade ambiental, é disso que estamos a falar, é algo que necessita de investimento. Mas nós acreditamos que depois existe o retorno do reconhecimento, do valor percecionado pelo consumidor.
A questão da transparência é algo que nos abraça desde sempre e que nós abraçamos em tudo o que fazemos. Desde a parte comercial, desde o marketing, desde os claims que usamos, desde a forma como comunicamos com as pessoas interna e externamente. Fechamos, há pouco tempo, o organograma para 2025 e o nosso organograma é circular, em que no meio quem está é o consumidor. Nós trabalhamos todos os dias a pensar só e exclusivamente no consumidor. É ele o nosso objetivo. Quando digo consumidor, não falo dos nossos clientes da distribuição, que são obviamente parte muito importante desta cadeia de valor, mas nós trabalhamos para o consumidor final. É esta a nossa preocupação.

Houve já medidas aplicadas, por exemplo, na fábrica, na empresa como um todo?
Por exemplo, em todas as nossas máquinas – isto é algo muito técnico, mas é muito interessante – nós temos detetores de fugas de ar comprimido nas tubagens. O ar comprimido é a energia mais cara que existe numa empresa e, portanto, o cuidado com fugas é altamente necessário. Nós temos, por exemplo, sensores de monitorização em todos os nossos motores que conseguem determinar se o motor está em esforço ou não e, portanto, a gastar mais energia e conseguimos logo aplicar uma medida corretiva. Fizemos um investimento muito grande há cinco anos e vamos fazer novamente um agora de cerca de nove milhões de euros para a expansão da fábrica e que implicou a compra de novas máquinas muito mais eficientes. E o que é isto de eficiência? Eficiência significa produzir mais em menos tempo, com menos recursos. E, portanto, nós conseguimos reduzir, eu diria, cerca de 50% o custo energético por cada garrafa. E isto é algo muito assinalável. E, portanto, este investimento em sustentabilidade e em poupança de recursos é altamente importante para quem quer ser sustentável.

Referiu a expansão da fábrica. Quando estará concluída e em que aspetos vai aumentar a rentabilidade da empresa?
Nós temos um projeto de expansão que, diria, está a decorrer a cerca de 50% da sua conclusão. Vamos iniciar muito em breve as obras de expansão da própria fábrica e vamos acrescentar uma nova linha de produção de alta cadência. Ficaremos assim com seis linhas de produção e, a partir daí, teremos uma maior capacidade de resposta ao mercado, algo que às vezes já nos começa a ser difícil responder. E teremos também a capacidade de cumprir um objetivo grande: a aposta na internacionalização do produto Água Monchique. Esta linha nos dará uma folga muito superior para conseguimos ‘atacar’ mercados que são de quantidade e, portanto, temos que ter aqui uma eficiência muito grande em termos produtivos.

Por falar em produção, lançaram este ano um produto que juntou inovação e sustentabilidade. A Monchique Natura foi apresentada como a primeira garrafa portuguesa sem rótulo e totalmente produzida a partir de outras garrafas. O que implicou este investimento e o que já impactou em termos de redução de materiais?
A ideia da Monchique Natura surgiu numa visita a uma feira de maquinaria na Alemanha, onde, sentado com os nossos fornecedores de moldes, nasceu a ideia de fazer uma coisa diferente: pegar a nossa garrafa de meio litro, despi-la de rótulo e fazer o engraving, colocar o rótulo gravado na própria garrafa. E o nosso fornecedor aceitou este desafio. O projeto demorou cerca de oito meses. É importante que se diga que oito meses num projeto de inovação é um tempo muito curto, a inovação demora muito tempo. Obviamente que esta foi uma inovação incremental, não foi algo de grande esforço em termos financeiros, mas nós em oito meses conseguimos ter a ideia, desenhar a ideia, envolver muitas partes.
Sobretudo, a Monchique Natura foi pensada como um projeto holístico. O que é que eu digo com isto? Eu diria que a Monchique Natura, juntamente com a EcoPack, é o epíteto daquilo que deve ser um produto sustentável. Porquê? Porque o produto em si tem sustentabilidade ambiental, é uma garrafa feita em 100% RPet, feita de outras garrafas, não tem rótulos, é fornecido numa caixa de cartão também certificada, tem menos gramagem ou a mesma gramagem que uma garrafa de meio litro, sendo que leva muito mais material, mas sobretudo há aqui uma particularidade. Nós não quisemos reduzir a sustentabilidade desta inovação ao produto. Até na própria comunicação da garrafa Natura, nós quisemos ser, aí sim, disruptivos. E criamos a campanha ‘Um Mundo Sem Rótulos’, que ligou o sem rótulos da garrafa ao sem rótulos daquilo que é o preconceito que ainda hoje existe nas sociedades. A campanha foi agora premiada na Associação Portuguesa de Marketing, com o prémio de Excelência. Também na forma como se comunica, é possível ser disruptivo, ser inovador e criar sustentabilidade. E chamar a atenção para alguns problemas que existem na sociedade. E isso também é uma responsabilidade das marcas.

O EcoPack foi lançado antes da Monchique Natura. Terá sido o primeiro grande lançamento, em termos de visibilidade para o consumidor, sobre o investimento da empresa em sustentabilidade ambiental?
Sim, o EcoPack foi também uma grande pedrada no charco porque não existia em Portugal uma tara familiar de 10 litros. Foi criado a pensar nas famílias, sobretudo nas crianças. Além disso o EcoPack é uma tara com uma sustentabilidade ambiental muito grande, porque tem menos de 63% de plástico do que dois garrafões de cinco litros. Mais uma vez temos aqui a questão da responsabilidade social, mais uma vez a responsabilidade ambiental. Temos agora uma campanha com o EcoPack, e pretendemos estender isto ao longo do tempo, que o liga também à responsabilidade junto de instituições de cariz social. Com a qual a Monchique está a abdicar de toda a sua margem financeira no produto e vai dar a três instituições, os 25 cêntimos por cada EcoPack vendido.

Está a falar da campanha ‘Água por uma causa’, que apoia a Kastelo, a Palhaços d’Opital e a Acreditar. Ela dá outra visibilidade à empresa ou vocês partem da visibilidade da empresa para atuar na comunidade?
Isto é também um epíteto daquilo que as marcas têm a responsabilidade de fazer: devolverem à comunidade o que a comunidade dá. Eu diria que nós aproveitamos o facto da nossa marca ser tão reconhecida, ser credível e dos consumidores reconhecerem também a qualidade da nossa água, para dar visibilidade a algumas instituições que precisam, obviamente, de funding, porque não se faz nada sem recursos económicos.
E, portanto, nós conseguimos dar visibilidade a estas causas, visibilidade a estas crianças e a estas pessoas idosas que estão nos hospitais, ou crianças que estão a sofrer com cancro, ou crianças que estão em fase terminal de vida. É algo que a nós nos emociona muito. Pessoalmente, esta provavelmente foi a campanha de responsabilidade social que mais me tocou e que mais me está a tocar, porque estamos a falar de valores significativos que vamos entregar a essas instituições, valores que vão fazer a diferença na vida destas pessoas, e com a ajuda dos nossos consumidores.
O preço não aumentou, a distribuição continua, temos também a ajuda dos nossos clientes, neste caso da grande distribuição, que nos ajuda a divulgar o produto e que nós agradecemos. E com isto, no fundo, fazemos aqui uma joint venture entre consumidores, os nossos distribuidores e a própria empresa para entregar a estas pessoas o conforto em recursos financeiros que elas precisam para que tenham dias mais felizes. No fundo é isto.

Mas o investimento social passa também pela empresa em si, que criou um serviço na área da saúde mental e do bem-estar psicológico voltado para os colaboradores. Como é que trabalham, no geral,o fator ‘pessoas’ no global da sustentabilidade?
Como disse há pouco, um dos nossos vetores de atenção, desenvolvimento e evolução, são as pessoas. E o foco nas pessoas passa, obviamente, pelos consumidores, porque são quem, no fundo, alimenta toda esta máquina, mas também pelas pessoas que trabalham aqui. Aos nossos colaboradores damos uma série de benefícios que vamos acrescentando à medida do possível. A economia, infelizmente, dita muitas das regras, mas temos a sorte, com este crescimento, de poder pensar em como melhorar a condição das pessoas. Desde há muitos anos esta parte, pagamos até 16 salários anuais, portanto isso já é algo que está intrínseco e na cultura da própria empresa. Oferecemos seguro de saúde às pessoas que trabalham connosco e têm ainda a possibilidade de assinar ou subscrever um PPR, algo que nós consideramos muito importante e que está dentro do que eu denomino a literacia financeira e cuidado com o futuro.
E, até pelo facto da questão da saúde mental estar muito em voga, juntamente com uma empresa chamada Team 24, consideramos que era importante dar aos nossos colaboradores um serviço que é anónimo. As pessoas têm acesso a tratamentos de saúde mental de uma forma completamente anónima. Toda a gente na empresa.Com psicólogos e psiquiatras especializados em várias áreas que os ajudam a ultrapassar os seus desafios, sejam pessoais, sejam profissionais. E é algo que tem sido, curiosamente, muito utilizado pelos nossos colaboradores. Não sei quem, ninguém sabe quem, mas temos os números de pessoas que têm recorrido a este serviço e as pessoas tenham aderido muito bem. Eu fico muito satisfeito, porque é o primeiro passo para as pessoas se tratarem e se equilibrarem. E é um serviço inovador também.

Há pouco referiu que sem lucro não se consegue investir, até mesmo nas pessoas. Como consegue a Sociedade da Água de Monchique gerir o investimento sustentável e ambiental e a sustentabilidade financeira?
Com muito equilíbrio e muita racionalidade. É realmente uma equação muito difícil de solucionar, mas nós temos um propósito muito claro e que é conhecido e reconhecido por toda a gente na organização. É algo que nós nunca cansamos de comunicar às pessoas e elas percebem-no: a sustentabilidade é um objetivo e é um drive muito importante para nós, sempre. E eu diria quase, custe e o que custar.
Obviamente que há um elemento de racionalidade no meio disto tudo, que é o equilíbrio. Nós não podemos investir de uma forma disparatada porque depois deixamos de ser competitivos no mercado. Mas vamos priorizando os projetos mais importantes e vamos construindo. Este é um processo evolutivo e, obviamente, a escala aqui é importante. E a expansão da própria fábrica, irá permitir-nos elevar o nosso volume de faturação, o nosso volume de produção, que nos permitirá abraçar outros projetos muito mais ambiciosos. E tendo esta solidez económica por detrás, nós conseguiremos, obviamente, fazer projetos ainda mais impactantes. Nós nunca podemos dissociar aquilo que é a ambição da sustentabilidade, da ambição da rentabilidade das empresas, isto tem de andar em conjunto e deve andar em conjunto. Desequilibrando uma ou outra, digamos que o progresso não acontece da mesma forma. Alinhar estas duas estratégias é um equilíbrio muito difícil, sobretudo para quem está na gestão e tem a visão 360 da empresa, mas é algo fundamental que as empresas têm de fazer.

Por falar em investimento, a loja online foi criada em 2020. Tem permitido uma aproximação ao consumidor diferente daquela do retalho alimentar?
É curioso. Nós decidimos abrir uma loja online de água e a água viaja muito mal. Ou seja, a água tem uma densidade de 1 para 1, um litro de água é um quilo, portanto, é pesado. E o valor de água é muito baixo, por isso é que nós dizemos que a água viaja muito mal, porque é cara. Mas ter a loja online começou por ser, primeiro, para estar próximo do nosso cliente, para o nosso cliente conseguir falar connosco, comprar diretamente à nossa empresa e termos esses dados importantes do nosso consumidor. Hoje, para nós, a loja online é um must have, é uma forma de apresentar também novos produtos e de testar novos produtos, é uma forma de ter dados de satisfação dos nossos consumidores. E diria que tem sido uma experiência de aprendizagem, também. Até porque nós temos uma visão da loja online onde não temos só água, temos merchandising, uma série de produtos que pretendemos também alargar.
Nós vamos lançar um produto muito, muito em breve e o primeiro local onde estará disponível será exatamente na loja online. E, portanto, eu diria que a rampa de lançamento destes projetos mais inovadores será a loja online. Tem sido realmente uma grande experiência, às vezes eu fico surpreso com o valor gerado até pela loja online.

O alcance foi maior do que esperava?
Maior do que eu esperava, é verdade, e muito no B2B, ou seja, muitas empresas a comprarem grandes quantidades de água. Sobretudo, muito EcoPack – é a nossa tara rainha na loja online, o que tem sido muito curioso e foi realmente uma surpresa para nós. E, portanto, é uma ferramenta de comunicação também e de proximidade e de venda em que nós vamos continuar a trabalhar, que vamos expandir e que vamos aprimorar muito em breve.

A criação de uma nova linha na fábrica, é importante para o plano de internacionalização da SAM. Quanto representa a exportação para a empresa e em quantos mercados estão?
Nós estamos em cerca de 15 mercados e a exportação representa 2,5%. É o nosso objetivo nos próximos cinco anos atingir 25% a 30% de volume de exportação. Esta é a nossa ambição. Nós tivemos de tomar uma decisão em 2020, quando fizemos a primeira requalificação da fábrica, com a compra de novas máquinas, e isto foi algo que está aculturado na empresa. O nosso mercado de origem, e aqui voltamos à primeira pergunta, à questão da origem, é o mercado português, é o consumidor português. O nosso privilégio e a honra que nos dão é de servir o consumidor português. Portanto, nunca deixaremos de vender um litro no mercado nacional em detrimento ou a favor do mercado de exportação e da internacionalização.
E daí este investimento de nove milhões de euros na expansão da fábrica: para termos uma linha que será dedicada 80% a 85% só para mercados internacionais, e conseguiremos manter assim as linhas que já temos, a trabalhar para o mercado português, para o mercado nacional. Esta nossa visão não pára por aqui. Temos já a nossa visão para os próximos cinco anos, que não vou descortinar aqui, mas que obviamente passa por crescer ainda mais.

Em 2025, até onde poderão levar as novas tendências do mercado em termos de lançamentos? Novas águas, outros formatos, um packaging diferente, novidades da dermocosmética… O que vai trazer, 2025?
Nós temos um desafio interno na empresa: todos os anos, temos de lançar pelo menos dois novos produtos. E, portanto, 2025 não será a exceção. Eu diria que em 2025 poderemos até lançar três novos produtos. E falo de produtos/serviços, porque a inovação também se faz em serviço e não só em produto. Temos em pipeline dois produtos que vamos lançar, não vou descortinar já o que será, mas são dois produtos muito dentro daquilo que é a tendência que nós visualizamos para daqui a 10 anos no setor das águas. Setor que vai mudar, vai ter de mudar na forma como faz o approach ao consumidor e como faz chegar o produto ao consumidor. E nós, com esta ideia de inovação, queremos ser os primeiros, os pioneiros – mesmo correndo o risco de falhar – a alterar o paradigma de como vamos levar a nossa água ao nosso consumidor. E eu posso dizer que talvez em 2025 tenhamos uma grande mudança na forma como vamos fazer chegar a nossa água ao consumidor.

Haverá um grande investimento na logística de entrega?
Haverá um grande investimento em muitas áreas, inclusivamente também na logística.

A empresa tem 32 anos. Como vê o futuro da Sociedade da Água de Monchique daqui a 32 anos? Onde espera que ela esteja?
É uma pergunta que nunca me fizeram, curiosamente. Daqui a 32 anos, olhe, eu espero ainda estar aqui para ver o que vai acontecer. Mas pela forma como a Água Monchique tem trabalhado e se seguir nesta senda de transparência, de sustentabilidade, de qualidade, de foco nas pessoas e com estes valores, acredito que a Monchique estará cá, estará mais forte, será certamente líder do mercado, porque isso praticamente já o somos.
Eu acredito que tem potencial de ser global, e, portanto, acredito que a Monchique conseguirá ser uma marca global, e espero ainda ser eu a carimbar essa marca global. Acredito que, provavelmente, já não estaremos neste sítio físico, mas estaremos aqui muito perto, com uma nova fábrica, com novos produtos, com novos serviços, criando um ecossistema à volta da água que implicará um portfólio muito alargado de serviços, uma forma diferente de fazer chegar a nossa água única ao consumidor e que implicará muita tecnologia, muita comunidade. Hoje o consumidor exige rapidez, qualidade, preço e, sobretudo, estes valores de sustentabilidade. Portanto, eu acredito que se a Monchique seguir estes valores, daqui a 15 anos, 30 anos será uma empresa tão ou mais saudável do que hoje é.

Fotografias Frame It

Entrevista publicada na edição 428 (novembro de 2024)