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Nelson Guerreiro, sommelier da Garrafeira Nacional

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Garrafeira Nacional abre no Porto e lança serviço premium para canal Horeca

A empresa vai lançar já este ano uma loja na Invicta. Tendo três lojas em Lisboa, este é o primeiro ponto de venda fora da capital. Ao mesmo tempo, a Garrafeira nacional está a apostar num serviço de consultoria aos clientes do canal Horeca

Filipe Pacheco

Nelson Guerreiro, sommelier da Garrafeira Nacional

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Garrafeira Nacional abre no Porto e lança serviço premium para canal Horeca

A empresa vai lançar já este ano uma loja na Invicta. Tendo três lojas em Lisboa, este é o primeiro ponto de venda fora da capital. Ao mesmo tempo, a Garrafeira nacional está a apostar num serviço de consultoria aos clientes do canal Horeca

Filipe Pacheco
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Filipe Pacheco
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Nelson Guerreiro, sommelier da Garrafeira Nacional

A empresa vai lançar já este ano uma loja na Invicta. Tendo três lojas em Lisboa, este é o primeiro ponto de venda fora da capital. Ao mesmo tempo, a Garrafeira nacional está a apostar num serviço de consultoria aos clientes do canal Horeca.

A Garrafeira Nacional vai abrir este ano uma loja no Porto, a primeira da empresa fora de Lisboa. Em paralelo, a empresa está a desenvolver um serviço premium dirigido aos clientes do canal Horeca.

“Vai ser algo arrojado, por ser no Porto. Em 90 anos vamos mudar e montar toda uma operação numa cidade que não é a nossa zona de conforto”, avançou Nelson Guerreiro, sommelier da Garrafeira Nacional, em entrevista ao Hipersuper, a propósito da abertura no Porto.

O responsável adianta que o novo espaço não pretende ser mais uma garrafeira na Invicta. “Queremos ser a loja. Não queremos ser um outsider, não queremos ser uns intrusos. Temos uma oferta diferente para o Porto, apesar de ter o mesmo conceito da Garrafeira Nacional”, revela.

Sem querer adiantar grandes detalhes acerca do novo espaço, Nelson Guerreiro afirma que a Garrafeira Nacional vai contar com “ações diferenciadas, eventos e provas temáticas”. Em relação a este último aspeto, a diferença vai residir “nos produtos que vão estar à prova”. “Há vinhos míticos e, por alguma razão, são uma lenda a nível mundial. São aqueles vinhos que, devido ao preço, provavelmente muitas pessoas não os podem adquirir. Numa prova, as pessoas não vão pagar 500 ou 600, mas 100 ou 150 euros. Em vez de um, o cliente vai ter acesso a três ou quatro vinhos lenda. Estamos a falar de vinhos que custam 800, 1.500 ou 2.000 euros”, diz Nelson Guerreiro.

Serviço premium para o canal Horeca

A Garrafeira Nacional está ainda a montar um serviço de consultoria aos clientes do canal Horeca, como restaurantes, hotéis e bares. O serviço nasceu da necessidade de dar uma resposta diferente às necessidades dos atuais dos clientes da empresa. “Quando ficámos com a distribuição de marcas italianas, começámos a perceber que o mercado tinha alguma necessidade de se adaptar à distribuição moderna”, afirma Nelson Guerreiro.

O responsável acredita que as necessidades atuais da restauração não são compatíveis com os processos da antiga distribuição, sendo necessário dar um acompanhamento mais próximo aos clientes. “Identificámos algumas necessidades dos clientes e tentámos colmatar desta forma, dando consultoria, dando um apoio muito mais localizado ao cliente”, refere. “Temos um universo de vinhos de garrafas, de espíritos, um stock adquirido ao longo dos anos que nos dá uma mais-valia em termos de serviço ao cliente. E esse cliente não via a Garrafeira Nacional como um distribuidor, via-a como uma loja para o consumidor final”, prossegue.

Com toda a estrutura montada, devido ao volume de entregas para todo o mundo a partir do seu site, a empresa decidiu canalizar os seus recursos para os clientes do canal Horeca. “Começámos a desenhar um projeto. Inicialmente só com os vinhos italianos e com algum stock que temos em nossa casa de todas as marcas. Surgiu, entretanto, a oportunidade de angariarmos novos parceiros e estamos a trabalhar em exclusivo com alguns produtores portugueses”, explica.

Além de ser o distribuidor exclusivo de vinhos italianos como o Sassicaia, a Garrafeira Nacional firmou acordos de exclusividade com a Casa dos Canhotos, da região dos Vinhos Verdes, com a Quinta da Vacaria, do Douro, com a Quinta dos Monteirinhos, do Dão, com Anselmo Mendes, da Região de Lisboa, e o novo projeto de Joana Pinhão, da mesma região.

O projeto da Garrafeira Nacional passa por trabalhar com dois produtores de cada região. “Não queremos ser uma empresa gigantesca ao nível de produtos exclusivos. Gostaria de trabalhar com alguns parceiros e estamos a trabalhar nesse sentido. Estamos, no fundo, a conseguir ter uma área mais abrangente de todo o território nacional”, revela o sommelier da Garrafeira Nacional. Nelson Guerreiro explica o racional desta estratégia: “se tivermos 200 produtores a trabalhar connosco é muito difícil conseguir fazer a sua promoção e seremos questionados sobre a razão de estarmos a promover um produtor e não outro”. “Queremos dar passo a passo. Fazer as coisas bem feitas e, acima de tudo, tentar garantir aos nossos clientes que podem estar descansados, que têm sempre um parceiro em quem confiar”, complementa

Assumindo uma visão muito pragmática do negócio, a empresa depara-se com uma realidade em que os restaurantes não estão mais preparados para ter um armazém. “Gostaria de poder vender todos ou podia vender todos os produtos que temos. Já não se faz um armazém. Fazer um stock interno de um restaurante com 50 lugares, se tiver uma carta de vinhos acessível, estamos a falar de milhares de euros empatados”, sustenta.

Nelson Guerreiro, que já trabalhou como sommelier no restaurante Alma de Henrique Sá Pessoa, realça que “muitas vezes não há pessoal, staff suficiente para conseguir vender o produto ao cliente final, neste caso no restaurante”. “Os vinhos ficam perdidos e é dinheiro que fica empatado”, afirma. Daí defender a necessidade de uma oferta de serviço de aconselhamento que se adapte ao conceito de cada restaurante. “Tenho de perceber qual o conceito, quem são as pessoas que trabalham no restaurante e qual o objetivo do proprietário. Depois tenho de oferecer soluções adequadas a cada um, em termos de serviço, de preço e de formação”, explica.

Em matéria de formação na área da restauração e hotelaria, o serviço da Garrafeira Nacional pretende que se “consiga que o staff esteja apto a recomendar e a fazer a rotatividade de produto”, esclarece Nelson Guerreiro.

Não revelando o número de clientes da Garrafeira Nacional no canal Horeca, o sommelier afirma ter uma “base de dados considerável”. “O que estamos a propor neste momento é um acompanhamento muito mais próximo a esses clientes e também trazer outros clientes para o nosso universo. Temos uma base de dados gigantesca”, afirma. E as estimativas de crescimento no volume de negócios no canal Horeca atingem os dois dígitos. “Em termos de volume de vendas, penso que dentro de um ano teremos um crescimento â volta dos 10 a 15 por cento só no canal Horeca”, perspetiva.

A Garrafeira Nacional tem em Lisboa uma equipa de distribuição com oito carros para fazer entregas assim que o cliente necessitar. “Não fazemos um dia específico. Se o cliente quiser uma entrega três vezes por semana, entregamos. Somos flexíveis ao ponto de o cliente ir gastando à medida do que vai tendo à venda para os seus clientes. No fundo, isso é que é o serviço”, defende.

Tendo clientes espalhados por todo o País no canal Horeca, Nelson Guerreiro assegura que a Garrafeira Nacional consegue “fazer com que as encomendas cheguem a horas”. Supondo que a empresa tem 50 mil clientes no canal Horeca, o sommelier da empresa diz ser impossível visitá-los a todos. Para dar resposta a esta necessidade, a Garrafeira Nacional está a aumentar a sua equipa. “Estamos a tratar deste novo serviço onde vamos ter pessoas que vão acompanhar os clientes, caso estejam interessados em fazê-lo. Queremos, no fundo, resolver as necessidades que têm. Em termos de atendimento, queremos acompanhar o cliente o melhor possível e encontrar as melhores alternativas possíveis”, diz. “Os profissionais do ramo de restauração têm de se preocupar com o seu cliente. E eu tenho de me preocupar a encontrar as alternativas para eles percam o menos tempo possível com tabelas e a fazer contas. Esse trabalho terá de ser nosso. E é isso que fazemos”, conclui.

Sobre o autorFilipe Pacheco

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Bruno Borges, CEO da da iServices

Hipersuper

“Negócio dos recondicionados está em crescimento”

Bruno Borges, CEO da iServices, partilha em entrevista a evolução da empresa e os ambiciosos planos de expansão que incluem a abertura de novas lojas e a criação de novos empregos até ao final de 2024.

A iServices abriu recentemente a sua quinta loja na Bélgica, consolidando a sua estratégia de internacionalização. Este marco é acompanhado pelo o Atelier iS, um projeto pioneiro que permite a personalização de equipamentos. Em entrevista ao Hipersuper, Bruno Borges, CEO da empresa portuguesa de serviços centrados na reparação de equipamentos de telecomunicações e informática multimarca, partilha a evolução da empresa e os ambiciosos planos de expansão que incluem a abertura de novas lojas e a criação de novos empregos até ao final de 2024. Marca do universo Sonae, a iServices conta atualmente com mais de 300 colaboradores e está presente com mais de 60 lojas em Portugal Continental, Açores, Madeira, Espanha, Ilhas Canárias, França e Bélgica.

A iServices nasceu em 2011. Hoje o seu negócio vai muito mais além que o da reparação. Como olha para este percurso?
A iServices é sobretudo um negócio de confiança e compromisso com os nossos clientes. Foram os clientes que nos ajudaram a definir o percurso, por essa razão hoje temos 3 áreas de negócio: marca de acessórios iS com 2500 referências distintas que são o reflexo dos desejos e necessidades expressos pelos nossos clientes, os recondicionados com 3 anos de garantia iServices e as reparações em 20 a 30 minutos, graças ao vasto stock de peças que temos disponível em cada loja.
Embora continuemos a atrair novos clientes todos os dias, valorizamos especialmente a lealdade dos nossos clientes que continuam a voltar às nossas lojas sempre que precisam.

Têm crescido de forma sustentada. Quanto representam as vendas das lojas físicas e do online?
As vendas online representam aproximadamente 20% do total, enquanto as lojas físicas correspondem a cerca de 80%. No entanto, é importante destacar que o nosso principal foco está nas reparações, que é o cerne do nosso negócio. Portanto, em termos de receita gerada pelas reparações, as lojas físicas representam 100% das vendas.

Que tendências identifica no segmento de smartphones? Por exemplo, o negócio dos recondicionados está a crescer?
O negócio dos recondicionados está em crescimento por duas razões. Primeiramente, devido ao facto dos fabricantes não apresentarem a evolução que poderiam apresentar para justificar a aquisição de um novo modelo e, para além disso, os equipamentos que vendemos têm uma qualidade excecional, que nos permite dar 3 anos de garantia e proporcionar ao cliente uma sensação de confiança. Como resultado, observamos uma tendência crescente do negócio dos recondicionados.
Atualmente as marcas precisam oferecer incentivos para os consumidores trocarem os seus equipamentos antigos por modelos mais recentes, caso contrário, as pessoas continuarão a optar pelos smartphones recondicionados, considerando-os como a opção mais vantajosa em termos de custo-benefício.

Qual a estratégia de abertura de pontos de venda em Portugal?
A estratégia de abertura de pontos de venda em Portugal está sobretudo relacionada com a questão demográfica e com a demanda existente em cada região. Avaliamos o número de habitantes em cada localização, além de monitorizarmos diariamente a procura no nosso website, de modo a apurar onde estão localizados potenciais clientes. Com base nesses dados, identificamos as áreas onde ainda não estamos presentes e onde há uma maior procura pelos nossos serviços.
Ainda este ano, contamos abrir mais 15 lojas em Portugal. O nosso foco principal de investimento encontra-se nos concelhos ou distritos onde ainda não estamos presentes e podemos vir a fazer a diferença, como é o caso da região do Algarve, onde atualmente apenas contamos com 3 lojas. Estamos comprometidos em expandir a nossa presença para atender melhor às necessidades dos clientes e alcançar um público mais amplo em todo o país.

O Atelier iS surgiu como? A personalização é uma tendência que vai crescer?
As primeiras experiências de personalização surgiram há, aproximadamente, 8 ou 9 anos. Naquela época, a tecnologia era semelhante à que temos hoje, embora com máquinas menos eficientes, resultando em processos mais demorados. Atualmente, o Atelier iS leva apenas 7 minutos para produzir uma capa personalizada para o cliente.
Consideramos que esta tecnologia é uma mais-valia para o nosso negócio, proporcionando aos clientes a oportunidade de personalizar as suas capas de forma rápida e conveniente.

Qual a estratégia para este projeto pioneiro? Vai ser uma aposta internacional e nacional?
Inicialmente, o projeto foi uma aposta internacional, motivada principalmente pela curiosidade e pelo facto de dispormos de uma loja em Bruxelas, no Woluwe Shopping, muito espaçosa e com condições para implementar o Atelier iS.
Após isso estamos a replicar o Atlier iS em diversas lojas de Portugal como é o caso da loja do NorteShopping, do Colombo e do Forum Almada.
Esta estratégia reflete o nosso compromisso em oferecer uma experiência única aos nossos clientes, tanto a nível nacional como internacional.

Quais foram os principais fatores que motivaram a decisão de internacionalizar a marca iServices e como essa estratégia se alinha com os objetivos da empresa?
A decisão de internacionalizar a iServices foi motivada por uma série de fatores ao longo do tempo. Em primeiro lugar, recebemos feedback positivo de clientes, amigos e conhecidos que nos incentivaram a expandir para diversos países.
Além disso, algumas empresas abordaram-nos com propostas para franquear o nosso negócio, embora não tenhamos adotado esse formato. Para além disso, durante as nossas viagens, observámos a ausência de conceitos semelhantes ao nosso, o que nos levou a considerar a oportunidade de preencher essa lacuna. Foi, portanto, uma ideia que foi amadurecendo ao longo dos anos e que acabou por ser recentemente implementada. No entanto, a nossa estratégia de internacionalização não se limita aos países onde já estamos presentes, Espanha, França e Bélgica queremos ir mais além e sempre garantindo que mantemos o mesmo padrão de serviço e excelência que temos em Portugal.

Como o processo de seleção de novos mercados para a internacionalização foi conduzido? Existem critérios específicos ou indicadores de mercado que influenciaram a escolha dos mercados alvo?
São vários os critérios e os indicadores de mercado que influenciaram a nossa escolha. Por um lado, consideramos a viabilidade do mercado e procuramos geografias pouco saturadas onde o conceito da iServices se possa destacar. Por outro lado, estamos sempre atentos aos mercados europeus, especialmente porque vendemos através de diversas plataformas para toda a Europa. Contudo, é importante referir que a expansão da iServices na Europa, como a conhecemos atualmente, está sujeita a mudanças no futuro. Estamos abertos a explorar diferentes vias de expansão e podemos considerar a entrada em vários países de acordo com as oportunidades e as necessidades do mercado.

Olhando para o futuro, há planos para expandir a presença internacional para outros países ou regiões? Quais são as expectativas e metas para os próximos anos no contexto da internacionalização?
O nosso objetivo primordial passa por consolidar o funcionamento das lojas que temos no estrangeiro e trabalhar a credibilidade e a visibilidade da marca. Para além disso, estamos constantemente a avaliar novas oportunidades de expansão noutros países e regiões. Temos identificado diversas geografias não só na Europa, mas também a nível mundial.
Garantidamente que não vamos ficar limitados aos 4 países onde já estamos presentes atualmente, sendo o nosso objetivo desenvolver uma estratégia de expansão internacional que nos permita alcançar novos mercados e atender às necessidades globais, mantendo sempre a identidade iServices.

Esta entrevista foi publicada na edição 424.

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Carla Monteiro, responsável comercial CofidisPay

Carla Monteiro, responsável comercial CofidisPay

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“Para nós é fundamental trabalhar com proximidade”

Depois da apresentação oficial do Estudo, o Hipersuper falou com Carla Monteiro, responsável comercial CofidisPay, que comentou alguns resultados e sublinhou os eixos e os valores que a Cofidis vai continuar a trabalhar e a defender.

Porquê este novo Estudo Europeu sobre os Hábitos de Compra dos consumidores? Sentiram a necessidade de perceber qual é o panorama?
Sim, nós sentimos que conhecer o consumidor é o primeiro caminho para encontrar as melhores soluções e sobretudo trabalharmos numa ótica de responsabilidade para o nosso consumidor.
É algo que caracteriza muito a Cofidis, trabalharmos a questão da ligação com o crédito numa ótica de conhecimento, literacia financeira, consumidor informado. Portanto, para nós é importante, por um lado, conhecer bem o consumidor, por outro lado, trazer esse conhecimento para o consumidor e para o ecossistema que gravita à volta dele.
O estudo nasceu para termos aqui uma visão europeia, uma visão que abranja também os países onde a Cofidis está representada e onde conseguíssemos efetivamente perceber tendências que ajudassem, quer na própria Cofidis, nas suas soluções e na sua relação com o seu cliente, mas também trazer aprendizagens para os comerciantes.

Quando falamos de crédito há sempre medo do endividamento. Essa literacia financeira, a preocupação com um consumidor informado. Está muito presente no vosso trabalho?
Sim, sempre foi um eixo. Este é um dos pontos-chave e por isso trabalhamos muito à volta de programas de literacia financeira e de empoderar os nossos consumidores com conhecimento.
Trabalhar com os nossos consumidores de forma transparente em todo o momento da nossa relação, seja antes de serem nossos clientes, seja depois, é o que nos guia. Quer nos desenvolvimentos que fazemos em produtos financeiros, quer nos desenvolvimentos que fazemos nas plataformas com as quais comunicamos com os nossos clientes.

Até a nível de empresas, também há essa preocupação?
Os nossos valores e os nossos critérios são aqueles que nós passamos também aos comerciantes que connosco trabalham. Aliás, eu diria que esta identificação pelos valores é quase uma condição na relação de parceria que estabelecemos com os nossos comerciantes. Acreditamos que o conhecimento é fundamental e que, quer os comerciantes, quer consumidores informados, acabam-se por se traduzir em vendas, em concretizações de negócio, também muito mais sólidas e muito mais duradouras, porque são feitas em base de confiança e de transparência.
E, portanto, sempre temos trabalhado muito esta questão, porque não estamos num negócio para fazer algo por um dia. Isto não é um sprint, é uma maratona. Estamos no mercado há muito tempo e queremos continuar. E isto só se consegue com a confiança, quer dos comerciantes com os quais nós trabalhamos, quer a confiança dos clientes que recorrem ao crédito ou a outras soluções de pagamento, como, por exemplo, o Cofidis Pay.

Hoje há consumidores mais informados? Quando recorrem a um crédito hoje já têm outra literacia?
Sentimos uma diferença muito grande face aquilo que era há 10 anos. Ou até mesmo há 5 anos, diria. Acho que os consumidores estão mais cientes, procuram mais informação, fazem mais perguntas. E isso é interessante. Antes o consumidor aceitava mais aquilo que lhe era colocado à frente e atualmente questiona, quer perceber opções, compara. E isto é fundamental e é muito saudável no mercado. Portanto, sentimos que os consumidores, efetivamente, estão a mudar.
Não só a forma como se aproximam das financeiras, mas a forma como consomem os produtos de crédito. Há muito mais consciência do que é que é uma taxa de juros, por exemplo. Há uma melhor sensibilidade do que é que são comissões.

Quais são as grandes conclusões deste estudo em relação a Portugal? Somos muito diferentes dos outros países?
Não diria radicalmente diferentes, mas, efetivamente, sentimos o reflexo da situação económica do próprio país. O uso de facilidades de pagamento, o uso de crédito, soluções de pagamento, acaba por estar ainda muito associado ao orçamento. Se posso ou não posso gastar.
Portanto, a facilidade de pagamento é muito usada porque, naquele momento, eu não tenho como. Enquanto que, se calhar, nos outros países da Europa, é mais usada, efetivamente, por uma questão orçamental. Posso mas não me quero descapitalizar. Posso mas prefiro fracionar.

O ter dinheiro e não pagar a pronto pagamento. Há uma mudança de mentalidade?
Sim, porque antigamente havia muito o ‘não me quero endividar, quero pagar tudo’. Mas, se calhar, hoje, eu até tenho o dinheiro mas se puder pago a três vezes sem juros, por exemplo.
Acho que a mudança de mentalidade tem a ver com isso: há novos produtos no mercado. Antigamente, pagar a prestações significava pagar juros, na sua maioria das vezes. Os consumidores continuam a ser muito avessos e só optam sentindo verdadeiramente a necessidade.
Com a entrada de novas formas de pagamento e estas sem juros e sem encargos, abrem-se outras possibilidades. E, efetivamente, começamos a ver consumidores diferentes que optam por parcelar. Não tendo custos para o cliente, acaba por ser cada vez mais uma escolha óbvia.

Também um bocadinho pelo contexto económico. E, por haver mais receio do futuro, será isso?
Há um maior conservadorismo, sim. As pessoas estão mais calculosas também na forma de consumir. E, depois, sentimos esta mudança muito nas faixas etárias mais jovens, que são gerações muito digitais. Estão também muito a fugir dos métodos mais tradicionais de pagamento, até mesmo dos próprios cartões físicos.
E, portanto, tudo o que seja digital e simples, acaba por ter também uma apetência maior. Às vezes, é quase um modo de vida: não é só uma questão de gestão de orçamento, não é só uma questão de poder, é uma questão de que eu uso apps para tudo, e esta é mais uma que eu tenho para proceder ao pagamento de uma compra, por exemplo.

E o estudo consegue-nos dizer se, em Portugal, temos um comportamento muito diferente?
Ainda somos cautelosos. Quer sejam novos meios de pagamento ou novas formas. O Open Banking é um bom exemplo disso, em que ainda há muito ceticismo.

Mas por desconhecimento ou por medo?
As duas coisas. As coisas em Portugal acontecem sempre um bocadinho mais tarde também, e, portanto, há ainda um desconhecimento.
Para alguns consumidores não funciona, desconfiam, acham estranho! Há um receio também de pirataria relativamente aos dados. E é legítimo. Estamos numa altura onde esta questão dos dados é importante.
Mas acho que as coisas, progressivamente, estão a mudar, vão mudar, e mudam também muito força do contexto. Em Portugal, a pressão dos preços, a inflação e a diminuição do poder de compra, é real, é palpável todos os dias. No entanto, a verdade é que não sentimos o consumidor assim tão predisposto a mudar o seu estilo de vida. E, portanto, procuram outras formas de poderem consumir também, sem, no entanto, entrarem em endividamento. Não deixamos de consumir mas procuramos formas de consumir mais ágeis.

Como é que, a nível de serviços e das vossas soluções, trabalham estas alterações no consumo?
Precisamente através destes estudos ou ouvindo simplesmente os clientes. É algo que nós promovemos com muita frequência. Fazemos questionários aos nossos clientes, no sentido de perceber quais são as suas expectativas, o que é que eles gostariam de ter, o que é que eles necessitam.
O nosso posicionamento é muito, e falando do crédito, ser algo que ajude o nosso cliente, que seja uma forma dele atingir aquilo que pretenda, e não um encargo e um peso ou algo complexo. Para nós é fundamental trabalhar com proximidade com os nossos clientes, para perceber em que é que isto se traduz, de forma tangível, quais são as expectativas do cliente e como é que nós podemos chegar a essas expectativas.
O Cofidis Play é um bom exemplo disto: percebermos que, em 2020, na pandemia precisava-se de algo digital, de algo rápido, de algo simples, e que a expectativa do consumidor era poder consumir, comprar, com o mínimo de contato, com a maior velocidade possível. Portanto, no nosso mindset de inovação e nas nossas sessões de brainstorming, o cliente, quer seja fisicamente, quer seja através de outras formas de recolha de informação, está sempre presente. É o que faz sentido para nós.

Em relação a estas soluções digitais: há uma diferença na procura a nível de faixa etária? Como é que equilibram essa solução e essa proximidade com o cliente?
Há, efetivamente, uma maior apetência nas faixas etárias mais jovens. As faixas etárias mais velhas, muitas vezes, precisam, se calhar, aqui, de um apoio adicional. Por isso, apesar de desenvolvermos produtos digitais, não desenvolvemos produtos desumanizados. Continua a existir uma linha de telefone para apoiar o consumidor. Continua a existir um endereço de e-mail que ele nos pode contactar. Portanto, os produtos são desenvolvidos para corresponder às necessidades ou à procura do mercado, mas nunca esquecendo um contacto humano por trás.
Nunca deixando o consumidor desamparado. Até porque sabemos que, efetivamente, existem essas diferenças, digamos assim, e que a nossa app, por exemplo, poderá ser muito facilmente usada quase de forma orgânica por alguém, se calhar, que tem 20 anos, e se calhar, alguém que tem 65, poderá ter um bocadinho mais de dificuldade. Se tiver, há uma linha e há alguém que vai acompanhar, que vai ajudar, que vai explicar.

A tendência passa pelo digital mas uma das conclusões deste estudo é que as pessoas não rejeitam os pagamentos tradicionais, não é?
A conclusão é que, na vontade, ou seja, quando nós perguntamos, há uma espécie de proteção.
A resposta é ‘gostava de voltar ao que era’. Se isso vai efetivamente refletir na prática, só o futuro dirá. Normalmente, quando mudamos, e se essa mudança já tem alguma duração, a tendência é manter. Mas o futuro é digital. Aliás, o presente é digital. Já o é.
E é um caminho que dificilmente vamos fazer para trás. A Cofidis acredita sim que este digital nunca pode ser desumanizado. E a nossa assinatura de pessoas para pessoas continua a ser de pessoas para pessoas.

Esta entrevista foi publicada na edição 424 

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Leonor Assunção, brand manager Nacional
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“A Nacional tem hoje um peso muito significativo no Grupo Cerealis”

Em 2023, 1/5 do EBITDA do Grupo Cerealis foi feito via Nacional. “A inovação tem um papel relevante para a marca, e nós inovamos sempre”, sublinha Leonor Assunção, brand manager da Nacional, em entrevista ao Hipersuper.

Fotografias Frame It

No dia 5 de março, a Nacional celebrou 175 anos. Acompanhou Portugal na queda da monarquia, nas duas guerras mundiais, nos diferentes regimes governativos, nas crises financeiras, na entrada na UE. Em todas estas alturas, a marca ajustou-se ao momento e adaptou-se ao consumidor. A caminho do bicentenário, a Nacional mantém a sua capacidade inovadora sem deixar esquecer o facto de ser a companhia original dos cereais em Portugal. “A inovação tem um papel relevante para a marca, e nós inovamos sempre”, sublinha Leonor Assunção, brand manager da Nacional, nesta entrevista ao Hipersuper.

Em 2023, 1/5 do EBITDA do Grupo Cerealis foi feito via Nacional. A marca, que tem no seu portfólio 107 produtos distribuídos por cinco categorias de produto, está a passar por um processo de rebranding que visa fortalecer a sua imagem e visibilidade junto dos consumidores e recordar que esta é “A Companhia Original dos Cereais”. “Nós vamos dar a mão ao passado para construir o futuro”, destaca Leonor Assunção.

A Nacional celebrou 175 anos em março. É uma marca líder e uma marca portuguesa. Como se mantém uma marca presente no mercado ao longo de várias gerações de consumidores?
A Nacional é uma marca nossa, portuguesa, que está presente em cinco categorias de produto. E, atrevo-me a dizer, é a única marca portuguesa que está em cinco categorias distintas do setor alimentar. Existem algumas multinacionais, mas ‘em português’ somos nós. Estamos em massas, farinhas, cereais, bolachas e barras. Portanto, uma multiplicidade de categorias.
Leonor Assunção, brand manager Nacional É uma marca altamente resiliente, acho que é quase tão resiliente como Portugal, nestes quase dois séculos. Porque a história da marca estava sempre equiparada à história de Portugal. Estamos a falar da queda da monarquia, de duas guerras mundiais, de crises financeiras, e a marca Nacional foi-se mantendo sempre, em todas estas fases. Acho que o grande, se tivermos que o dizer, segredo da marca, tem muito a ver com o ajuste e adaptação às diferentes fases destas diferentes gerações. Estas adaptações podem ser feitas de várias formas: seja olhar para o portfólio, seja para o consumidor, quem é o novo consumidor, quem é o consumidor de amanhã, quem é o consumidor de ontem, adaptar o portfólio, olhar para a inovação. E também em termos de competitividade. Hoje também estamos a viver uma situação difícil em termos económicos, já vivemos várias ao longo dos últimos 175 anos e as marcas têm de se manter – no caso da Nacional – competitivas, mas com qualidade para se manterem presentes. Isto é realmente muito complexo e olha-se para trás e fica-se um bocado estupefacto: como é que uma marca destas conseguiu viver isto tudo.
Quando foi vendida já não estava no seu prime em termos de saúde financeira da empresa, mas foi uma marca que conseguiu manter-se no imaginário dos consumidores durante todas estas gerações. Portanto, eu acho que tem a ver com acompanhar as gerações e perceber as necessidades. Ir acompanhando e respondendo às expectativas dos consumidores, via portfólio, via tecnologia, via investimento. E a questão da competitividade, que eu acho que é muito importante. Ou seja, a marca ter capacidade para se ajustar dependendo da altura em que se encontra.

Qual é a importância da Nacional dentro do Grupo Cerealis?
1/5 do EBITDA da Cerealis em 2023 foi feito via marca Nacional. A Nacional tem hoje um peso muito significativo no Grupo Cerealis, porque também é a única marca que está presente em cereais, bolachas e barras. Em farinhas, a Cerealis tem também a marca Napolitana, mas é a Nacional a mais relevante e nas massas temos a Milanesa e a Nacional. Mas a Nacional acaba por ter um papel muito importante em termos de Grupo, porque ela está presente nestas famílias todas como única marca. E também é onde nós, claramente, apostamos o maior potencial de crescimento. Percebemos que as categorias como cereais, bolachas e barras são as categorias menos maduras, muito dinâmicas, com alta inovação e com muitos concorrentes, portanto, existe aqui um potencial muito grande de crescimento. E também a nível internacional.
Mas fora a importância que a marca tem hoje, que é muito relevante, tem ainda um potencial enorme. E este olhar crítico sobre a importância que a marca poderá vir a ter e o potencial que tem como ativo do grupo Cerealis, fez com que este rebranding surgisse.

Quantas gamas e quantos produtos integram a marca Nacional?
São 107 produtos entre as cinco categorias de produto. Por isso, o projeto de rebranding foi faseado.

Estamos a falar de consistência da marca, de uma resiliência quase bicentenária, mas também de inovação. Pode dizer-se que a Nacional tem sido um study case em inovação?
Posso até dizer que é um study case. Ao longo da história houve mudanças de acionistas, houve mudança de negócios – já tivemos arroz e deixamos de ter, tivemos ração para animais e deixamos de ter, levedura, malte… portanto, o negócio da Nacional mudou muito ao longo do tempo. Houve uma altura que estabilizou e foi muito mais focada em massas, bolachas e farinhas. Depois tivemos e temos a nossa fábrica de Corn Flakes na Trofa, que inauguramos em 1982. E foi quando a Nacional estabilizou em termos de modelo de negócio. Quando foi comprada, em 1999 pelo Grupo Cerealis, entrou num ritmo de investimentos muito grande por parte do grupo, e a nossa fábrica da Trofa, que antes só fazia Corn Flakes, passou a fazer cereais de adultos e cereais de crianças. Em 2018 tivemos a inauguração da nossa linha de barras. Tivemos uma renovação em 2017 da nossa fábrica de bolachas. E tivemos a nova unidade de moagem aqui em Lisboa, inaugurada em 2013 pelo então presidente Cavaco Silva.
O nosso departamento de inovação foi criado em 2008. Muito com esta lógica de que a inovação é um driver de crescimento para a marca, e para todas as marcas, no meu entender, porque não há outra forma de estarmos no mercado e mantermo-nos relevantes. E a Nacional já teve muitos lançamentos, muito específicos, que foram muito importantes. Nem todos os lançamentos correm bem, isto é óbvio, mas, na minha opinião, todos eles servem um propósito. Todos eles tiveram algum impacto positivo ou importante numa determinada altura.
Por exemplo, nós fomos a primeira marca a lançar farinhas para pão – numa altura em que estavam na moda as máquinas para pão, fomos a primeira marca a apresentar farinhas para máquinas de pão. Foi um lançamento altamente inovador e recebemos mesmo o prémio ‘Escolha do Consumidor’. Há 17 anos, lançamos os nossos Corn Flakes sem açúcar, quando ninguém se preocupava com os açúcares. Portanto, foi um daqueles lançamentos fora do timing, que, se calhar, na altura não teve o impacto que queríamos, mas hoje é ainda um dos best-sellers da marca. Há aqui uma série de inovações. Estes cereais sem açúcar continuam a crescer ano após ano e até alargamos o nosso portfólio, para além da receita tradicional, temos uns sem açúcar e também uns sem glúten. E por causa desta diversidade na oferta de Corn Flakes – isto para exemplificar a questão da inovação – no ano passado passamos a ser a marca de fabricante preferida de Corn Flakes.
Lançamos em 2017 e 2018 umas papas de aveia em copo, um produto direcionado para jovens, que criou um ‘link’ direto com eles e foi muito importante para nós. Neste recebemos mesmo o prémio de produto de inovação do Food and Nutrition Awards.
Leonor Assunção, brand manager NacionalRecentemente, lançámos as nossas Marinheiras, uma clara resposta às tendências de consumo atuais. Não antecipamos uma tendência, porque já existia o produto, mas, claramente, acompanhamos um segmento de produtos de bolachas que estava a crescer e muito dinâmico. Só havia, na altura, um player no mercado e nós decidimos: vamos entrar. Mas nós quisemos entrar, na nossa opinião, com um produto que nos parece qualitativamente melhor. Em termos de sabor, textura e experiência, nós somos completamente obcecados. Fazemos também testes com os consumidores, a partir de instituições credíveis, como a SenseTest e outras, para garantir que o consumidor valida e gosta do produto. As nossas Marinheiras são um excelente exemplo disso, com os consumidores a reconhecerem a diferença na qualidade e a demonstrarem uma crescente lealdade e repetição de compra mês após mês.
Portanto, a inovação tem um papel relevante para a Nacional, e nós inovamos sempre. Todos os anos, temos inovações. Há nove anos tínhamos ciclos de lançamento de dois em dois anos. Isto é completamente impossível hoje em dia. Todos os anos nós temos que apresentar novidades. Algumas ficam, algumas conseguem corresponder a objetivos, outras vão saindo. Faz parte do pipeline.

Como é a relação da Nacional com os produtores? Há um acompanhamento, no sentido de haver uma produção sustentável?
Temos uma relação estreita com produtores portugueses, com principal destaque para os cereais que transformamos: trigo-duro (produção de massas), trigo-mole (produção de farinhas) e centeio. Faz este ano 25 anos que criamos o Clube dos Cereais de Qualidade, uma organização informal que cruza produtores, indústria e investigação, com o objetivo de garantir e melhorar a qualidade, mantendo a produtividade. Em 2018, lançámos uma gama de massas com trigo-duro 100% alentejano, certificada pela Certis. Esta gama foi ampliada com mais uma gama de massas embaladas em papel totalmente reciclável com trigo-duro do Alentejo. Importante papel na promoção da agricultura nacional e sustentável, bem como das marcas portuguesas. Recentemente, relançámos a nossa gama de massas tricolor, com tomate, espinafre e brócolos 100% portugueses, reaproveitando ainda parte do talo do brócolo, que é, na sua maioria, desperdício.

Vamos voltar à inovação, que também é determinante na comunicação. Por exemplo, a Nacional tinha, há mais de cem anos carrinhos de venda decorados que circulavam pelas ruas a comunicar a marca. O investimento em comunicação e marketing têm sido uma constante?
Tem sido uma constante, sim. E nós agora temos o objetivo de comunicar ainda mais. Porque sentimos que a marca realmente tem que comunicar mais vezes e próximo do consumidor, principalmente a questão da inovação. A Nacional, para ter sobrevivido estes anos todos, foi acompanhando uma geração, mas já com um olho na próxima. Nós temos de garantir que conseguimos responder ao consumidor que temos hoje, que é o nosso fiel, mas temos de ir buscar os novos. E isto tem de ser feito via inovação e portfólio, mas a comunicação tem um papel fundamental. Hoje o consumidor está por todo o lado, nós nem sabemos onde acabamos de comunicar, porque ele está com a televisão ligada, mas não está a olhar, está no Instagram, mas se calhar está no TikTok e depois no YouTube. Portanto, isto obriga-nos a ter uma ginástica de investimento e não é só: é como vamos, de uma forma inteligente, diversificar o nível de investimento por todos estes meios, dependendo do nosso público-alvo. Esse é um grande trabalho que temos pensado já para este ano.

Como foi pensado o mais recente rebranding da Nacional e a campanha que o acompanha?
O investimento no relançamento da marca tem sido significativo, abrangendo desde o redesign do packaging até à consultoria especializada. Estamos também a preparar um grande investimento em comunicação que será implementado até ao final do ano. Estas iniciativas têm como objetivo fortalecer a imagem da marca, aumentar a sua visibilidade no mercado e reforçar a ligação com os nossos consumidores.
O relançamento da marca é um projeto gigante, que começou em 2022. Dividimos em duas fases. Massas e farinhas foram as duas primeiras famílias em que avançamos, pela questão da importância que a marca já tem nos seus segmentos e pela relevância. O espaço que ocupamos no ponto de venda é muito relevante e sentimos que deviam ser as primeiras a avançar. Estamos agora na segunda fase, de bolachas, barras e cereais, e até ao final de julho já vamos ter quase todas as bolachas no mercado.
Portanto, foi faseado, porque apesar de ser onde nós temos uma presença mais tímida – nas bolachas e nas barras é mais pequena – nós sabemos que é onde há maior potencial, para a marca, de crescimento e também é onde nós queremos muito crescer, tanto a nível nacional como a nível internacional.

O rebranding foi pensado mesmo para ser faseado…
Porque pensamos logo que se fossemos a tudo, ia ser muito mais complexo. Sabemos que a Nacional fez uma mudança muito grande e sabemos que há sempre riscos na mudança, mas sinceramente acho que há mais riscos em não mudar. Estagnar é a pior coisa, a evolução é obrigatória. Nós todos evoluímos enquanto seres humanos e não podemos olhar para as marcas de forma distinta, as marcas também têm que evoluir, porque se não evoluírem, deixam de ser relevantes, estagnam e desaparecem.
Mas, no entanto, os riscos são sempre minimizados, porque antes do projeto começar falamos com consumidores para perceber o estado de arte da marca e depois de termos o posicionamento traçado, o novo logo, a nova assinatura e as novas embalagens, voltamos a falar com os consumidores a tentar perceber o que eles achavam da nova marca. E a aceitação foi, francamente, positiva, a nível global. O posicionamento foi muito bem percebido, a questão de ‘A Companhia Original dos Cereais’, foi entendida por todos. E era algo de que nós não tínhamos a certeza. No logo também tínhamos algum receio, porque tiramos o vermelho, que era uma cor muito específica da marca. Mas foi, para eles todos, perfeito.

Porquê a mudança na cor?
Nós quisemos recuperar o logo icónico da marca e o ‘N’ icónico da marca. Quisemos dar uma elegância diferente, modernizar o nosso logo, trazer mais assertividade.

E a alteração do lema para ‘A Companhia Original dos Cereais’?
Foi um risco, e ao mesmo tempo corajoso, alterar algo que está na imaginária das pessoas, há muito tempo (‘O Que é Nacional é Bom’)…
Não era um caminho fácil, porque nós queríamos evoluir, mas não queremos desonrar o nosso legado, não queremos, nunca, esquecer o que está para trás. Nós vamos mesmo dar a mão ao passado para construir o futuro. E quando o fomos fazer, tentamos encontrar o que havia de comum da marca Nacional em todos os seus produtos. E o elemento comum a todos os produtos da Nacional é efetivamente a questão dos cereais. Os cereais existem há cerca de 100 mil anos e a partir dos cereais criamos este conceito de lar, de civilização. Portanto, são os cereais que estão na base isto tudo. E é o que a marca Nacional faz há 175 anos: nós transformamos cereais em farinhas, bolachas, massas, barras. Portanto, é o que nós fazemos, é aquilo que nós sabemos fazer e é aquilo que nós adoramos fazer. Essa é a nossa essência, é o nosso ADN.
Acreditamos que este é um posicionamento completamente diferenciado. Não temos nenhuma marca que esteja a comunicar, nem que o faça da mesma forma como nós há 175 anos. Isto é um espaço só nosso!
NacionalE a questão de ‘A Companhia Original dos Cereais Desde 1849’, ajuda a ver. A Nacional foi mudando várias vezes de designação, de acordo com as estratégias e alterações de acionistas: Companhia Nacional de Moagem, Companhia Industrial de Portugal e Colónias, Nacional – Companhia Industrial de Transformação de Cereais.
‘A Companhia Original dos Cereais’ já fez parte do nome da marca. Portanto, em 175 anos, muita coisa muda, mas nós sentimos que o nosso propósito e o nosso posicionamento está relacionado com esta questão de sermos a companhia original dos cereais, transformamos cereais em produtos alimentares para a casa das famílias portuguesas há 175 anos.
Nós sabemos que ‘O Que é Nacional é Bom’, é uma expressão que tem um património afetivo enorme, e ele não desaparece. Aliás, em todas as embalagens, nós usamos sempre. Às vezes até dizemos ‘Se é Nacional é Bom’ e as famílias portuguesas sabem disso. É uma frase que está intrinsecamente ligada à marca Nacional. Mas a estratégia, em termos de diferenciação, não é o elemento diferenciador da marca. Nós chamamo-nos Nacional, toda a gente sabe que somos uma marca 100% portuguesa, continuamos a falar sobre isso, mas, para alavancar a estratégia e termos a diferenciação que nós acreditámos que tínhamos de ter, substituímos a assinatura formal para ‘A Companhia Original dos Cereais’, mas ‘O Que é Nacional é Bom’ não desaparece. A assinatura informal ou esta expressão que já nem é nossa, é dos portugueses, nunca vai estar desligada da marca. Portanto, ela não desaparece, mas passamos a ter uma assinatura formal que está relacionada com o nosso posicionamento e que nos ajuda a passar aquilo que, nessa fase, sentimos que é o que nos diferencia e o que nos distingue do resto da concorrência: ‘A Companhia Original dos Cereais’.

Falemos agora sobre sustentabilidade. A sustentabilidade é uma preocupação presente? De que forma aplicam medidas sustentáveis, junto de produção, no uso das matérias primas e no fabrico?
Nós tentamos usar, sempre que podemos, matérias-primas certificadas. Há aqui gorduras de palma que são da RSPO, que tem a ver com a certificação a garantir que o cultivo da gordura de palma protege os animais. Os ovos de galinha que usamos nas nossas receitas de bolacha são ‘cage free’. Todos os nossos materiais de embalagem são recicláveis e procuramos nos últimos anos, reduzir o número de cores, a mancha de tinta assim como espessura das embalagens, promovendo a redução do consumo de plástico, mantendo sempre o importante equilíbrio entre qualidade do produto e sustentabilidade.
Em termos nutricionais, é importante ainda destacar um grande projeto, que dura há mais de sete anos, de constante melhoria do perfil nutricional dos nossos produtos, com principal destaque para cereais, bolachas e barras. Procuramos ter uma lista de ingredientes mais simples, reduzir açúcar, sal e gorduras, com o grande desafio de manter sabor e textura.
No âmbito da participação nos trabalhos da AFLOC (Associação Portuguesa de Produtores de Flocos de Cereais), destacamos o protocolo assinado entre a indústria alimentar e a distribuição com o Ministério da Saúde. Um compromisso alargado que envolve a redução progressiva dos teores de açúcar e sal em várias categorias de produtos alimentares. De 2017-2022 reduzimos mais de 100 toneladas de açúcar nos cereais de pequeno-almoço da Nacional.

O que mais impactou a marca nos últimos anos em termos de desafios?
Bem, posso distinguir os desafios em duas dimensões. Como uma marca multi categoria, enfrentamos desafios únicos. Embora nos traga muitos benefícios e um grande potencial, também significa lidar com uma multiplicidade de consumidores distintos, momentos de consumo variados e comportamentos diferenciados. Além disso, enfrentamos concorrência em cada categoria. Estes são desafios aos quais já estamos habituados, mas que exigem uma constante adaptação e inovação para manter a nossa posição de liderança.
Com a crise atual e o crescente poder das marcas de distribuição, as marcas de fabricante precisam intensificar os seus esforços. Manter a relevância, a competitividade e a proximidade com os consumidores é crucial. Temos de procurar novas formas de chegar aos consumidores para além e fortalecer a nossa presença onde o consumidor toma a sua decisão final – o ponto de venda. A inovação, a qualidade dos produtos, a comunicação eficaz, a competitividade e uma distribuição eficiente são fatores chave para marcas como a Nacional.
Além disso, a situação económica global e as mudanças nos hábitos de consumo impõem a necessidade de sermos ainda mais ágeis e criativos nas nossas estratégias. Devemos estar atentos às novas tendências e ser capazes de responder rapidamente às mudanças no comportamento do consumidor. Este é um desafio contínuo, mas também uma oportunidade para reafirmar o nosso compromisso com a qualidade e a inovação, garantindo que a marca Nacional continua a ser uma escolha preferida pelos consumidores. Nós temos de ser uma marca próxima e estar presente na vida do consumidor em diferentes momentos.

Uma das vantagens que terá uma marca como a Nacional, é o portfólio alargado?
É o portfólio alargado, exatamente. Que é algo que nós trabalhamos muito. Sabemos que nas farinhas, há duas ou três que são mais comuns, e pensamos: vamos diversificar, vamos trazer farinhas novas para o mercado. E é interessante, porque se ao lançar uma farinha de aveia – que fomos a primeira marca a lançar, sem ser mass market – de seguida a marca distribuição lança também, é sempre um bom sinal. Percebemos que há espaço, que o consumidor está disponível para uma farinha de aveia, uma farinha de espelta, uma farinha de centeio, uma farinha de pizza, e nós conseguimos chegar a um número diferente de consumidores e dar esta inovação ao consumidor. As marcas não podem parar de inovar, não há mesmo outra forma.

E na exportação? Como se posiciona a Nacional?
Hoje, a marca Nacional tem uma presença muito relevante nos mercados dos PALOP, com destaque para Angola, onde lideramos em cereais. Este mercado é essencial para nós, pois representa uma parte significativa da nossa estratégia de internacionalização.
Além disso, os mercados da saudade, como a Suíça, França, Reino Unido e Luxemburgo são extremamente importantes devido à grande quantidade de portugueses que lá residem. Estes consumidores mantêm uma forte ligação às suas raízes e procuram os produtos da marca Nacional como uma forma de manter a conexão com Portugal.
Estamos atualmente na segunda fase do nosso projeto de internacionalização, preparando a marca para saltos internacionais mais arrojados e para entrar em novos mercados. Este esforço inclui não apenas a expansão geográfica, mas também a adaptação dos nossos produtos e estratégias de marketing para atender às preferências e expectativas dos consumidores em diferentes regiões.

Quais são os critérios mais relevantes?
A Nacional é uma marca portuguesa. Mas acreditamos que tem capacidade para dar passos a nível internacional que não sejam apenas na sua língua materna. Porque acreditamos também que a nível internacional uma marca com 175 anos tem uma credibilidade e uma segurança diferentes, para entrar nesses mercados. Vamos olhar para o nosso portfólio – essencialmente cereais, numa primeira fase, porque achamos que é onde há mais potencial de internacionalização – para darmos novos passos com a marca Nacional fora de Portugal.

Nacional
Para onde poderão levar as novas tendências de mercado? Outros produtos?

A conveniência é um caminho muito importante para a marca Nacional. Aliás, uma das lógicas de lançamento de produtos é sempre olhar e pensar: ‘Ok, formato regular e como é que isto poderia ser formato on the go?’. Estamos sempre a pensar muito nesta lógica. Ainda agora lançamos duas bolachas tradicionais, a bolacha Maria e a bolacha Torrada, em formato de unidades. Na Torrada vamos ser a primeira marca a ter o formato unidades. E isto ajuda-nos muito, nos canais de venda, nestas pequenas lojas de conveniência, nas estações de serviço. Isto tudo é abrir portas.
Mas ao mesmo tempo, lançamos este ano também uma farinha de tapioca e uma mandioca. É outro fator a que é muito importante estarmos atentos: a questão das novas comunidades que entram em Portugal e não podemos estar alheios, porque podemos estar a deixar passar oportunidades. Conseguimos perceber que já há movimentos, em termos de mercado, de alguns produtos, alguns segmentos que começam a crescer. Nós chamamos-lhe o ‘segmento étnico’, e numa categoria de farinhas globais já representa mais de 20% em valor de segmento, o que é brutal.

Este percurso de uma gama étnica é para manter?
A princípio, é para manter. Vamos ver como resulta, a atratibilidade do consumidor, e se virmos que há espaço, obviamente que depois vamos crescer. Vemos sempre a reação do consumidor. As Marinheiras, por exemplo, foram um excelente exemplo, porque foi um projeto muito doloroso em termos de lançamento, foi muito difícil fazer exatamente aquela bolacha. Uma Marinheira é quase um pão, tem uma fermentação, a sobra, é todo um processo que nós não tínhamos e que tivemos que aprender de raiz. Mas tivemos uma atração gigante e queremos acrescentar outros sabores. Ainda está nos segredos dos deuses, mas já estamos a trabalhar numa terceira referência de Marinheiras.

Haverá novos lançamentos em 2024, seja de produtos seja de variedades de gamas?
Temos vários projetos em todas as categorias de produto, alguns que requerem investimento em equipamentos e linhas e outros a nível de desenvolvimento de produto. Temos dois cereais de pequeno almoço que queremos lançar este ano, que são direcionados para um consumidor mais adulto, um sem açúcar e outro com baixo teor de açúcar. Fizemos um formato específico de barras para conveniência. E vamos relançar a gama de massas integrais da marca Nacional. Nós queremos trazer a massa integral regular, aquela mais standard, para o consumidor. Sentimos que havia um vazio e que nós tínhamos que o ocupar, que era importante para o portfólio da marca. Mas é um trabalho contínuo e, em 2025, teremos mais novidades para a marca.
Em 2017, renovámos a nossa fábrica de bolachas, o que nos permitiu entrar em novos segmentos de produtos. Em 2018, investimos numa linha de barras na Trofa, abrindo um novo segmento para a marca. Recentemente, fizemos um investimento importante que, por enquanto, não posso partilhar em detalhe. No entanto, posso adiantar que este investimento nos levará a entrar num novo segmento de produto, permitindo-nos fortalecer a nossa posição em Portugal e dar passos a nível internacional.

A Nacional celebra 175 anos. Que caminho vê para o futuro? O que é preciso manter, alterar para que uma marca quase bicentenária se mantenha no mercado por muitos mais anos?
Eu não posso dizer que é mais difícil agora do que foi nos últimos 175 anos, porque estes 175 anos foram muito complexos também. Mas eu acho que, conseguir manter-se mais 175 anos, vai ter sempre a ver com aqueles fatores de que nós falamos: o investimento operacional e em equipamentos para conseguirmos responder à inovação e novos segmentos de produto e melhorar a nossa qualidade. E obviamente, novos canais de distribuição. Esta sinergia entre as diferentes áreas é mesmo importante.
Não é o marketing que consegue levar a marca às costas e fazer dela vencedora. As operações têm que garantir eficiência para nós conseguirmos ser competitivos, mas também têm que garantir que os produtos têm qualidade. A inovação tem que garantir que desenvolve produtos que nós conseguimos fazer e que respondem às tendências do mercado. O marketing tem que garantir que consegue comunicar estes produtos, os benefícios ao consumidor, ao público, com o alvo certo, com a mensagem certa, com o packaging certo. E depois, em termos de distribuição, a equipa comercial tem que garantir que consegue chegar a um maior número de lojas com uma presença muito forte. Esta sinergia é crítica. São os pontos-chave para que a marca consiga viver mais de 175 anos.
Mas, acima de tudo, acho que é saber que não estamos sozinhos, que vai sempre haver mais concorrência, que vai sempre haver mais complexificação, mas também vão surgir mais oportunidades para a marca, vão existir novas formas de consumir. Acho que tudo aquilo que nós conhecemos hoje vai ser completamente distinto: novas formas de consumo, novos produtos, novas dietas, novas tendências. Se a nossa marca se mantiver atenta e conseguir antecipar e responder a estas tendências, não há razão para não sobreviver mais 175 anos. Parece mais fácil dito, claro. Mas acho que é mesmo este o segredo.

Esta entrevista foi publicada na edição 424 do Hipersuper

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Bebidas

Alterações no estilo de consumo moldam inovação nas águas

De que forma as novas tendências estão a moldar o investimento nas marcas de águas minerais naturais e de nascente? Ao Hipersuper, várias empresas referem o acompanhamento atento das tendências de consumo, mas também a importância de comunicar “as credenciais de naturalidade” das águas nacionais.

Na Água Monchique, se a tecnologia é uma presença natura no dia-a-dia da empresa, o uso de ferramentas de IA é uma realidade vista com grande potencial no setor em que está inserida. Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Água Monchique, refere que o Top Global Consumer Trends 2024 aponta a sustentabilidade, a acessibilidade, o bem-estar e a inteligência artificial como as áreas que ganham mais destaque nas escolhas dos consumidores. “Na Água Monchique, orgulhamo-nos de sermos pioneiros na antecipação dessas tendências e na resposta às necessidades dos consumidores, o que nos posiciona na liderança do mercado”, afirma, apontando as áreas de inovação e da digitalização como aquelas nas quais a Sociedade da Água de Monchique já está a incorporar a IA, “nomeadamente em tarefas como atendimento ao cliente (em teste), business development e análise de dados”.
“Esperamos em breve disponibilizar algumas experiências aos nossos consumidores com o especial cuidado de não perder a ligação humana nos processos e na relação com o consumidor”, avançou o CEO ao Hipersuper, que apresenta ainda as questões relacionadas com a sustentabilidade, como uma prioridade para a empresa algarvia. “Os consumidores estão cada vez mais atentos ao impacto ambiental e ao fenómeno do greenwashing, procurando seriedade e transparência. Atualmente, para que uma empresa seja considerada sustentável e possa sobreviver num mercado tão dinâmico e competitivo, precisa de implementar ou melhorar as suas práticas ESG”, sentencia.
A Água Monchique lançou o primeiro Relatório Anual de Sustentabilidade, que estabelece quatro grandes ambições até 2025m desdobradas em 36 metas específicas: o desenvolvimento da pessoas, a ação pelo clima, a inovação para impactar e ser uma organização transparente e justa. Até ao final do primeiro semestre estará disponível a segunda edição que vai refletir os avanços alcançados.
“Para manter o sucesso no mercado atual, é crucial adotar uma visão global e integrada das tendências de consumo. Na Água Monchique, estamos comprometidos em continuar a liderar com inovação, sustentabilidade, e um forte vínculo com nossa comunidade e consumidores, rumo a um futuro mais sustentável e tecnológico”, assegura Vítor Hugo Gonçalves.

Hábitos alimentares equilibrados
Na Central de Cervejas, os responsáveis pela categoria das águas minerais naturais e de nascente têm acompanhado a tendência crescente do consumo de bebidas saudáveis, mas aliadas a um estilo de vida cosmopolita e com preocupação para com a redução da pegada ambiental.
Em resposta à questão apresentada pelo Hipersuper, a empresa refere que os consumidores estão cada vez mais conscientes da adoção de hábitos alimentares equilibrados, optando, no caso das águas, por produtos “com propriedades específicas, como minerais, ph equilibrado, baixo sódio”, além de procurarem “variedade e formatos que se enquadrem no seu estilo de vida”.
No caso da Água de Luso, “tem investido, ao longo do tempo, em diferentes formatos, como é o caso da garrafa de vidro retornável, um formato pioneiro, que pode ter até 19 vidas, e no Ecopack 10lt”, explica Sara Ornelas, responsável de marketing desta marca da Central de Cervejas.
Em relação à Castello, Martim Manoel, responsável de marketing da marca, destaca que as tendências do mercado de águas gaseificadas e os comportamentos dos consumidores têm evoluído, “bem como o crescimento do turismo, e o facto dos estrangeiros serem apreciadores de Castello, devido às suas semelhanças com o tipo de águas que estão habituados a consumir”. “Vemos aqui uma oportunidade para mostrar que Castello vai muito para além dos momentos após as refeições e do lado funcional/terapêutico, que é o mais associado ao consumo de uma água gaseificada em Portugal”, revela.
Já a Águas de Carvalhelhos, empresa monoproduto e exclusivamente dedicada ao universo da água, nas variantes mineral natural e mineral natural gaseificada, apresenta “a estabilidade e qualidade dos aquíferos” como um dos seus “grandes trunfos” junto dos consumidores.
“A primeira apresenta-se equilibrada na sua mineralização e com pH neutro, um dos seus grandes argumentos”, enquanto a variante gaseificada “destaca-se pelo seu baixo nível de sódio, em comparação com as congéneres no mercado português”, explica José Castelo, responsável pelo departamento da Qualidade da Águas de Carvalhelhos.
“Assim sendo, o nosso conceito nunca surgiu nem surge compassado por produtos de moda e de tendência comercial”, assegura o responsável, assumindo que a inovação está presente “na envolvente do processo produtivo”.

Investimentos acompanham o consumo
Na Vinalda tem havido um acompanhamento constante das alterações do estilo de consumo. Prova dessa atenção será o lançamento em Portugal, já em 2024, da S.Pellegrino em lata, “disponibilizando em diversos locais de compra uma embalagem mais pequena, sustentável e altamente reciclável”, avança Sérgio Pereira, diretor de portfólio da empresa. Um formato que estará também disponível para a laranjada e a limonada Naturalli.
Também na Sumol Compal, o investimento em inovação na categoria das águas acompanha de perto as tendências de consumo. “A Sumol Compal como empresa centrada no consumidor e nas suas necessidades, está particularmente atenta às principais tendências da área da alimentação e bebidas e orienta os seus investimentos em inovação para dar as respostas mais competentes do mercado a essas mesmas oportunidades”, assume Ana Rita Martins, head of strategic category management soft drink and waters.
Para as marcas Frize e Água Serra da Estrela há projetos assumidos “que pretendem surpreender positivamente os consumidores” e que a empresa vai divulgar mais próximo do momento de lançamento.
No Super Bock Group a prioridade tem sido divulgar aos consumidores “as credenciais de naturalidade” da Pedras, água com gás, e da Vitalis, água lisa, o que “que as distingue no mercado e é cada vez mais valorizado, precisamente por existir uma maior preocupação com a saúde e o bem-estar”, diz Vasco Ribeiro, marketing manager de águas e sidras do grupo. “Mais do que tendência é a realidade com que sempre trabalhamos, sendo que, naturalmente, há investimento alocado para continuarmos a estar próximo dos consumidores em alinhamento com o posicionamento de cada marca”, acrescenta.
Investimento como o que está a ser realizado no centro de produção de Pedras Salgadas e que “ascende a 27,5 milhões de euros até 2026”, considerando o plano estratégico de desenvolvimento de negócio de Pedras e Pedras Sabores, revela Vasco Ribeiro.
Para além de vir a criar mais 30 postos de trabalho, o projeto vai tornar aquela unidade mais moderna e dotá-la de uma nova linha de enchimento e uma zona logística ampliada, que vai permitir uma capacidade instalada dos atuais 50 para os 70 milhões de litros, e um sistema de armazenagem de água 100% automatizado. “O um novo edifício social também foi criado para aumentar a comodidade, com a centralização do posto médico, restaurante, bar, área de lazer e áreas de formação”, revela ainda o responsável.

Entrevista publicada na edição 424

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

João Melo, Meu Super, Frame It

João Melo, Meu Super, Frame It

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“Condições bem observadas à partida, resultam em lojas bem-sucedidas no fim da cadeia”

João Melo, diretor-geral do Meu Super, revela em entrevista ao Hipersuper quais os ingredientes que têm colocado a cadeia de supermercados no radar dos consumidores que a elegem como referência quando falamos de proximidade.

Fotografias Frame It

A rede Meu Super, marca de supermercados de proximidade da Sonae MC, destaca-se no panorama nacional de supermercados e cresceu 10% face ao ano passado. Com mais de 300 lojas em Portugal Continental, Açores, Madeira e Cabo Verde, com uma área total de venda 50 mil m2 , o Meu Super criou cerca de 1500 postos de trabalho. Com cerca de 230 parceiros de negócio, trabalha para oferecer uma experiência de compra conveniente e próxima, adaptada às necessidades locais, sublinha João Melo em entrevista ao nosso jornal. O responsável lembra que desde o início da atividade em 2011, o Meu Super tem apostado na diversidade da sua oferta, com um foco particular nos produtos da marca Continente, que garantem qualidade e um preço competitivo. Em 2023, foram abertas 29 novas lojas.

O Meu Super cresceu 10% face ao ano anterior. Qual é o posicionamento atual do Meu Super no retalho português?
O Meu Super faz parte de uma categoria de negócio que, para além de ser uma franquia, é uma marca de retalho alimentar que atua na proximidade e na ultra-proximidade. E, portanto, é um formato que está pensado para localidades urbanas, rurais, enfim, de conveniência. Lugares onde o tráfego possa permitir a presença de uma unidade da dimensão das nossas e com a proposta das nossas.

João Melo, Meu Super, Frame ItE é essa proximidade o vosso fator de diferenciação que tem feito o Meu Super crescer?
Eu acho que é um dos atributos relevantes, desde logo porque é uma marca que nasce no âmbito do líder do retalho alimentar português, que é o Modelo Continente. E, portanto, o Meu Super, quase que podemos dizer, que é uma declinação da proposta de valor do continente, assim num nível muito alto, mas que depois acaba por fazer um foco à proximidade e à ultra-proximidade, de uma forma não orgânica, porque é um negócio de Modelo Continente não orgânico, mas em regime de franquia. E, portanto, é este o seu enquadramento.

Foi essa a ambição quando pensaram no lançamento do Meu Super?
Também. Entendemos, um bocadinho como se vê noutros países e noutras realidades, e em determinada fase da nossa vida e da nossa presença no mercado, criar esta rede, a partir da força que a marca Continente e em parceria com empreendedores que queiram fazer comércio a retalho. Dentro de um determinado contexto, com determinadas características, com determinadas regras.
Com o Meu Super, como uma marca de parceria, podemos chegar mais depressa e com toda a força que está por trás da organização Modelo Continente.

Como é feita a escolha do parceiro? Quais são os critérios?
Muito bem. Nós não escolhemos os parceiros. Os parceiros manifestam uma intenção de fazerem uma aliança com a Modelo Continente para a exploração de um ponto de venda ou mais pontos de venda.O que nós fazemos é, perante uma intenção, avaliamos a possibilidade que aquela intenção tem em todas as suas dimensões.
Desde logo, uma maior e mandatória, que é perceber se o lugar onde este candidato a parceiro pretende ter uma loja reúne condições do ponto de vista de mercado, do ponto de vista de concorrência, do ponto de vista de logística, acessos… se existem condições objetivas para que a loja seja bem-sucedida.
Depois da análise de mercado e dos estudos que lhe estão subjacentes, passamos à fase seguinte que se foca na loja e nas condições para a sua operação.
E então começa um diálogo com o parceiro, porque tudo é decidido pelo parceiro. Nós temos um conjunto de normas, de princípios, mas depois prevalece muito a intenção do parceiro, a sua visão e disponibilidade de investimento, ao que nós respondemos com o nosso know-how, o nosso conhecimento, de forma a que aquele ponto de venda tenha uma sustentabilidade que dê garantias ao parceiro e garantia, do ponto de vista do investimento, à Modelo Continente.

Essas condições têm que estar bem definidas para o processo ter sucesso?
Seguimos passos muito firmes, muito criteriosos e não colaboramos, com muita facilidade, num processo de abertura sempre que alguma fragilidade, debilidade exista no contexto, seja de localização, seja de investimento, seja até de perfil do parceiro. Estas coisas do comércio em retalho ou de qualquer outra atividade não basta querer, é preciso depois estarem reunidas condições pessoais, empresariais, contratuais, de relação, para que o negócio flua bem.
Com a experiência que já levamos nesta atividade, sabemos que condições bem observadas à partida resultam em lojas bem-sucedidas no fim da cadeia e que condições mal estruturadas à partida condenam lojas.

E depois da abertura do ponto de venda, como é que é feito a avaliação de que estão está a ser uma parceria de sucesso?
Bom, o Meu Super é uma divisão da Modelo Continente, este negócio é de franchising.
Esta equipa, desta divisão e o contrato que une o franqueado ou o franqueador, no caso, segue um conjunto de normas e regras, todas expressas neste contrato.
Dentro de uma loja Meu Super, vende-se uma coisa maravilhosa e poderosa chamada marca Continente, que é desde logo uma distinção para esta franquia.
Entrar numa loja Meu Super e encontrar café Continente, iogurtes Continente, o que quer que seja Continente, ou as restantes marcas do grupo, é em si mesmo uma distinção.
E depois, para além disso, a nossa própria marca comercial, Meu Super, é a marca do líder da ultraproximidade.
E depois, ainda, a utilização do cartão Continente, enquanto uma ferramenta poderosíssima de um ecossistema poderoso e valioso, em que também as lojas Meu Super e os seus franqueados beneficiam nesta dinâmica de conceder descontos.
Sem esquecer uma coisa também muito importante,: as regras de segurança alimentar. Não nos basta franquear, temos que observar e apreciar o desempenho positivo destas lojas. Portanto, não somos um parceiro silencioso, ou adormecido, ou distante, ao contrário. Não somos ruidosos, mas somos presentes, concentrados…

E próximos?
Muito próximos. Com duas coordenações regionais de operações, uma direção de clientes e operações, que acompanha todo o território dos franqueados em operação.

João Melo, Meu Super, Frame ItE este acompanhar, verificar se a loja está bem operada, se a gama merece ser ajustada, é dinâmico?
Sim. Muito dinâmico mesmo. Sempre numa perspetiva positiva, construtiva. Deixe-me deixar aqui uma nota muito relevante: a nossa relação com os franqueados no Meu Super, não é uma relação de antagonismo, ou de hostilização, ou de hiper-controlo. Há hiper-controlo quando há hiper-desvio. Se as coisas estiverem dentro das normas, o nosso acompanhamento é sempre construtivo, para acrescentar.

Como é que trabalham as comunidades locais a nível de fornecimento? Falo, por exemplo, de legumes e frutas locais? Como é que trabalham este aspeto?
A vinculação que os franqueados no Meu Super têm aqui ao incumbente franqueador permite, no seu âmbito, que alguns abastecimentos das lojas sejam feitos localmente, e ao dizer localmente, pretendo significar que sejam feitos por quem entregue depressa, a bom preço e com qualidade. E Portugal, felizmente, também tem isso. De facto, em qualquer localidade de Portugal, há um distribuidor de frutas, um distribuidor de legumes, um distribuidor de cereais, ou o que seja, e que pode complementar a cadeia de abastecimento da Modelo Continente com abastecimentos locais. E isso é muitas vezes feito. Diria até que na maioria das vezes é feito.

Voltamos a falar em proximidade. Agora aos produtores…
E hoje em dia é muito importante e muito apreciado por todos e que também acaba por, enfim, consubstanciar quase que aquele dever de estarmos de forma solidária a trabalhar nos mercados onde operamos.

E sentem que isso é valorizado pelo cliente? Sentir que estão também a comprar produtos da sua terra?
Muito. Numa loja Meu Super que existe em Mogadouro, provavelmente vende pão da zona. O pão da terra é vendido ali.
Vou dar outro exemplo. A loja em Melgaço. O linear de vinhos Alvarinho é notável no supermercado. Um supermercado pequenino, centro-cidade, maravilhosamente bonito, e que o nosso parceiro decide ter alguns vinhos de produção local comprados por ele expressamente para as suas prateleiras e expressamente para os seus consumidores. E isto é imensamente distintivo.
Como se estivéssemos em terras onde há carne arouquesa. No Meu Super de Arouca, as carnes que são vendidas no talho do supermercado são carnes da raça autóctone maronesa ou alvarenga, que é outra.
Há sempre esta relação muito forte entre produtos daquele lugar com o supermercado daquele lugar. Normalmente é operado por alguém daquele lugar também. Cria-se aqui uma conjugação de oportunidade e interesse, serviço. e satisfação dos clientes. Uma conjugação que funciona bem!
Portanto, a nossa relação neste negócio é muito de facilitação da melhor proposta comercial possível, porque é o termo da melhor proposta comercial possível nos parceiros. Quando digo é o termo, estou sempre a expressar-me em nosso nome Modelo Continente e em nome das mais 230 empresas clientes com quem trabalhamos.

A nível de ponto de venda, quais são os objetivos para 2024? Na Madeira abriram recentemente dois pontos de venda…
Mais do que forçosamente atingir objetivos de aberturas, até porque as aberturas dependem da intenção de investidores, não é uma decisão nossa, o nosso princípio de orientação é lutar muito por ter lojas sustentáveis, com parcerias sustentáveis e evitar muito abrir lojas não sustentáveis ou que por alguma razão não reúnam todas as condições.
Estamos a falar de pequenos investidores, de cidadãos que tomam uma iniciativa corajosa, ambiciosa de abrir um negócio e que corra bem. Até porque só têm aquela loja, não têm 10, nem 20, nem 30, nem 100, nem 200, nem 500.
A inauguração de uma loja no Meu Super deve reunir mesmo muitas garantias e a nossa responsabilidade aqui vai muito também para a loja. Ter um nível de exigência forte, qualificado, para que esta inauguração e este investimento resulte. Porque ao resultar menos bem, temos um parceiro menos feliz e temos um parceiro com problemas. Queremos ter a maioria dos parceiros sem problemas desta ordem. Podem ter outros, mas não de viabilidade do negócio, de qualidade do seu ponto de venda, da aceitação do seu ponto de venda.

João Melo, Meu Super, Frame It

Mas o crescimento do Meu Super tem corrido como planeado?
Estamos contentes. Fazemos as lojas que é possível fazer, com o apoio que temos que dar. Com o know-how e a gama poderosa da Modelo Continente. Sortido largo, profundo, onde é possível fazer uma seleção de artigos que se ajustem a cada procura, a cada localização. E isso é o que conta para nós.

O sucesso de um franchisado não é só o valor, o volume de vendas. A experiência de compra é determinante?
Costumamos dizer que os clientes voltam às lojas com os pés. As pessoas entram nas lojas onde se sentem melhor. É assim. Embora hoje os portugueses comprem em duas, três lojas. Todos nós, enquanto consumidores, estamos a comprar em muitos lugares.

O preço é importante?
É, mas o preço também é relativo. O preço tem que ser o preço justo, percebido naquele lugar. E isto tem muito valor em si mesmo.
Por um lado, se entrar num supermercado Meu Super, que tenha um talho de sonho, com carne com qualidade, num lugar com muita higiene e com muita simpatia, este talho pode vender a carne um pouco mais cara. Porque isto tem valor em si mesmo e os consumidores estão dispostos a pagar. É sempre assim. Tudo é um equilíbrio entre a proposta de valor e o preço subjacente a ela. O negócio do preço pelo preço é um negócio que não serve.
Por outro, é claro que o preço é relevante o cesto de compras é muitas vezes contabilizado ao euro, ao cêntimo até.

Mas acha que a qualidade e a experiência de compra podem ser decisivas para que se pague um bocadinho mais?
Exatamente. Sair de casa, descer no meu prédio, para ir comprar areia para o gato ou fraldas para o bebé logo ali, perto e no meu supermercado tem um valor acrescentado. Além de que é uma compra prazerosa. Porque eu substancio muito também o comércio tradicional. Com pessoas empreendedoras do bairro ou da localidade.
Ou se precisar de alguma coisa, telefono que levam. Isto é um valor incomensurável.
Quando vamos numa loja maior, da grande rede, a coisa toma uma dimensão diferente. Sim, falamos de um campeonato de grande faturação, de grande venda e de grande valor. Mas o que se consegue na loja de patrão, de dono, de empreendedor, é diferente do que se consegue na loja grande, muito funcional, em que tudo está pensado. E referindo aqui a Modelo Continente, que é um líder de grande craveira em Portugal e fora de Portugal. As lojas de Modelo Continente são notáveis. Não estou com isto a desprestigiar, ao contrário. Mas a dizer que a loja mais pequena tem o seu valor, tem o seu encanto, tem proporcionalismo.

E é esse o futuro do nosso retalho?
Nós portugueses adoramos comprar em feiras, em mercearias, em feirinhas de Natal, por exemplo. Andamos quilómetros para ir a um festival de fumeiros, de pães, de mariscos. Movemo-nos por uma vontade de comprar. E comprar fresco, comprar bom.
Mas cruzando com o que se passa e com as tendências. Naturalmente, quando se olha, as pessoas preferem a proximidade. É impossível, num centro de Madrid, não comprar numa loja pequena de proximidade. No centro de Lisboa, não é possível haver um grande supermercado. É muito difícil. Mas, provavelmente, fazer uma loja de 100 metros, de 80 metros em algum lugar é possível.
Por várias razões: uns, porque têm muita idade e não têm disponibilidade física e emocional para irem para lojas distantes e maiores. Outros, pela junção de vida e estilo de vida, que acham muito valoroso comprar junto à sua casa e ajudar o que é local.

E esta conveniência, que mudou hábitos de, por exemplo, deixar de comprar para o mês e comprar para consumo diário, vai ajudar também no crescimento destas lojas de proximidade?
Vai. Tudo o que são supermercados de proximidade estão hoje com um excelente, cada vez melhor enquadramento, nas localidades onde estão, no serviço que prestam e na oferta comercial que têm, justamente por isso.

João Melo, Meu Super, Frame ItE a oferta do sortido também é pensada nisso?
É pensada nisso. Tem que ser pensada nisso. E é um exercício muito exigente. Mas, de facto, as pessoas gostam de comprar perto, gostam de comprar com conforto.
E depois, também sabemos, e isso é o que resulta das análises e dos estudos que fazem, as pessoas vão mais vezes às lojas, compram menos de cada vez e compram em mais do que uma loja. Antes as pessoas compravam uma vez por mês com aquele velho hábito de consumo. Não é velho por ser fora de moda, era porque era uma característica do consumo.

Também porque existiam menos pontos de venda…
Exatamente. Viajar do Alentejo para a Amadora para vir ao Continente ou de Braga ao Continente de Matosinhos e levar para a família toda. Isso acabou, é passado!
Agora estamos a comprar na proximidade e através da loja online também, que é outra tendência para quem tiver mais destreza digital e facilidade digital vai por aí.
Mas é muito bonito sentir a proximidade nas lojas do Meu Super. Encanta-nos ver que a loja abre e os vizinhos descem. ‘Bom dia, Dona Maria está melhor, o seu marido como passa’ ou ‘Olhe, hoje tenho aqui ameixas muito bonitas ou cerejas a chegar’. Este diálogo não é antigo, é humano, é autêntico.

Esta proximidade também é uma proximidade humana.  Nós temos uma população envelhecida, também é importante nesse aspeto?
Ajuda, ajuda.

Sentem isso no vosso trabalho?
No Meu Super, claramente. Há muitos parceiros nossos que toca o telefone, atendem e é o vizinho ou cliente que diz, não posso ir aí, quando puder traga-me isto e aquilo. Muitas vezes são pessoas de idade.

E mesmo as equipas de retaguarda, que estão a planear. Pensam nisso?
Sim, estamos a fazer um trabalho que também vai além de um valor de negócio. Toda a comunicação, o marketing,.. tudo é feito para estabelecer um reforço da vizinhança.
Não é a primeira vez que ouço donos de loja Meu Super que ajudaram alguém com algo não tinham na loja. Estou a lembrar-me de um caso, um microondas. E o dono da loja foi a uma Worten, trouxe um microondas e serviu aquele cliente.
E, portanto, isto existe muito. Não se pode ter uma loja de proximidade sem ter esse espírito. E isto consubstancia muito um ditado que penso ser chinês, não sei se é verdade mas vou citar, e que diz: ‘quem não sabe sorrir não deve abrir uma loja’. E é bem verdade.

O sucesso do Meu Super também se explica com os prémios que tem ganho. É também um reconhecimento para vocês?
É. O que o Meu Super é e representa é resultado de uma ligação ao líder do mercado. O Continente é uma empresa exemplar e notável a fazer lojas, a conceber lojas e a oferecer uma proposta de valor. Uma boa cidadania, uma boa ligação a fornecedores, a clientes, a colaboradores. Nós que cá trabalhamos temos muito orgulho nisso.
Foi este know-how, esta capacidade de conceber pontos de venda e esta proposta de valor que nos levou a construir o Meu Super. Quem serve o Meu Super são pessoas como eu, que nascemos no maravilhoso mundo do Continente.
Esta é uma pequena equipa, com quatro divisões muito bem estabelecidas – uma divisão comercial e de marca, uma divisão de expansão, uma divisão de clientes e operações e uma divisão de business development – com um diretor-coordenador, que sou eu. E depois uma equipa organizada para fazer acontecer o negócio.
Nós levamos tudo o que a Modelo Continente tem. Para que estes empreendedores possam fazer tão bem quanto a Modelo Continente.
Eu não estou a exagerar: hoje há lojas do Meu Super que têm uma qualidade operacional e uma qualidade de serviço a um nível de, pode parecer presunção, mas não é, e vou insistir, a um nível do melhor que se pode encontrar no comércio a retalho. E isto é para nós um orgulho!
Portanto, nenhum de nós é alguém muito indiferente ao fenómeno do retalho, ao fenómeno das relações entre pessoas, ao fenómeno do serviço, ao fenómeno de uma liderança de serviço aos outros, ao fenómeno da humildade e pedagogia para ensinar as coisas. Qualquer um de nós que vai a uma loja tem que ter tempo, tem que investir na relação, tem que ouvir, tem que aprender. O mundo não é perfeito, há vicissitudes nos negócios, nos processos. Mas nós escutamos com muita humildade e desde que isso seja mesmo muito franco, olhos nos olhos e para acrescentar valor ao sistema Meu Super, escutamos até a última nota, em silêncio, tomamos nota e vamos tratar de melhorar, se estiver ao nosso alcance. E os nossos parceiros percebem isto. Percebem que estão emparelhados com um grupo de pessoas e uma divisão da Modelo Continente que é talvez única e irrepetível em Portugal.

Agora que chega o verão os desafios são outros?
No verão melhoramos ainda mais a nossa capacidade de resposta ao aumento da procura em muitas das lojas do Meu Super. As pessoas movimentam-se. O litoral e alguns lugares no interior fazem mais negócio.
Há lojas do Meu Super cuja faturação dos meses de verão, face à média dos outros meses, multiplica por dois e por três. E é preciso ter uma máquina logística muito forte para responder.
E aí este é o desafio: conseguir levar a mercadorias a esta capilaridade, que é uma capilaridade muito exigente e muitas vezes distante. Isto exige muito, ao ritmo, com as regras logísticas e de segurança alimentar que seguimos.

Entrevista publicada na edição 424 do jornal Hipersuper

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Bebidas

“O setor do vinho é muito desafiante e ao mesmo tempo muito resiliente”

“Defendemos uma PAC virada para o mercado, porque os decisores políticos têm que perceber que está tudo no mercado. Não adianta estarmos a criar medidas para a produção se depois não conseguimos vender”, alerta Ana Isabel Alves, diretora executiva da ACIBEV, em entrevista.

A Associação de Vinhos e Espirituosas de Portugal (ACIBEV) reúne cerca de 100 associados que representam em torno de 800 milhões de euros de volume de negócios para o país. Nesta entrevista ao Hipersuper, a diretora executiva desta associação empresarial, criada em 1975, fala sobre os desafios e oportunidades do setor dos vinhos, a política de aumento de impostos para diminuir o consumo problemático, as novas tendências de consumo, entre outras questões. “Defendemos uma PAC virada para o mercado, porque os decisores políticos têm que perceber que está tudo no mercado. Não adianta estarmos a criar medidas para a produção se depois não conseguimos vender”, alerta Ana Isabel Alves.

Fotografias Frame It

O estudo inédito ‘Setor do Vinho – Avaliação de Impacto Socioeconómico em Portugal’, realizado pela Nova SBE para a ACIBEV, revelou que o setor gera 168 mil empregos diretos, indiretos e induzidos em Portugal e contribui com 1.510 milhões de euros para as receitas fiscais do país.

Como avalia o impacto económico do setor do vinho em Portugal? Em valor acrescentado de produto, em emprego gerado.
É muito bom que comece por essa pergunta, porque me permite falar sobre um estudo inédito e inovador que a ACIBEV encomendou à Nova SBE, em 2022, precisamente sobre o impacto socioeconómico do setor vitivinícola em Portugal.
Ao nível do país havia uma noção desse impacto, mas não havia dados concretos. Portanto, desde 2022 temos dados concretos elaborados por uma entidade isenta, como é a Nova SBE, sobre o impacto do setor em Portugal. Fizemos uma brochura, que vamos agora entregar ao novo governo e aos stakeholders com quem vamos interagir, com um resumo daquilo que o setor do vinho representa em Portugal.
O que salta mais à vista é o número de postos de trabalho que nós criamos. Entre diretos, indiretos e induzidos, a Nova SBE chegou à conclusão de que eram 168 mil. E aqui há uma questão muitíssimo importante, que é o impacto do emprego no interior do país. Há muitos setores que criam muito emprego em Portugal, mas que normalmente estão na faixa litoral e nós temos uma série de concelhos identificados no nosso estudo, onde o emprego privado representa mais de 50% do emprego da região. E se formos verificar o ‘top ten’ do peso do emprego, estão Santa Marta de Penaguião, São João da Pesqueira, na zona do Douro, e também Redondo, na zona do Alentejo. Depois temos Vila Nova de Foz Coa, Alijó, Freixo de Espada à Cinta, Vidigueira, Pinhel, Borba e Reguengos de Monsaraz. Portanto, essencialmente no interior e nestas duas regiões, Douro e Alentejo.
Depois, temos também quantificadas todas as outras questões. Por exemplo, contribuímos com 1.510 milhões de euros para as receitas fiscais, para 2,7% do PIB, 92% dos fornecimentos do setor são produzidos em Portugal. Quase tudo é feito em Portugal, desde as garrafas, à rolha de cortiça, aos rótulos, os produtos enológicos…

O setor movimenta várias áreas da economia…
Exatamente. Em todos os concelhos onde se produz vinho, por um lado, o setor movimenta uma série de outras áreas – a enologia, enoturismo, que é muito importante, o marketing… Depois há os tais empregos induzidos em outras atividades em sítios onde há esta vertente vitivinícola, que acabam por viver à volta, pelo facto de existir uma comunidade, ou um produtor, ou vários produtores de vinho naquela região.
Outra conclusão muito importante é que mais de 95% das nossas empresas são micro e pequenas empresas. Portanto, não estamos a falar de um setor que seja de grandes empresas, é um setor muito atomizado, essencialmente de pequenas e microempresas.
Depois temos o enoturismo, onde há dados que referem que 10% daqueles que visitaram Portugal nos últimos anos vinham exclusivamente com motivos associados ao vinho. Isto é muito importante, porque muda também a sazonabilidade do turismo, as pessoas não vêm só pela praia e pelo sol, já vêm durante todo o ano e deslocam-se inclusivamente para o interior do país, para irem visitar o nosso enoturismo, para fazerem provas de vinhos, para conhecerem os nossos vinhos. Nós somos um país extremamente rico, temos uma lista enorme de castas e uma variedade muito grande de vinhos. Somos um país pequeno, mas temos um portfólio de vinhos enorme e isso que torna-nos um país muito rico em termos de vinhos e vinícolas.

Quanto ao universo de associados da ACIBEV, é possível quantificar o valor do negócio que representam a nível nacional e na exportação?
Nós temos cerca de 100 associados e estimamos que eles representem cerca de 800 milhões de euros, de volume de negócios. Destes 800 milhões de euros, cerca de 50% a 60% será referente à exportação, porque nós reunimos as maiores empresas exportadoras portuguesas e quando refiro as maiores empresas estou a falar quer em termos de tamanho, quer em empresas, que embora sendo pequenas, exportam vinho caro, digamos assim.
Portanto, de grande valor, grandes marcas! São essencialmente empresas que criam marcas e que valorizam a ‘marca’ Portugal. Por força da legislação comunitária, somos obrigados a ter no rótulo a palavra Portugal. Portanto, somos uns embaixadores do país.

Referiu o contributo do setor para as receitas ficais e para o PIB. Como é que pode e poderá este contributo ser dinamizado, digamos assim, para reforçar a importância do setor junto dos decisores políticos, dos governantes?
Eu acho que a maior parte dos decisores políticos têm noção do peso económico que nós representamos para o país. O que é muito importante, é passar a ideia, e tomarem consciência, da importância cultural que o vinho tem para a nossa população. Porque há países onde o vinho também representa uma parte importante das receitas do país, mas onde não há esta ligação social e cultural com o produto, como nós temos.
O vinho faz parte da nossa cultura desde sempre. O português tem um hábito que é muito saudável e que é reconhecido pela própria Organização Mundial de Saúde, que é beber vinho às refeições. Ao contrário de outros povos, nós temos o hábito de beber vinho integrado na dieta mediterrânea. E muitas vezes Portugal é referenciado a nível mundial, porque é considerado o maior consumidor per capita de vinho do mundo. Mas quando se vai verificar o tipo de consumo que temos, chega-se à conclusão de que Portugal tem um consumo de baixo risco. Ao contrário de outros países, como os do norte da Europa, que têm consumos per capita mais baixos que os nossos, mas depois têm padrões de consumo mais problemáticos.
O que é que isto significa? Por exemplo, nós temos 52, 53, 55 litros per capita de consumo de vinho. Mas depois vai-se ver o padrão de consumo e de um a cinco, é um. Significa que não é problemático. Porque nós, normalmente, acompanhamos o vinho com a refeição e, normalmente, um copo de vinho ao almoço, outro ao jantar.
Eu não estou a dizer que não haja problemas de alcoolismo em Portugal. Claro que há, e o setor do vinho é muito consciente. Há 15 anos que tem um programa de responsabilidade social precisamente para educar as pessoas para consumirem moderadamente, porque nós queremos que as pessoas apreciem o nosso vinho e bebam com moderação.
É um programa internacional, chama-se precisamente ‘Wine in Moderation’. Em português chama-se ‘Vinho com Moderação’ e nós queremos que as pessoas, dentro da nossa cultura, aprendam a beber com moderação, aprendam a apreciar o nosso vinho, aprendam a degustar, a saber como devem beber, com que tipo de comida determinado tipo de vinho fica melhor, que devem acompanhar, por exemplo, sempre o vinho com um copo de água, que não devem beber mais do que o determinado.
Daí que seja muito importante esta mensagem, e era isso que nós gostaríamos que os nossos políticos reconhecessem: esta ligação cultural do vinho ao nosso povo e a importância económica que ele tem para o país, e que não cedessem à tentação de importar cá para o país medidas e políticas que eventualmente não façam sentido para a nossa realidade.

Mas há um movimento que defende o aumento dos impostos sobre o álcool como forma de desincentivar o consumo. Qual é a posição da ACIBEV, e dos seus associados, em relação a esta questão?
A ACIBEV é contra todas as chamadas políticas de preço. E nas políticas de preço, nós incluímos tudo: o aumento dos impostos, o ‘Minimum Unit Pricing’… E porquê? Em primeiro lugar, porque o nosso objetivo não deverá ser diminuir o consumo, mas sim, diminuir o consumo problemático. Ou diminuir os problemas ligados ao consumo nocivo.
O consumo em si não é mau, o que é mau é o abuso de bebidas alcoólicas. Portanto, o país deve adotar políticas que tenham como objetivo diminuir ou acabar com o consumo abusivo e o consumo problemático de bebidas alcoólicas. E isso não se faz com medidas universais, como as políticas de preço.
As políticas de preço vão essencialmente abarcar as pessoas que consomem moderadamente. Vão ficar prejudicadas com esse aumento de preço, e o que vai fazer é que diminuam o consumo. Porque quem tem problemas com o álcool, irá sempre comprar: se o vinho estiver mais caro, ele vai comprar mais barato. Se o vinho estiver tão caro que ele não possa comprar, no limite, vai destilar em casa, vai fazer em casa outro tipo de álcool.
As políticas de preço não resolvem o objetivo específico e concreto da diminuição do consumo problemático. Por isso, nós estamos contra. Até porque, num setor como o vinho, essencialmente composto por pequenas e microempresas, o que vai acontecer é que poderá diminuir o consumo e vai impactar nas nossas empresas. Porque vai fazer com que também tenham menos dinheiro disponível para investir em inovação, em promoção na exportação, naquilo que lhes traz mais valias. E isto é uma reação em cadeia: se as empresas não conseguem vender ou não vendem bem, por sua vez não podem pagar bem aos viticultores e depois são os viticultores, no fim da cadeia, os mais prejudicados, porque acabam ou por abandonar as vinhas, ou por se desinteressar.
Nós sabemos que em Portugal ainda há uma série de viticultores e de áreas de vinha muito pequenas, nomeadamente no Douro, por exemplo, muito pequeno e muito repartido. E se não forem bem remunerados, obviamente os produtores abandonam. As pessoas estão cada vez mais velhas, os mais novos vêm para a cidade, não têm atração pelo campo, e se criarmos um ambiente em que se as empresas não conseguem vender melhor, não têm capacidade de pagar melhor aos viticultores, o que vai acontecer é que acaba por haver abandono da vinha, o que é mau para todo o mundo. É mau em termos sociais, é mau em termos económicos…

Pode dizer-se que há um ‘cerco’ ao consumo de álcool que atinge o setor dos vinhos? Na Irlanda, por exemplo, uma nova lei prevê, já em 2026, a inclusão de informações nos rótulos semelhantes às dos maços de tabaco…
Sim, e nós temos contestado sempre essas tentativas, nomeadamente de divulgação e de inclusão na rotulagem, por exemplo, de informações relativas ao cancro, e que dizem, por exemplo, como na Irlanda, que o vinho ou as bebidas alcoólicas causam cancro. Felizmente Portugal também tem contestado, porque nós consideramos que é uma informação errada: as bebidas alcoólicas em excesso podem causar o cancro, como tudo em excesso, pode causar o cancro.
Nós não percebemos porque é que as bebidas alcoólicas hão de estar a ser penalizadas com uma informação que não é 100% correta, porque não está cientificamente provado que consumir vinho com moderação, acompanhado de exercício físico, não seja compatível com o estilo de vida saudável. Nós temos que ter mensagens, como fazemos no ‘Wine in Moderation’, de consumo moderado: avisar as pessoas que não devem beber excessivamente, porque o nosso produto não é um produto inócuo, tem álcool; devem beber com moderação, as grávidas não devem beber, os menores não devem beber, se as pessoas beberam não devem conduzir. Portanto, há toda uma série de regras que fazem parte do nosso programa ‘Wine in Moderation’, que estamos sempre a reiterar. Agora, não podemos aceitar que nos obriguem a colocar no rótulo, como na Irlanda, que o vinho causa cancro.

A ACIBEV lançou um plano estratégico para o período de 2024-2026. Um dos objetivos estabelecido é o de melhorar a competitividade do setor e a sua sustentabilidade económica. O que é necessário para que isso aconteça, por um lado, e por outro lado, quais são os fatores impeditivos?
A nossa associação europeia, o CEEV (Comité Européen des Entreprises Vin), fez um manifesto, a propósito das eleições europeias, que temos vindo a distribuir pelos decisores políticos e faremos também chegar aos eurodeputados. Este manifesto identifica os desafios do setor vitivinícola neste momento e as prioridades.
Em termos de desafios do setor, temos alguns que são muito importantes. Por um lado, a tendência, que se tem vindo a ver na União Europeia, de declínio do consumo do vinho. Por outro lado, a mudança nas tendências de consumo. Antigamente, vinho era tinto. Neste momento está-se a verificar uma tendência de consumo de branco e rosé espumantes. Isto está a ser desafiante para as regiões, por exemplo, que essencialmente eram regiões de vinho tinto. As que são conhecidas por terem brancos muito bons, estão a ter imenso sucesso, isto também é outra mudança de paradigma.
O setor do vinho é muito desafiante e ao mesmo tempo muito resiliente. E é um setor que está sempre a inovar e sempre atento ao consumidor. E aquelas empresas que não olham para o consumidor e não estão atentas a estas novas tendências acabam por morrer.
Por outro lado, há um problema gravíssimo: a incerteza no comércio mundial. Nós fomos muito impactados também com a guerra na Ucrânia, a guerra em Israel e na Palestina, a disrupção com o Covid. Nem foi tanto o Covid em si, porque continuámos a exportar. O nosso problema com o Covid foi mesmo a logística e a disrupção das cadeias de logística durante a pandemia.
Depois, o desafio de tudo quanto tem a ver com o álcool e saúde, aquilo de que estávamos a falar há pouco. Nós chamamos-lhe a ‘demonização do vinho’: os rótulos do cancro, os impostos altíssimos, a separação estrutural. Portanto, nós temos que mostrar, nomeadamente em Portugal e também nos outros países para onde exportamos, que o vinho faz parte da nossa cultura e que, devido a uma moderação, é compatível com o estilo de vida saudável.
Há as alterações climáticas, um grande desafio para o setor do vinho porque, cada vez mais, há fenómenos climáticos extremos, ora não chove e temos a queima total das vinhas, ora estamos em inundações, ora temos granizo que estraga as uvas.
Depois, em certas alturas há também um grande desfasamento entre a oferta e a procura. Por exemplo, regiões que neste momento façam essencialmente vinho tinto têm um desfasamento entre a oferta e a procura, porque têm excesso de estoques de vinho tinto e as pessoas essencialmente querem beber vinho branco; as regiões que só fazem vinho branco, se calhar, andam aflitas porque têm falta de vinho branco.
E depois, há toda a questão do aumento dos custos de produção. No ano passado, por exemplo, subiram brutalmente os custos do vidro. 2023, com a inflação, foi muito desafiante para o setor, também por causa de todo o aumento dos custos de produção.

Em termos de prioridades para o futuro, do que é que nós precisamos? 
Precisamos de uma PAC virada para o mercado, que é essencial. Ouvi na rádio que durante a campanha para as eleições europeias falou-se pouco de uma coisa que é verdade: mais de 50% da legislação, nomeadamente do vinho, mas muito mais de 50%, é definida na Europa, não é aqui, não é Portugal que manda, a Europa é que manda.
E aí a ACIBEV trabalha muito, muito o dossier europeu, nós temos uma grande ligação à Europa. Praticamente dois em dois meses vou a Bruxelas, e todos os dias aqui acompanhamos o dossier europeu, porque de facto é em Bruxelas que se decide tudo. Defendemos uma PAC virada para o mercado, porque os decisores políticos têm que perceber que está tudo no mercado. Não adianta estarmos a criar medidas para a produção se depois não conseguimos vender. Primeiro, temos que vender bem, temos que exportar bem e ganhar valor. Portanto, temos que apostar no mercado, apostar, por exemplo, ao nível europeu, nos acordos de comércio internacional. Há anos que se anda a falar num acordo com o Mercosul, é importantíssimo para nós. O Brasil é um dos nossos principais mercados e temos uma concorrência feroz dos países do Mercosul, que têm impostos zero, enquanto nós pagamos impostos altíssimos. Portanto, era muito bom que se pudesse dinamizar mais a parte do Mercosul.
Depois, também, tudo o que tem a ver com a inovação. Nós precisamos que a União Europeia perceba que tem que facilitar, em termos regulamentares. Eu diria que o setor vitivinícola deve ser dos setores agroalimentares mais regulamentados a nível europeu, porque é tudo regulamentado, desde o rótulo às práticas enológicas, ao tamanho da garrafa, tudo, tudo é regulamentado.
E a União Europeia tem que começar a perceber que tem que ser mais flexível, porque nós temos que nos adaptar às tendências do consumidor. Vou-lhe dar o exemplo do vinho sem álcool: já está no mercado e só agora é que a União Europeia o está a regulamentar. Nós aqui, em Portugal, já temos vinho sem álcool há 14 anos. Felizmente Portugal aceitou a regulamentação e aceitou que ele estivesse no mercado, mas só agora é que em termos da União Europeia, isto está a começar a ser regulamentado.
Nós não podemos esperar 14 anos, porque há um potencial de crescimento, por exemplo, nos países muçulmanos, que não podem beber álcool e nós podemos exportar para lá. Há países que são muito exigentes em termos de condução, em que as pessoas querem estar a socializar e podem perfeitamente pedir um vinho sem álcool, assim como pedem uma cerveja sem álcool.
Há uma série de inovações que se podem fazer, os ready to drink, as bebidas aromatizadas, já feitas. Quer dizer, o consumidor está, e nomeadamente os mais jovens, a pedir muito esse tipo de bebidas e a União Europeia tem que ser mais aberta.
Há outra questão também muito importante: a adaptação às alterações climáticas e para a transição ecológica. Nós somos os primeiros a defender que tem que haver uma transição ecológica e nós temos que ajudar a combater as alterações climáticas. Por exemplo, em termos de água, hoje em dia temos uma viticultura também bastante desenvolvida.

A água é um grande problema?
Nós temos sítios onde a água é muito problemática. Por exemplo, à volta do Alqueva, temos sítios onde era necessário fazer uma pequena ligação e anda-se há anos à espera. Mas a vinha não gasta muita água, porque nós temos o sistema gota-a-gota. E só utilizamos água para quebrar o chamado stress hídrico da videira. Nós não regamos, nós quebramos o stress hídrico da videira.
A questão das alterações climáticas não pode ser (resolvida) de um dia para o outro. Não nos podem proibir, de um dia para o outro, utilizar certos fertilizantes, certos fitofármacos, porque não há alternativas no mercado. E não haver alternativas significa, haver podridão ou ver as culturas não vingarem.
Outra das prioridades que defendemos é a digitalização. Para nós a digitalização é muito importante, é uma área completamente inovadora na área do vinho, que tem a ver com duas coisas. A primeira, os rótulos eletrónicos.

Os e-labels?
Exatamente. Durante muitos anos estivemos isentos de colocar no rótulo os ingredientes e as calorias. E graças a uma proposta de Portugal, ficou previsto na PAC que tínhamos que expor as calorias no rótulo.
Os ingredientes podíamos expor no chamado e-label, que é um QR Code. Ao fazemos scan vai nos dirigir para uma plataforma – existem várias plataformas, mas U-Label é a que foi patrocinada pela nossa federação europeia – que vai permitir que os ingredientes e outra informação nutricional e alguma informação como a ligada ao ‘Wine and Moderation, possam ser lidas na língua da pessoa que está a ver. Esta é a grande vantagem do rótulo eletrónico. E, no futuro, até pode ser utilizado também para outro género de informações ligadas ao consumo responsável, às advertências de saúde e coisas do género.
Esta é a parte da digitalização que o vinho tem e foi absolutamente inovador no agroalimentar. Foi uma ideia que surgiu na nossa federação europeia do vinho. Passámos para o IVV, tivemos um grande apoio do IVV, depois o governo português fez a proposta em Bruxelas e Bruxelas aceitou. E, portanto, foi a partir daí que apareceu na PAC e depois foi regulamentado.
Desde o dia 8 de dezembro de 2013, que não só se tornou obrigatório os vinhos produzidos a partir dessa data terem os ingredientes, como o produtor poder optar por pôr os ingredientes no rótulo, como têm os iogurtes, ou colocar o QR Code. Como só passou a ser obrigatório para vinhos produzidos a partir do 8 de dezembro de 2023, em bom rigor, há exceções, mas eu diria que a grande maioria só se vai aplicar a vinhos da campanha de 2024.
Portanto, só a partir da vindima de 2024 é que vai ser mesmo obrigatório aparecerem em todo o lado, embora já haja muitas empresas que tenham voluntariamente colocado em muitos rótulos o QR Code. Tem um potencial enorme, porque se a Comissão Europeia deixar, nós podemos pôr lá muita outra informação. Agora, achamos é que deve ser informação útil, que os consumidores queiram.

Na sua opinião, na opinião da ACIBEV, de que apoios necessitam os viticultores aos quais ainda não tiveram acesso?
Eu costumo dizer que nós não pedimos muito. Nós só queremos que nos deixem trabalhar. Portanto, os apoios que existem atualmente, nomeadamente os apoios europeus, desde que bem implementados, são bons e funcionam bem. Nomeadamente, a medida de apoio à promoção. No nosso caso, que representamos empresas do comércio, é absolutamente fundamental para nós a medida de apoio à promoção. Era muito importante, a nível europeu e a nível nacional, que houvesse uma simplificação, porque muitas vezes a medida é muito burocrática, é muito complicada. As empresas são muitas vezes confrontadas com auditorias, já depois dos eventos se terem realizados, onde lhes são pedidos documentos que eles já não têm, porque já passaram dois, três, quatro anos. E, portanto, era preciso tornar a medida de promoção mais simples, sem perder, obviamente, a fiscalização.
Porque, como eu tenho dito desde o início, nós temos que abrir mercados, nós temos que abrir caminhos, nós temos que vender melhor. E muito do sucesso dos vinhos de Portugal, também tem passado pela promoção que se tem feito em países terceiros. Temos que continuar a vender, a vender cada vez mais, e, principalmente, a vender cada vez melhor. E vinhos mais caros. É o nosso grande desafio, vender cada vez melhor e mais caro
Para além disso, em termos de apoio do Estado, o que nós pedimos é a máxima desburocratização, a digitalização. Do Estado português e do governo português, o que é que nós pedimos muito? O grande apoio, a nível europeu, contra as políticas anti-álcool. Como expliquei inicialmente, nós somos um país onde o vinho faz parte da cultura, onde o vinho tem uma grande importância para a economia. Nós somos um importante país produtor e, portanto, nós precisamos do governo português. Nós precisamos que Portugal vá lá fora, à Europa, e se oponha a todos aqueles fundamentalismos anti álcool que põem em causa a nossa sustentabilidade.

Quais são as expectativas da ACIBEV para esta nova legislatura? Será essa a maior expetativa?
Eu diria que esse é o grande desafio e esperamos ter um grande apoio, nomeadamente do Sr. Ministro da Agricultura, que tem uma enorme experiência europeia, no Parlamento Europeu, e com quem nós tivemos contatos enquanto era eurodeputado. Conhece bem o setor do vinho e nós esperamos que seja um grande apoio na defesa dos interesses do vinho a nível europeu contra estas medidas anti álcool.

Esta entrevista foi publicada na edição 424

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Bebidas

“Matinal tem na sua génese a excelência e a inovação com propósito”

Chegou ao mercado a mais recente inovação da Matinal. A pensar no bem-estar digestivo e imunitário, com o apoio da Sociedade Portuguesa para a Inovação em Microbioma e Probióticos (SPIMP), Matinal Livre apresenta-se como pioneiro pela adição de fermentado de bifidobactérias tindadalizadas, com recurso a uma tecnologia que preserva as suas propriedades benéficas em produto ambiente, prescindindo de refrigeração. O mote perfeito para uma conversa com Ana Dulce Ribeiro, gestora do projeto Matinal Livre.

Livre de lactose e com benefícios ao nível do bem-estar digestivo e imunitário, o Matinal Livre é uma inovação que dá resposta à crescente procura de produtos benéficos para a saúde e bem-estar.

Quais foram as principais motivações e desafios no desenvolvimento do Matinal Livre?
Matinal Livre foi desenvolvido para dar resposta às preocupações atuais, focadas no immunity boosting & wellbeing. A marca Matinal segue um percurso de inovação seletiva, que resulta de estudo e avaliação contínua dos hábitos e tendências de um perfil de consumidor exigente, e a verdade é que 89% das pessoas priorizam a saúde e bem-estar como um dos critérios de escolha mais relevantes, com a saúde a ser o foco desde a covid-19. (Global Data 2022/23). E é neste contexto que desenvolvemos Matinal Livre, sem lactose, com bifidobactérias tindalizadas e com vitamina D, a oferecer todo o valor nutricional de um leite selecionado e com benefícios acrescidos ao nível do bem-estar digestivo e imunitário, da maior pertinência para o consumidor e importantíssimo na evolução do leite. A adição de fermentado de bifidobactérias tindalizadas, com recurso a uma tecnologia que preserva as suas propriedades benéficas em produto ambiente foi um enorme desafio e abre, sem dúvida, uma nova era no território do leite de longa duração, dotando-o de características até aqui inexistentes em leite ou num produto ambiente (UHT). Adicionalmente, o facto de ser um produto de consumo para toda a família, inclusive crianças, para intolerantes à lactose, conjuga a conveniência, a praticidade e a transversalidade do benefício.

Estamos a falar de uma inovação que pretende dar resposta à crescente procura de produtos benéficos para a saúde e bem-estar. Será sempre este o eixo da Matinal: inovar a pensar na saúde do consumidor?
Matinal tem na sua génese a excelência e a inovação com propósito, alinhada com tendências e necessidades, para que os seus produtos sejam soluções alimentares que simplifiquem as escolhas do consumidor, pensadas para um estilo de vida exigente, que se traduzem num portfolio diversificado, equilibrado e funcional. A marca apresentou em 1993, com sucesso indiscutível, o primeiro leite selecionado e, em 2017, lançou Matinal Leve, dando o primeiro passo na preocupação com o bem-estar digestivo. Para além do leite, Matinal faz a diferença em queijo fresco e manteiga magra, uma referência líder no segmento; um portfolio sempre orientado para o bem estar e para o lado mais holístico da saúde. A assinatura da marca é disso reflexo! Matinal#Desperto o melhor de mim para o mundo, procura refletir esta visão e determinação de inovação, evidenciando que através das nossas escolhas condicionamos o nosso bem-estar, dos que estão à nossa volta e cada vez mais do planeta.

Qual é a estratégia na base desta campanha “Dois cérebros, um destino” e como planeiam envolver os consumidores na relação entre o cérebro e o intestino na escolha de alimentos funcionais como o Matinal Livre?
A campanha “Dois cérebros, um destino” incide numa metáfora, que projeta a importância da sintonia entre cérebro e intestino (segundo cérebro), num círculo virtuoso, que promove o bem-estar digestivo e imunitário – um apelo a uma alimentação pensada, equilibrada e em sintonia.
Matinal Livre é apresentado ao mercado numa campanha 360, que iniciou já em televisão, digital e exterior e prossegue com um plano de comunicação continuado de awareness e pedagogia, sensibilizando para a importância do Segundo Cérebro e para os benefícios de uma alimentação preventiva e com impacto no bem-estar.
Nesta jornada de revelação de Matinal Livre contamos com o apoio da SPIMP – Sociedade Portuguesa para a Inovação em Microbioma e Probióticos, fundamental na componente pedagógica e no aval científico.

Como prevê a evolução da indústria de laticínios nos próximos anos e qual o papel da Matinal nesse futuro?
O último ano coloca em evidência dois factos importantes: um mercado estável em volume, e uma valorização da categoria superior a 18%, pelo desempenho dos segmentos de maior valor acrescentado, mais alinhados com os hábitos, tendências e modo de vida, e que conjugam diferentes benefícios. São bons exemplos os segmentos Sem Lactose com crescimentos superiores a 6% em volume e mais do que duplica quando falamos de valor, Proteína a chegar aos 90% de crescimento e Kefir a ultrapassar os 40% de crescimento. Este comportamento evidencia e antecipa uma evolução muito positiva na valorização da inovação no mercado lácteo, e este lançamento é uma demonstração concreta de que o leite é um alimento atual, relevante e com visão de futuro pela funcionalidade desenvolvida sob o cunho de Matinal. A inovação com um propósito e alinhada com as novas tendências e necessidades é poderosa na afirmação do leite e dos lácteos.

Entrevista publicada na edição 423 do Hipersuper

 

Sobre o autorAna Rita Almeida

Ana Rita Almeida

Premium

“São soluções muito fáceis e que vingam pela qualidade”

A ‘Cozinha Continente’, marca de refeições prontas a comer, lançou novas ofertas para 2024. Ana Alves, head of food solutions da MC, falou ao Hipersuper sobre as novas gamas, a inauguração de uma nova fábrica e o crescimento da oferta de restaurantes Cozinha Continente.

Na MC têm assistido a um crescimento das refeições prontas a comer?
No caso da comida pronta em hipermercado e supermercado o crescimento tinha sido gradual até 2019, anos pré-pandemia. Na altura da pandemia deu um salto enorme. Posso dizer que no ano passado nós crescemos 20% em comparação ao ano anterior. E, em comparação a 2019, foi de 200%. Duplicamos as vendas que tínhamos no período pré-pandemia.
Na verdade, acho que a pandemia ‘forçou’ um pouco estas soluções. Tornou-se também caro as pessoas estarem sempre a pedir o serviço de entrega de refeições em casa e estas soluções, disponíveis no supermercado, facilitaram muito a vida das pessoas que estavam em casa, mas a trabalhar. Hoje é uma solução económica, que entrega sabor e perfil nutricional e há muitos pessoas que, mesmo tendo voltado para o escritório, optam por levar esta solução.
Serviu, no fundo, para chamar a atenção para algo que já havia na prateleira. E o facto de haver esta procura também nos levou a disponibilizar muito mais. Portanto, é um crescimento que vem a duas mãos: puxado pelo cliente e empurrado pela oferta.

Foi uma tendência que não desapareceu no pós-pandemia. Terá a ver também por ser uma oferta de ‘conforto’ aliada ao fator preço?
Temos visto que há uma repetição de compra que é muito importante. Todos os anos. Dou-lhe um exemplo: no Natal, disponibilizamos um catálogo de comida. Sabemos que é uma altura muito específica, as pessoas querem estar com a família, e então entregamos muitas soluções. E nós duplicamos o número de encomendas que tivemos no Natal. Chegamos à Páscoa e triplicamos o número de encomendas. E estou na expectativa em relação ao próximo Natal. Porque são soluções muito fáceis e que vingam pela qualidade.

A aposta na qualidade, a confeção com produtos frescos. Os consumidores têm conhecimento de todas essas particularidades?
Não sabem, mas não sei se têm todos de saber. Acho que vamos nos apercebendo à medida que consumimos este tipo de refeições. Mas diria que há três ingredientes para garantir esta qualidade e a consistência na qualidade: a seleção criteriosa de ingredientes frescos; a receita – e aqui destaca-se o trabalho do chef André Matos e da sua equipa e da nutricionista Mayumi Delgado em garantir que seguimos os padrões e as receitas tradicionais; a industrialização, massificação e embalamento garantindo que essa qualidade é assegurada.
Um exemplo são as sandes que lançamos agora, embalada de forma a garantir a continuidade da frescura. Para isso, é preparada numa sala especial sem qualquer hipótese de contaminação. Foi a forma que encontramos para garantir que conseguimos entregar no fim, ao cliente, uma sandes onde a experiência em boca entrega aquilo que é a nossa expectativa de uma sandes.

Na Cozinha Continente há a preocupação em chegar a novos públicos? Os consumidores mais jovens são um target?
São, sem dúvida. Por exemplo, nas faculdades temos encontrado um público que precisa de soluções rápidas e, nesse sentido, temos desenvolvido tanto a frio como a quente, com preocupações diferentes. Mais do ponto de vista nutricional, as saladas, as soluções ao vapor que são inovadoras. Mas ainda o cachorro-quente, a bifana, o hambúrguer, que vêm a quente, são soluções que desenvolvemos, claramente, a pensar também neste target.
Depois, temos a surpresa de vermos pessoas de todas as idades a consumir o produto, o que é ótimo. E o contrário também acontece: os mais jovens a adorar um produto tradicional como o Bacalhau Espiritual.

A nova fábrica foi pensada para gamas específicas?
Foi pensada especificamente para gamas de ‘Grab&Go’, refrigeradas. Portanto, refeições rápidas, mas com muita qualidade e super frescas como sandes, wraps, molhos, saladas, sandes de triângulo. É para esta tipologia de produtos, que requerem ingredientes crus, que saem da fábrica ainda crus e são consumidos crus.
A fábrica está a ‘arrancar’, temos agora os primeiros produtos em loja: três sandes de baguete de pasta; uma, bem portuguesa, de chourição e queijo; uma de brie, presunto de rúcula. Temos em pipeline outras, para lançar até ao verão, como, por exemplo, uma sandes de leitão com o pão característico. Haverá mais sandes, wraps, saladas, porque acreditamos que esta é uma tendência.
Há pouco falei nos 20% de crescimento que registamos no ano passado. Esta área em concreto duplica este valor, portanto, estamos a falar de um crescimento de 40%.

Há, atualmente, quatro restaurantes Cozinha Continente no país. Há uma previsão para as próximas inaugurações?
Sim, temos já em obra um, no Continente do Seixal, com a tipologia igual à que temos em Telheiras, a abrir em setembro. O sucesso que temos tido nestes restaurantes, poderemos levá-lo mais longe.
Vila Real e Viseu, tendo sido os primeiros, são restaurantes que, estando na galeria do grande hiper não estão dentro da loja, estão em frente. O da Amadora, não tendo hipótese de estar nem dentro, nem na adjacência, ficou na praça da restauração. E temos em Telheiras o modelo completo, com o restaurante implantado dentro da loja, e na adjacência está o balcão de atendimento, com as mesmas refeições, e também o livre serviço. Este é o conceito que queremos implementar no Continente do Seixal. Temos mais um planeado, também grande, num sítio importante. Precisamos ir para Norte.

Entrevista publicada na edição 423 do Hipersuper

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

José Duarte, presidente da CAMB

José Duarte, presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos (CAMB)

Bebidas

“A CAMB é o garante económico da nossa região”

A Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos (CAMB) está a celebrar 70 anos. A campanha de 2023-2024 terminou com a receção de 47 milhões de quilos de azeitona, mas esta quantidade poderia ser maior, se houvesse mais acesso a água. O mote perfeito para uma entrevista com José Duarte, presidente da CAMB.

A Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos (CAMB) tem quatro mil associados, dos quais 1.300 são olivicultores, e aqueles que entregam a azeitona. São 20 mil os hectares de olival dentro da área da abrangência da cooperativa, dos quais 65% é tradicional de sequeiro. A cooperativa comercializa cinco azeites no mercado nacional e nos mercados externos e, mais recentemente, inovou ao lançar outra marca, exclusivamente para a exportação.
“O grande objetivo da nossa cooperativa sempre foi – e para isso é que a cooperativa foi formada – comercializar da melhor forma a produção dos seus associados, valorizar essa produção e, com isso, garantir uma sustentabilidade económica, mas também social, para os produtores”, sublinha José Duarte, nesta entrevista.

A CAMB está a celebrar 70 anos, sete décadas de trabalho com os produtores. O que mudou ao longo destas sete décadas? E, por outro lado, o que a cooperativa mantém inalterado?
O que mudou ao longo destes 70 anos foi, primeiro, a transformação que o olival teve, principalmente nos últimos 20 anos, em que houve uma modernização muito grande, muito fruto do Alqueva. Tivemos água no Alentejo e isto transformou completamente a paisagem, transformou a olivicultura. Hoje, Portugal é uma referência na olivicultura mundial pela tecnologia, pela produção de azeite de qualidade. Nós, apesar de estarmos perto da barragem do Alqueva e de não termos ainda uma área de regadio muito grande dentro da área da abrangência da cooperativa, notamos que houve essa grande transformação.
Em relação aos princípios e os valores, acho que se mantiveram desde a essência da cooperativa. O grande objetivo da nossa cooperativa sempre foi – e para isso é que a cooperativa foi formada – comercializar da melhor forma a produção dos seus associados, valorizar essa produção e, com isso, garantir uma sustentabilidade económica, mas também social, para os produtores. E acho que esses princípios, ao longo destes 70 anos se têm mantido, criarmos um ecossistema dentro da nossa região, muito à volta do azeite e da azeitona, em que praticamente todas as famílias do concelho de Moura têm alguma dependência ou alguma ligação ao olival.
E estando nós numa zona de Alentejo profundo, onde o tecido empresarial é muito fraco, a cooperativa tem, também, essa responsabilidade social. É o grande garante económico, digamos assim, da nossa região. A cooperativa tem quatro mil associados, no geral, dos quais 1.300 são olivicultores, e são aqueles que efetivamente nos entregam a azeitona. Mas, depois, há um leque de pessoas, desde os colaboradores a associados, a prestadores de serviços, a todo o comércio, que acabam, de uma maneira ou de outra, por beneficiar do facto de a cooperativa existir.

A produção média de seis mil toneladas de azeite por ano mantém-se?
Sim, mantém-se. A média dos últimos anos tem sido os 6 milhões. Na melhor campanha da cooperativa, que foi em 2021-2022, obtivemos uma produção de 10 milhões e 500 mil quilos de azeite. Foi a produção recorde.

José Duarte, presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos (CAMB)

José Duarte, presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos (CAMB)

A gama comercializada pela CAMB é composta por quantos azeites?
O nosso produto de excelência embalado é o Azeite de Moura DOP. Nós somos a maior e a mais antiga DOP de Portugal e estamos no mercado já há muitos anos com este azeite, que continua a ser a nossa aposta de mercado.
O Azeite Moura DOP é de uma zona certificada, que é a DOP MOURA (Denominação de Origem Protegida). Esse azeite é feito com base num caderno de especificações – em que temos de ter determinadas variedades, variedades autóctones, que estão aqui na nossa região já há muitos séculos – e que nós cumprimos. A maior parte dessa azeitona é proveniente dos nossos olivais tradicionais de sequeiro e tem, obviamente, umas características organoléticas únicas.
Lançamos também um azeite mais premium, o Lote Seleção. É fruto dos melhores lotes de azeite que temos na cooperativa. Todos os anos os nossos técnicos escolhem os melhores lotes, fazem um blend e com base nesse blend comercializamos o azeite Lote Seleção.
No caso do Seleção, é um azeite virgem extra. No Azeite Moura DOP, temos no mercado um azeite virgem extra, um virgem extra bio e também um azeite virgem.
Depois, temos uma marca centenária, o Salúquia. Já esteve nas grandes superfícies na distribuição a nível nacional. Neste momento só está aqui, a nível regional. Temos esse azeite à venda por ser uma marca que tem cem anos e que queremos manter pelo menos aqui para o nosso mercado.
Temos uma outra marca, de um azeite não DOP. É o Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos, feito com outro tipo de variedades de azeitona, que lançámos no ano passado para exportação.
Todo o azeite que nós vendemos é proveniente exclusivamente das azeitonas dos nossos associados. Nós não compramos nem azeitona, nem azeite a terceiros.

O que diferencia o azeite produzido na CAMB? Que características tem, o que diferencia do azeite de outras regiões?
O primeiro ponto é a qualidade. O nosso terroir é distinto do de muitas zonas onde existe olival mais recentemente. Não é por acaso que nós temos olival desde o tempo dos romanos, é porque nós temos características edafoclimáticas únicas e a nível organolético os nossos azeites são diferenciados também por causa disso.
E depois, obviamente, as variedades. Nós temos variedades, como é o caso do nosso DOP, onde temos a galega que dá um toque mais suave, mais aveludado, e depois temos azeites um pouco mais consistentes e mais fortes como é o caso da verdial e da cordovil. E estes blends fazem com que o nosso azeite seja diferenciado e muito apreciado pelo consumidor. Há também um saber preparar, fazer, isto é muito importante porque nós andamos no mercado já desde o século passado. E há um conhecimento que muitas vezes passa de pai para filho porque nós já cá estávamos antes desta transformação toda dos olivais.
Mesmo durante a pandemia a cooperativa não parou, nós aqui decidimos que não podia faltar azeite na casa dos portugueses. Trabalhámos com todas as condições de segurança, obviamente, mas fizemos turnos, trabalhámos 24 sobre 24 com turnos mais pequenos, e não falhámos uma única entrega, uma única encomenda que nos fizeram. E acho que da parte do consumidor também há esse reconhecimento de tudo aquilo que nós fazemos e proporcionamos ao mercado e com toda esta qualidade.

A campanha de 2023-2024 terminou com a receção de 47 milhões de quilos de azeitona. De quanto foi esse aumento em quilos e percentagem em relação à época anterior?
Nós viemos de uma campanha muito baixa, a campanha de 2022-2023, em que recebemos 27 milhões de quilos de azeitona, se não estou em erro. As nossas estimativas para a campanha que terminou em janeiro, eram de 40 milhões de quilos. E obtivemos 47 milhões de quilos de azeitona.
No entanto, em relação ao rendimento, tivemos, com os 47 milhões de quilos de azeitona, praticamente os mesmos quilos de azeite que estávamos à espera com os 40 milhões que tínhamos estimado.
Porque o rendimento não é um número fixo. Sofre variações em função do clima: se está mais calor, se atrasa a altura do amadurecimento do fruto ou não, ou se chove. Este ano choveu antes da campanha, o fruto ganhou água e o processo de formação de azeite parou naquela altura. E daí nós trazermos mais quilos, efetivamente, de azeitona para o lagar, mas depois quando é convertido e quando é transformado em azeite, há uma redução de azeite extraído porque efetivamente trouxemos uma grande quantidade de água. Todos os anos há variações em termos de rendimento. Por norma, estamos a falar em 15% de rendimento de azeite por azeitona. Em cada 1000 quilos de azeitona, temos 15%, ou seja, 150 quilos de azeite, em média.

A fraca campanha de 2022, por causa da pouco chuva, resultou na falta de Azeite Moura DOP nas prateleiras dos estabelecimentos comerciais, e levou a CAMB a explicar os motivos…
Na história recente da cooperativa, foi o único ano em que efetivamente nos faltou azeite. O azeite da campanha é vendido durante o ano comercial a seguir. E foi o que aconteceu na anterior campanha. Tivemos uma campanha de 27 milhões de quilos com um rendimento também normal. Satisfizemos os nossos clientes, mas avisamo-los logo no início que tínhamos tido uma campanha fraca e que só tínhamos aquela quantidade de azeite.
E nós temos hoje em dia um handicap em relação a tudo o que se está a fazer aqui no Alentejo de olivicultura moderna. Temos 20 mil hectares de olival dentro da área da abrangência da cooperativa, mas cerca de 65% desse olival é tradicional de sequeiro. E em anos de seca, como há dois anos, que afetou muito o calor na altura da floração, tivemos produções baixíssimas e obviamente que aí não conseguimos abastecer o mercado.

Está a crescer a área de implantação do olival plantado em copa (intensivo), e o plantado em sebe (superintensivo)? Estão a alterar a paisagem, por uma questão de rentabilidade?
Está-se a alterar, mas há um fator que condiciona, neste momento, essa transformação: a falta de água. No concelho de Moura, neste momento, os nossos olivicultores têm dois problemas estruturais. Um é não termos água, não temos ainda blocos de rega do Alqueva. E para se fazer a transformação, para esse tipo de olival mais moderno, mais produtivo, precisamos de água. Enquanto não tivermos, não se pode fazer essa transformação.
O outro problema tem a ver com a rede Natura 2000. Nós temos grande parte dos nossos olivais tradicionais em rede Natura 2000 e esses hão-de continuar a ser sempre olivais tradicionais de sequeiro. Isso é um fator também limitante nas nossas produções. Em termos de área, na nossa cooperativa, por exemplo, em 20 mil hectares, não temos mil hectares de olival em sebe.
Olhamos com muita esperança, para que tenhamos água do Alqueva. Foi prometido, já por dois ministros, e já foi avançada a construção de dois blocos de rega, o bloco de rega de Moura e o bloco de rega de Póvoa Amareleja. E aí, não tenhamos dúvidas, vai haver uma transformação também no olival e um aumento de produção da própria cooperativa.

José Duarte, presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos (CAMB)Então pode-se dizer que é o que deve ser feito de forma mais urgente? O calor e a chuva fora de época são fatores que os agricultores não conseguem controlar. Mas o acesso à água pode ser controlado…
Sem dúvida. Há aqui duas situações. Se nós queremos combater as alterações climáticas, só o conseguimos com água. Se nós tivermos água, nós conseguimos, primeiro que tudo, fixar as pessoas. E um problema que esta região e que todo o interior do país têm, é como fixar os jovens. Temos que criar condições para que um jovem que se queira instalar na agricultura seja competitivo, tenha rentabilidade. Não pode estar na agricultura para perder dinheiro, porque senão acaba por ir para o litoral e deixa o interior. Essa é a primeira situação.
Obviamente que a construção dos blocos de rega, previstos no nosso concelho, vai criar aqui as condições ideais para transformarmos a nossa região e termos a agricultura, a par de outras valências, como o turismo, como fatores que dinamizem a região, criem emprego e consigamos segurar os jovens à região. E no nosso caso, obviamente, que vemos com urgência a questão da construção dos blocos de rega, até para sermos competitivos. Porque hoje em dia, os agricultores do concelho de Moura e Barrancos, os agricultores do olival tradicional de sequeiro, não são competitivos. E é muito fácil percebermos o porquê. Quando temos produções de dois mil quilos de azeitona por hectare versus produção de 15 mil que dá um olival moderno, estamos a ver aqui a decalagem que há entre agricultores.

É um caminho natural para a CAMB, ‘mudar’ para os olivais modernos?
Eu acho que é um caminho perfeitamente natural a partir do momento em que tenhamos água e nas zonas onde vamos ter água. Porque grande parte dos nossos 20 mil hectares vão continuar no modo em que hoje ainda estão em produção por um conjunto de condicionantes como a rede Natura e por outras onde não há rede Natura mas também não há água. Os olivicultores não podem aí fazer grandes transformações.
Agora, é evolução. E aqui é uma forma de mecanizarmos mais um setor e com resultados. Porque efetivamente a olivicultura moderna dá resultados. Vejamos os números, por exemplo, das exportações de azeite, que em 2023 atingiram o recorde mil milhões de euros, um valor superior ao do vinho, e com um produto de qualidade. E o que nós exportamos é, atrevo-me a dizer, se calhar 100% de azeites virgens entre o virgem e o virgem extra.

São inúmeros os prémios recebidos pela CAMB, em Portugal e no estrangeiro. Estes prémios são também resultado de uma atenção à sustentabilidade dos olivais?
Também. E grande parte do mérito destes prémios está nos nossos olivicultores como é óbvio. Pela forma como trabalham a terra, como cuidam dos olivais. Há uma característica única nesta região: o facto de termos olival desde o tempo dos romanos; há aqui uma paixão enraizada nos olivicultores e a forma de trabalharmos até é diferente e tentamos criar aqui, sem dúvida, uma sustentabilidade. E o tal ecossistema entre o ambiental, o económico e o social é extremamente importante. Estes prémios são o reflexo também do conjunto destes três pilares. Cada prémio que nós ganhamos é obviamente um motivo de satisfação, mas é um motivo de satisfação coletivo. Ao fim e ao cabo, quem ganha o prémio é o agricultor porque é ele que está ao longo do ano a cuidar e a tratar do seu olival.

Como é que os olivicultores trabalham a sustentabilidade? Sabendo que grande parte da produção provém de olivais tradicionais…
Esse olival tradicional por norma é um olival que está a contribuir para baixarmos as emissões de carbono. E depois, no olival tradicional toda a fauna e a flora envolvente acaba também por ser um garante dessa sustentabilidade. E o facto do agricultor cuidar e tratar esse olival é, do meu ponto de vista, o expoente máximo da sustentabilidade. Porque o dia que esse agricultor não for produtivo e não tiver sustentabilidade económica e que decida abandonar esse olival vamos ter aí sim um problema grave naquilo que é a sustentabilidade ambiental.

A UE defende uma produção mais sustentável, com mais ênfase na estratégia ‘Farm to Fork’, com redução de pesticidas e fertilizantes. Alterar procedimentos para uma produção mais sustentável pode levar a uma quebra no rendimento agrícola e acarreta investimentos, às vezes difíceis de comportar sem apoios. Tal pode vir a acontecer no olival?
Vai, se a estratégia ‘Farm to Fork’ for para a frente da forma que foi criada. Houve recentemente um recuo, reflexo das manifestações dos agricultores. A União Europeia não vai fazer nada até junho, como é óbvio, mas depois com o novo Parlamento Europeu o ‘Farm to Fork’ vai voltar outra vez à ribalta e não sabemos de que forma. Obviamente que há uma consciencialização na parte ambiental, mas não nos podemos esquecer de uma coisa: a União Europeia faz parte de um mercado global e ao criar a estratégia ‘Farm to Fork’, estamos a colocar nos nossos agricultores um conjunto de limitações de produtos que a médio e longo prazo o que vão fazer é que tenhamos uma produção menor. Ao haver uma produção menor vai faltar produto no mercado e, das duas uma, ou subimos o preço do produto para equilibrar a balança ou então vamos comprar produtos a mercados fora da União Europeia com regulamentações próprias e que depois entram aqui com mais produto ainda do que aqueles que nos estão a restringir.
Tem que haver um pouco de bom senso e um equilíbrio também e penso que a União Europeia percebeu isso.

Por falar em preços, estes têm vindo a aumentar exponencialmente. Está relacionado com os custos na produção, ou também com um aumento do consumo?
A subida do preço do azeite tem a ver primeiro com uma questão de falta de produção. A nível mundial, viemos de duas campanhas seguidas em que houve produções baixas. E porquê? Choveu menos, fez calor em alturas chave do ciclo produtivo da oliveira, nomeadamente na floração, e isso fez com que tivéssemos produções baixas. E há um país que representa 50% da produção mundial de azeite, a nossa vizinha Espanha, que tem a maior parte do olival também em sistema tradicional de sequeiro, na zona de Jaén, e mesmo o olival de regadio naquela zona tem muitas limitações porque não tem o acesso à água.
Esta quebra de produção em dois anos levou a que não houvesse stocks a nível mundial e tivéssemos aqui uma campanha com pouco azeite e o que aconteceu foi uma subida acentuada no preço.
Mas há algo em que nós temos que pensar também. Fala-se muito que o preço está muito elevado, mas partimos de um pressuposto muito baixo: o preço do azeite há dois, três anos estava nos dois euros por quilo e dois euros por quilo está abaixo dos custos de produção do olival tradicional. Os nossos agricultores do olival tradicional há dois anos estavam a perder dinheiro porque o preço do azeite estava excessivamente baixo.
Tivemos outros fatores: um aumento da inflação a guerra na Ucrânia, a questão da mão de obra. No ano passado nesta altura tínhamos o preço praticamente a sete euros por quilo muito por fruto deste aumento de inflação e dos fatores de produção, da energia. Este aumento agora dos sete para os nove euros foi muito reflexo de não haver azeite no mercado e foi uma forma de se conseguir que se abastecesse o mercado ao longo do ano até ao início da próxima campanha.

José Duarte, presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos (CAMB)Voltando aos prémios, estes abriram portas na exportação? Que percentagem representam os mercados externos?
Estes prémios ajudam a vender na exportação, mas também a nível nacional. A nossa estratégia sempre foi, desde o início, o mercado nacional até porque não tínhamos azeite para exportação pelas nossas características,: termos safra, contra-safra, termos olival tradicional com menos produtividade não nos dava para planificar. De há 10 anos para cá começamos a trabalhar o mercado de exportação, que representa mais ou menos 15% da venda da cooperativa. Obviamente que os prémios ajudam a abrir portas, é um sinal de qualidade, de notoriedade e obviamente que os nossos parceiros procuram sempre também equipas vencedoras.

A quantos mercados chegam os azeites da CAMB?
Estamos na Polónia, mercado que tem um peso importante para nós, e depois temos o chamado ‘mercado da saudade’: Alemanha, Suíça, França Bélgica, Holanda são os mercados onde estamos presentes. Entrámos nos Estados Unidos o ano passado, com a nova marca, um mercado de difícil entrada, mas o caminho, como se costuma dizer, faz-se caminhando e esperamos, ano após ano, irmos consolidando também essa esta nova marca.

Como surgiu a ideia de criar esta marca exclusiva para a exportação?
As produções da cooperativa foram aumentando ao longo dos últimos anos e ao ter mais produção só nos resta uma coisa: ou continuar no mercado dos embalados ou vender a granel. E a estratégia da cooperativa é vender embalado. Foi isso que nos levou também a criar uma nova marca e lançá-la para a exportação. Com a leitura que fazemos com base nos dados que temos, nos próximos anos vamos ter sempre produções não DOP superiores às DOP, e é mais fácil lançarmos uma marca das variedades de que vamos ter mais produção. Daí apostarmos nessa marca e apostarmos para já no mercado de exportação. Mas, quem sabe, daqui por um ano ou dois anos também apostar nessa marca em Portugal e termos duas marcas mais fortes, conceituadas e reconhecidas também pelo consumidor. Porque estamos a falar de azeites de qualidade superior mas a nível organoléctico com perfis distintos.

A Denominação de origem Protegida do azeite de Moura é a mais antiga?
É a mais antiga, desde 1994 e é composta das variedades Galega, Verdeal e Cordovil.

Tem sido difícil manter esta classificação DOP? No futuro que desafios se apresentam à continuação desta denominação?
Obviamente que há desafios e o primeiro é a produção: temos de ter produção para efetivamente conseguirmos escoar o produto com a nossa marca. Há outros desafios, como o consumidor reconhecer que ao comprar um azeite DOP está a contribuir para que se mantenha uma atividade numa região com características específicas: olival tradicional de sequeiro, com custos de produção elevados, com produções baixas – e que esteja disposto a pagar um preço obviamente superior àquilo que é o preço do mercado. Ao comprar um produto DOP, neste caso o azeite, está a comprar um produto diferenciado de variedades autóctones e que apresentam ao fim e ao cabo uma região e as suas gentes, as tradições e aquelas características.
Esse é o primeiro passo. O segundo passa pelos nossos compradores, pelos nossos parceiros também. Que percebam que quando colocamos um preço superior em relação a um azeite convencional, digamos, é porque efetivamente temos que o valorizar. E muitas vezes o que acontece é que nós não conseguimos vender esse azeite ao preço que pretendíamos por tudo aquilo que lhe falei há pouco. Porque se fôssemos colocar lá todos estes custos para dar rentabilidade ao agricultor, ainda tínhamos que subir muito mais o preço. E quando nós estamos muito acima há sempre uma certa relutância por parte dos nossos players em colocarem o azeite nas prateleiras porque não tem rotação ou porque isto ou aquilo ou porque está muito caro. Mas tem que haver essa consciência de que nós estamos a vender um produto diferenciado e que tem um consumidor fiel e isso é no meu ponto de vista também a parte mais interessante: nós temos consumidores que são fiéis à nossa marca e ao nosso produto independentemente do preço.
E há outra coisa muito importante. O Estado português deveria dar um sinal em relação às DOP e como o poderia fazer? Nos cadernos de encargos, nos concursos públicos para as cantinas para os refeitórios, alocar uma percentagem de 25%, 30% de produtos certificados – azeites queijos, massas, o que fosse, ao que é consumido. É um sinal de que estamos a valorizar o que é nosso, estamos a valorizar o que é diferente.
No plano estratégico da cooperativa está definido o aumento da capacidade de laboração do lagar, de uma forma a responder às necessidades dos sócios e à dinâmica do setor. Como está este objetivo?
Neste momento nas instalações onde estamos, a cooperativa tem capacidade para receber toda a azeitona dos sócios sem sobressaltos. Inclusivamente, depois do ano record que tivemos, de 62 milhões de quilos de azeitona, fizemos alguns investimentos para que não tivéssemos os sobressaltos que tivemos naquela campanha. E estamos perfeitamente à vontade para receber toda a produção atual dos sócios.
Com a construção dos blocos de regra e a sua conclusão, toda esta zona vai sofrer uma transformação. Nós, no nosso plano estratégico, tínhamos algumas soluções e a solução mais credível, na qual já estamos a trabalhar, é a construção de um novo lagar de raiz. É isso que nós vamos fazer dentro de dois, três, quatro anos. É um lagar pensado para crescer de uma forma estruturada e que consiga absorver as produções futuras dos nossos associados. Um lagar moderno, com toda a tecnologia de ponta.
O que nós estamos a fazer é adaptarmo-nos àquilo que o campo depois também vai fazer. Temos vindo a crescer aos poucos e a criar todas as condições para que quando haja produções e anos de muita produção, não tenhamos aqui nenhum problema a nível de receção de azeitona.
Há uma coisa que é extremamente importante e um fator de sucesso e de qualidade dos nossos azeites: o tempo de espera aqui na nossa cooperativa durante a campanha para descarregar a azeitona é muito diminuto. O nosso agricultor chega aqui e passado 30 minutos, 40 minutos no máximo, tem a sua azeitona já descarregada, está no tegão e começa a ser processada. Isso é extremamente importante para manter as qualidades da própria azeitona e depois de transformada temos uma diferenciação também estratégica. Porque é muito importante que não haja perdas de tempo entre o campo e a moenda.

De que necessitam os olivicultores, da parte do poder público, de quem gere e decide os mecanismos de apoio à agricultura?
Primeiro de tudo, que se cumpra a palavra dada. Muitas vezes em campanha ou mesmo sem estarmos em campanha fazemos anúncios que depois não cumprimos e acho que tem que haver seriedade por parte dos nossos políticos em cumprir com a palavra. Esse é o primeiro ponto. O segundo, que não se olhe só para o litoral, mas que se olhe muito também para o interior e que se pense que uma grande parte do nosso território está em vias de abandono e, que, se nada for feito, nos próximos anos criamos um problema muito grave na sustentabilidade até do próprio território. E há que, de uma vez por todas, criar condições. Não estamos a falar só da agricultura. Estamos a falar da educação, estamos a falar de saúde, estamos a falar de acessibilidades para que haja uma maior proximidade entre o interior e o litoral.
A nível da agricultura é cumprir com a palavra e principalmente olhar para uma coisa que é extremamente importante: a água. Tem que se criar uma rede nacional de água e essa rede nacional de água consiste numa coisa muito simples: aproveitarmos a água que do Norte não é aproveitada, vai para o oceano, e trazê-la para cá. E isso traz-se de inverno, não se traz de verão. Não é estar a tirar água aos agricultores e às populações do Norte. É aproveitarmos a altura da chuva, em que a água vai para o mar, e trazê-la para todo o território do interior de Portugal, não só o Alentejo. Só assim é que nós conseguimos ter um país coeso também a nível territorial porque senão vamos ter aqui grandes desigualdades. Onde há água há desenvolvimento, onde não há água não há nada.

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Entrevista

“Temos que apostar mais nas marcas portuguesas”

“Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.

Fundada em 1994, a Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca, está a celebrar 30 anos. Mantém a missão de criar para as marcas um ambiente de concorrência leal, que encoraje a inovação e garanta um máximo valor aos consumidores. E defende um país que, para além de produzir bem, crie marcas que centrem essa produção. “Se nós queremos crescer enquanto economia, se queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais”, defende Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca em entrevista.

A Centromarca foi criada com o objetivo de estudar, em conjunto, os problemas que afetam a marca e coordenar os esforços para lhes dar uma resposta eficaz. Congrega, atualmente, 50 associados que detêm mais de 800 marcas e tem um volume de vendas anual no mercado nacional da ordem dos 6000 milhões de euros.

Tradição e inovação são duas características das marcas portuguesas. Temos marcas quase centenárias, outras centenárias, outras bicentenárias. Que, apesar das dificuldades e desafios, mantêm-se. Num mundo global, competitivo a vários níveis, num país que tem passado por desafios económicos, as marcas portuguesas tradicionais são um case study, em sobrevivência e adaptação?
Sim, são. E temos, como referia, várias marcas que são históricas, marcas que têm percurso. Algumas, inclusive, que não são hoje detidas por empresas portuguesas, mas são marcas portuguesas. Há marcas que são internacionais, mas que os portugueses assumem quase como suas, porque os acompanharam na vida toda.
Nós tivemos um mercado, e temos um mercado, que enquanto dimensão nacional é relativamente pequeno. Um mercado que, até há 20 ou 30 anos, era relativamente suficiente para algumas das nossas marcas, mas começa a ser relativamente pequeno para muitos produtos e por isso hoje a necessidade, de muitas destas marcas que querem sobreviver e querem continuar, de pensar não apenas no consumidor português, não apenas no mercado português, mas no mercado muito mais globalizado.
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaPor isso, a grande questão que eu diria que Portugal vive é a nossa economia. Quando olhamos para a economia como um todo, percebemos que apesar de termos setores fortemente exportadores, nesses setores as marcas não são um ponto forte. Nós somos um país que produz imenso para marcas de grande qualidade para o mundo todo, mas temos poucas marcas portuguesas com expressão internacional e muito menos com expressão global.
Por isso, na Centromarca tentamos fazer essa pedagogia todos os dias. Se nós queremos crescer enquanto economia, se nós queremos que a nossa economia seja uma economia de valor, nós temos que apostar mais nas marcas portuguesas, criar marcas em Portugal, fazer de Portugal a base para o lançamento de marcas para mercados internacionais e sabemos que isso é um investimento muito caro, logicamente. Não é fácil. Quem já está no mercado, e as marcas que nós conhecemos da vida toda que já estão no mercado, têm sempre uma vantagem, relativamente a qualquer marca que chegue. Nós temos marcas que para nós são muito conhecidas, mas são muito conhecidas num espaço pequeno e a questão é conseguir fazer com que essas marcas adquiram tração e adquiram capacidade para entrar em mercados internacionais.
Logicamente, nós começamos sempre por mercados que conhecemos melhor ou por proporção de proximidade ou mercados onde, por exemplo, a comunidade portuguesa tem alguma presença, mas isso não chega. Tem que ser mais do que isto, temos que fazer mais do que isto. E, nesse ponto, julgo que há um ponto de viragem. Sentimos nestes últimos quatro ou cinco anos que há um movimento de reaproximação das produções relativamente ao consumo. Há a perceção hoje, cada vez mais, de que eu não posso estar completamente dependente de mercados que em termos de abastecimento estão a cinco mil quilómetros de distância e que, por vicissitudes de segurança, pandemias, etc., de repente há problemas de abastecimento. Por isso, hoje, mesmo as grandes marcas internacionais começam a perceber que a proximidade é importante do ponto de vista da produção. Produzir na Europa pode ser muito mais interessante que produzir no Médio Oriente ou no Extremo Oriente por uma questão de proximidade. E, nesse ponto, Portugal, como qualquer outro país da Europa, mas Portugal, até pela posição geográfica que tem, acaba por ter alguma vantagem relativamente a uma situação anterior.
Mas precisamos de marca. Não basta produzir bem. Nós, quando produzimos um fato de homem para uma marca internacional, o fato de homem sai daqui por 15% do preço, que depois é o preço que nós pagamos no mercado, e os 85% estão na marca. Por isso, é importante converter boa produção em marcas nacionais. E isso não tem sido um trabalho fácil.
Acho que em Portugal também temos sempre um bocadinho esta defesa: o mercado é pequenino, tudo é difícil, mas temos de conseguir ultrapassar essas dificuldades. Portugal não é assim tão pequeno. Quando olhamos no espaço da União Europeia, há vários países bastante mais ‘poderosos’ que nós, com populações ainda mais pequenas que nós. É importante nós termos a noção que um mercado interno mais forte ajuda as empresas a terem um trampolim para saltarem. Se eu conseguir gerar aqui mais valias, se eu conseguir gerar aqui riqueza suficiente para poder investir, torna-se mais fácil fazer esse trabalho, saltar do nosso mercado para um mercado mais alto.
Há produtos, por exemplo na área do grande consumo, onde realmente temos uma força grande, no vinho, no azeite, no conserveiro, etc., porque temos alguma especialização, qualidade e alguma diferenciação relativamente a outros mercados, mas isso não chega, tem que ser um bocadinho mais do que isso. Nós falamos muito da ‘Marca Portugal’, mas muito mais importante que a Marca Portugal, é ter aquilo que eu chamo de ‘Portugal de marcas’. Isto é, quando falamos de um país como a Suíça, toda a gente se recorda de marcas que tem, quando falamos da Alemanha, de Dinamarca, nós recordamos marcas, e muitas vezes compramos um produto alemão e dizemos que é bom, não porque ele seja especialmente forte naquela área, mas porque temos a consciência de que é uma marca que vem da Alemanha.
Por isso, é um pouco esta mudança, inclusive do ponto de vista político: percebermos que podemos fazer investimentos grandes em cimento, em máquinas, em estruturas, mas tudo isso perde parte significativa da importância se depois na venda destes produtos nós não conseguimos cativar o valor que a marca significa.

E em Portugal, apesar de todas as dificuldades, há marcas novas inovadoras. O futuro das marcas portuguesas de fabricante tem que obrigatoriamente passar pela inovação?
Eu diria que o futuro de qualquer marca passa sempre pela inovação, por uma razão simples: muitas destas marcas centenárias de que estamos a falar, só são centenárias porque souberam inovar ao longo do tempo. Porque se elas se tivessem mantido a fazer exatamente a mesma coisa que faziam há 100 anos, já tinham morrido.
Há uma segunda questão: acho que a inovação é relevante se nós conseguimos vendê-la. Nós temos muita coisa inovadora do ponto de vista, quer de processo, quer de engenharia, quer de introdução de novos ingredientes. São completamente inovadores, mas depois ninguém sabe. E o problema passa por onde? Porque não há esta diferenciação, não há comunicação. Não há inovação se não houver comunicação. Eu não consigo que uma pessoa me compre um produto inovador se a pessoa não o conhecer.

As empresas tiram pouco partido da comunicação? Da ligação afetiva de portugalidade que as suas marcas têm?
Eu tenho que comunicar a inovação, muitas vezes, quando comunico, também tenho que ser inteligente. Hoje em dia a comunicação já não é como era antes. Nós andamos todos os dias com um telemóvel na mão, que é, se calhar, a porta de entrada de muito que se comunica.
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaNós temos muitos produtos que, se produzirem 10 mil unidades, é uma enormidade. E temos outros de que se não se produzir um milhão de unidades, eu nem sequer sobrevivo. Tudo depende do grau de massificação. Por isso, se tenho um produto de consumo alargado, que precisa de um mínimo de escala para trabalhar, eu tenho que ter uma comunicação muito ‘metralhadora’. Mas se eu tiver um produto de nicho, muito focado em determinado tipo de segmento de consumidores, se calhar, tenho que acertar exatamente naqueles consumidores. Hoje fala-se tanto em inteligência artificial, que também vai servir para isso, para personalizar a mensagem.
Mas diria que, para além disso, há uma terceira questão que é muito importante. Hoje, toda a gente fala: o ADN da nossa empresa é a inovação”. Tudo é inovação. E acho que, claramente, o consumidor já não se ‘excita’ só porque dizem que qualquer coisa é nova, que é inovadora. Nós temos que perceber que ela é inovadora, mas tem que ser relevante. Por isso, hoje em dia, uma das grandes dificuldades é conseguir fazer com que uma inovação, seja percebida pelo consumidor como inovadora, seja comunicada como tal, e depois seja entendida como alguma coisa que é relevante.
E só para ter um número, na nossa área de consumo, em cada dez produtos que são lançados num ano, só três é que chegam ao fim do primeiro ano. Menos de dois chegam ao fim do segundo ano. Por isso, há oito, em que se gastou dinheiro, em que se gastou energia, em que se gastou comunicação, que vão para trás. A questão prática é: é possível diminuir a taxa de insucesso? Se calhar diminui-se a taxa de insucesso se se tentar menos, se nós formos mais focados nos produtos.
As marcas têm sempre este papel, responder às minhas necessidades, mas também antecipar as minhas necessidades. Uma marca tem que pensar não no que eu quero hoje, é no que eu vou querer daqui a dois anos. E isso não é fácil. Mas este trabalho que se faz todo o dia, aí sim é onde a inovação entra realmente.

O futuro das marcas, por exemplo no setor alimentar, será trabalhar os produtos de conveniência?
Sim, é a (questão da) relevância. Se eu tiver um produto que é completamente inovador, mas que depois, para o utilizar, tenho que dar 32 passos, tenho que juntar quatro ingredientes diferentes, eu perco-me. Qual é o segmento em Portugal que está a ter maior crescimento no mercado? É a comida pronta. Porquê? Porque as pessoas, no fundo, sabem que se forem, por exemplo, ao Pingo Doce, provavelmente não vão comprar a mesma comida que se forem a um restaurante, mas também vão gastar um dinheiro diferente. Tivemos os dois anos da pandemia, ou o primeiro, da pandemia, em que aparentemente as pessoas adoravam cozinhar e perderam horas infinitas a fazê-lo, mas foram coisas anormais em períodos anormais. Não é o que nós somos. O que nós somos é realmente uma população que tem um tipo de vida em que tenta gastar algum tempo em lazer e depois não queremos gastar todas as horas a cozinhar.
E do lado das empresas, é cada vez mais uma lógica de encontrar soluções. Muitas vezes não é transformar, não é fazer produtos novos, é dar-lhes uma roupagem do ponto de vista da utilização para o consumidor que lhes permita ser uma utilização mais facilitada.

Num artigo que publicou em fevereiro, indicou que desde o final de janeiro e durante cerca de dois meses a Centromarca iria apresentar a associados, e não só, as principais impressões que as dinâmicas do mercado deixaram no universo FMCG ao longo de 2023. Quais são e de que forma vão influenciar em 2024?
Primeiro, nós não trabalhamos só com marcas nacionais, trabalhamos com todo o tipo de marcas. Nos últimos anos, essencialmente nos últimos dois anos, assistimos a um fenómeno que não é português, diria que é muito comum em uma série de grandes países, que é um fenómeno de transferência de consumo, daquilo que nós chamamos de marcas de fabricante para as marcas de distribuidor. E estamos aqui a falar de, diria, três coisas em simultâneo.
Primeiro, estamos a falar de um mercado que, se ganhou o valor, perdeu o volume. Isto é, uma parte dos consumidores em Portugal, muito por força da inflação e dos aumentos de preços, tiveram que fazer opções. Por isso, há aqui uma primeira questão, as escolhas. E essas escolhas, num período como nós tivemos, de inflação muito alta, envolveram o produto, ou seja, que tipo de produtos eu compro; envolveram marcas, que tipo de marcas eu compro; envolveram volumes, quanto é que eu compro. Eu posso comprar uma garrafa de azeite, um frasco de shampoo da marca de que gosto ou de uma marca própria que é mais barata?
Pedro Pimentel, diretor geral da CentromarcaPor isso, houve três efeitos práticos. O que nós chamamos de transferência de marcas, o que nós chamamos de downgrading ou downtrading, que é, no fundo, comprar a mesma quantidade, mas de produtos mais baratos e volumes. E os volumes, em determinados momentos, tiveram quebras muito significativas. Nós chegamos a ter um período, no primeiro semestre do ano passado, em que a quebra de volume, medida, chegou a 8%. É muito. Quando nós estamos a falar de produtos básicos, não estamos a falar de trocar um frigorífico. Estamos a falar de comida, estamos a falar de bebida, estamos a falar de higiene. Esse número, depois, foi tornando-se menos pesado ao longo do ano. Nós já fechámos 2023 com números mais curtos, na ordem dos 3% de quebra, mas chegámos a pontos onde a quebra foi muito alta. E isso tem uma relação com comunicação. Não tem relação direta com a comunicação das marcas, mas tem uma relação direta com aquilo que é a comunicação que nós todos assistimos. Nós tivemos meses, no início do ano, em que inflação era tema ao pequeno-almoço, almoço, lanche, jantar, de abertura de telejornal, de capa de jornal, de tudo o mais.
Quer dizer, passámos da fase em que os supermercados eram os amigos das famílias portuguesas, para os supermercados serem o sítio onde as pessoas não se sentiam confortáveis. Passámos uma fase em que todas as marcas eram acusadas de estar a tentar roubar, a tentar tirar às pessoas aquilo que as pessoas tão sofridamente ganhavam. E quando este ruído de fundo existe, todos nós acabamos por ser impelidos a fazer um esforço de contenção, um esforço de volume, um esforço do tipo de produtos que consumimos e um esforço das marcas que consumimos.
Por isso, e vou fazer agora aqui um pouco de futurologia, 2024 tem características que podem, não em relação a 2017 ou 2018, mas em relação a 2023, trazer alguns sinais um bocadinho mais positivos.
O primeiro sinal mais positivo é a inflação, hoje é muito mais curta do que era, acho que nós vamos fechar, diria, com alguma probabilidade, vamos fechar 2024 com uma inflação entre os 2 e os 2,5, não tem nada a ver com os 10% a que chegámos no ano passado. Segunda questão, em 2024, muitas pessoas vão ter aumentos salariais que são superiores à inflação, ou seja, como tiveram aumentos salariais bastante inferiores à inflação no ano anterior, e como isto é refletido em termos do ano anterior, faz um bocadinho de sentido perceber isso. Terceiro efeito, vamos ver o que é que a política deixa fazer, mas há claramente uma intenção de haver, pelo menos nos escalões mais baixos, com os menores rendimentos, algum benefício fiscal via IRS. E quarto, e um enorme ponto de interrogação, em Portugal mais de um quarto das famílias portuguesas têm crédito de habitação, o crédito de habitação tem taxas de juros, taxas de juros têm evolução, nós sabemos que as taxas de juros vão baixar, ninguém sabe é quando. Se a decisão de baixa for tomada até no final do semestre, provavelmente no último trimestre de 2024, ainda as pessoas vão ser de alguma forma beneficiadas. Parece que não, mas podemos estar a falar de incrementar o rendimento disponível das pessoas entre 100 e 200 euros por mês. Por isso, estes quatro fatores, sendo que três são basicamente certos e um é incerto, não se sabe quando, fazem com que o mercado, de alguma forma, vá ser um pouco mais favorável do que o ano passado, com as pessoas a terem um poder de compra ligeiramente maior e isso pode ser favorável para o mercado.
Do ponto de vista prático, as marcas têm um problema que eu diria que é o mais importante. As empresas, se querem continuar a ter um papel ativo no mercado, têm que ter um mínimo de vendas, têm que ter um mínimo de produção, por isso vão ter que recuperar uma parte deste mercado. Se o mercado cresce, porque os consumidores consomem mais, nós podemos crescer porque vamos buscar um bocadinho a este adicional. Se o mercado crescer 10% e eu for buscar a minha parte nesses 10%, eu cresço porque o mercado cresce.
Mas nós sabemos que não é certo que o mercado vá crescer. Há produtos em que nós readaptamos o nosso consumo. E para estes mercados, onde o crescimento efetivo não aconteça, vai ser um bocadinho atribulado, quer dizer, alguém vai ter que chegar ali e para eu crescer, alguém vai ter que perder.
Há um fenómeno que eu acho que é muito relevante. Hoje, quando vamos a um espaço comercial, olhamos para a prateleira, o número de referências diferentes, de marcas de diferentes no mercado é cada vez mais curto. Temos uma marca líder, às vezes duas marcas, mas depois quando entramos na escala mais abaixo, é difícil vender porque os produtos não chegam à prateleira, e não havendo na prateleira, eu não compro.
E esse é um problema sério. Temos, de um lado um mercado a crescer por lojas de cadeias, em que o seu sortido são basicamente marcas próprias, e do outro lado temos muitas cadeias que, apesar de terem um sortido muito mais amplo, o que estão a abrir são lojas de pequena dimensão, são lojas ditas de proximidade. São lojas que têm menos metros quadrados. Se têm menos metros quadrados, têm sempre um sortido mais curto. É um desafio difícil num mercado que, do ponto de vista de trend, está muito direcionado para a marca própria. Estes anos acabaram por gerar, do ponto de vista dos consumidores, uma aproximação a modelos de negócios, estamos a falar daquilo que chamamos de sortido curto, discount.
Se for ver os rankings percebe que quem cresce, efetivamente, é essencialmente a Mercadona. E são lojas em que a presença das marcas é muito curtinha. Muito, muito curtinha. E, depois, percebemos que os outros, muitas vezes, em reação a este crescimento das marcas destes retalhistas, também têm políticas suas de crescimento da marca própria.
Isto, do ponto de vista do mercado, tem um efeito, mas, do ponto de vista das marcas de fabricantes, logicamente, tem um efeito muito negativo. As marcas fabricantes vendem mais ou vendem menos, pelas suas estratégias, pela sua capacidade de inovação, pela sua comunicação. Mas, todas elas dependem de um fator para além destes todos: o nosso cliente, que não é o consumidor. Porque o meu cliente é quem me compra o produto. E quem me compra o produto não é o consumidor, é o retalhista. Se o meu cliente quiser que eu venda, eu vendo. Se o meu cliente não estiver tão interessado que eu venda, eu vou ter muito mais dificuldades.
O futuro da marca de fabricante e a sua dinâmica, passa muito pelas estratégias que os próprios retalhistas adotem, do ponto de vista das suas prateleiras. Mas depois, do ponto de vista do consumidor, acho que também há uma realidade que eu gostaria de dizer. Acho que as pessoas chegam a um ponto em que também se cansam de uma oferta demasiado curta, de não se ter escolha. E a nossa expectativa, é que 2024 e seguintes, se a condição económica o ajudar, são anos em que, depois deste afunilar em torno da marca própria, a distribuição terá, na nossa opinião, algum interesse em dinamizar esta diversificação, e isso é sempre um aspeto positivo.
Do ponto de vista das marcas portuguesas, cada período de dificuldades económicas, tradicionalmente é um período que gera aquilo que eu chamaria de consumo patriótico. Claro que dizemos muitas vezes isto, mas depois quando chegamos à prateleira, se a escolha for muito mais barata ou for a coisa que eu quero e não for portuguesa, já não é tão relevante. Mas, na verdade, o patriotismo do consumo existe, genericamente. E acho que se trabalhou também um bocadinho isso ao longo dos anos. Essas campanhas de ‘Portugal Sou Eu’, do ‘Compre o Que É Nosso’, ajudaram um bocadinho nesta fase. A origem ajuda a fazer a história. Eu posso estar a comprar esta garrafa de água e explicar às pessoas onde é o Luso. Aqui em Portugal, eu consigo explicar às pessoas com alguma facilidade porque é que a Água do Luso não é igual à Água Monchique. Por isso, há uma capacidade de contar essa história que o tal patriotismo ajuda. Ou seja, ser uma marca portuguesa, é uma mais-valia nestes períodos.

Em relação aos mercados internacionais, quais são os grandes riscos ou desafios das marcas portuguesas este ano? Por um lado, na importação de matérias-primas, e, por outro, na sua capacidade exportadora…
Diria que temos aqui duas questões que são juntas. Uma é uma questão de supply chain, da cadeia de abastecimento. Nós produzimos algumas coisas em Portugal que não são só feitas com matérias-primas portuguesas, e estamos num mercado mais confuso, seja do ponto de vista de transportes, seja do ponto de vista, no caso do alimentar, de maus anos agrícolas em algumas zonas, matérias-primas que tiveram agravamentos muito fortes, como café, cacau, açúcar.
Esse é um lado. Outro lado é um fenómeno que passou a ser hoje um problema sério em muitas empresas: a capacidade de estocar. Há dois anos atrás isso não era uma questão. A dada altura, começo a ter um problema: se eu não tiver aqui a matéria-prima eu não consigo trabalhar. Basta um barco atrasar uns dias ou não vir, ou o custo de ter disparado, ou os seguros. Tudo isso tem um impacto brutal. E de repente, no final de 2022, as empresas descobriram que nos seus balanços tinham uma conta calada de espaços de armazenagem que não tinham para os produtos, de custos de estocagem porque nós temos de comprar antecipadamente. E muitas vezes, a ter que fazer este custo de estocagem em períodos que podemos estar a comprar caro, quando o produto daqui a meio dúzia de meses estará com cotações muito mais baixas. Tudo isto é complicado. Isto é um lado. O outro, diferente, é que o problema que atravessamos no ano passado e há dois anos com as dificuldades económicas e quebra de poder de comprar, não o passamos só nós. Todos os países da Europa e do mundo diria que passaram. Alguns menos, outros mais do que nós passamos aqui.
Isto tudo leva a um terceiro ponto que no nosso caso não tem a ver com a parte de exportação, mas tem a ver com uma parte de exportação, que é o turismo. Uma parte importante do nosso mercado é o mercado de turismo, seja o que os turistas compram, seja o que consomem. Nós, por exemplo, estamos com 2024 a crescer em relação ao 2023, mas com uma taxa de crescimento bastante mais baixa que aquela em que estamos habituados a crescer.
Por isso, acho que são três fenómenos que tendencialmente desajudam. Como é que se dá a volta a isto? Por um lado, tentando controlar as estocagens, controlar a capacidade, estabilizar custos na medida do possível. Não é fácil, mas tenta-se. E perceber que, muitas vezes, nós temos que também tentar outros mercados. Se trabalho com dez mercados e dois dos nossos mercados fortes estão mais fracos hoje, tenho que recuperar um pouco disso que perdi aqui, noutros mercados. Temos que ser ambiciosos.

Esse caminho faz-se por não nos centrarmos tanto na Europa e ‘partirmos’ para outros continentes?
Também. E, acima de tudo, perceber o grau de saturação de determinados mercados e os mercados onde nós podemos ter posições interessantes. Por exemplo, nós estamos a meia-dúzia de quilómetros do norte da África. O norte da África, quer por razões quer de capacidade económica, quer de população, tem mercados que não sendo brutais, são importantes. São mercados onde muitos dos países de origem dos produtos europeus têm dificuldades. Por exemplo, França tem dificuldades em mercados como a Argélia. Itália tem dificuldades em mercados como a Líbia, como o Egito. Espanha tem dificuldades em mercados como Marrocos. E nós, felizmente, temos uma posição relativamente simpática.
O que é que isto significa? Significa uma dificuldade que muitas vezes as empresas têm, que é uma questão cultural, é uma questão de língua, é uma questão de hábitos de consumo, é uma questão de perceber como um negócio se faz; é um negócio mais dirigido, é um negócio que não é tão livre como há na Europa. Aqui há sempre algum tipo de intermediação, muitas vezes é um papel que o Estado tem do ponto de vista daquilo que são as orientações dos produtos no mercado. E nesse aspeto, aquilo que nós chamamos de diplomacia económica, o que é no fundo também mobilizar o Estado, a primeira ponte entre estados para depois fazer chegar os produtos, durante anos fizemos uma diplomacia económica muito assente em empresas tipo Efacec, cimenteiras, a indústria pesada, construção civil, etc. E esquecemos ao longo deste tempo que havia um mercado, por exemplo, alimentar que se podia conquistar também.
Claro que há empresas que o fazem, há empresas que exportam. Agora, quando eu estou para me afogar há umas boias. E neste caso, quando o mercado começa a ter algumas dificuldades naquilo que é o nosso mercado mais tradicional, nós temos que ser um bocadinho ambiciosos, também haver aqui algum risco, que eventualmente não gostaríamos de adotar. Mas é um risco que se nós não corrermos também não teremos resultados. E a dificuldade é que exportar é uma coisa, internacionalizar é outra. Quer dizer, às vezes é também termos a noção da dimensão, e as empresas portuguesas por definição são empresas de pequena, média dimensão, não são muito grandes, não podem disparar para todos os lados, não têm meios para fazê-lo. Muitas vezes atuar em consórcio pode ser uma questão interessante.

A Centromarca tem vindo a sensibilizar as forças políticas para os seus principais dossiers. Quais são, atualmente, esses dossiers?
Primeiro, a questão básica, essencial, e na qual estamos a trabalhar em força é este: há que fazer a harmonização do IVA em todos os produtos alimentares. Não faz sentido que eu faça as minhas escolhas, mais à esquerda, mais à direita, porque sou conduzido fiscalmente para um produto.
E mais, para mim, o IVA tem um defeito, em relação à questão de que estávamos a falar antes, que é o maior de todos. O nosso IVA, as taxas reduzidas de IVA, são aplicadas a produtos que estão especificados no código. Nenhum produto inovador está especificado no código. Por isso, qualquer produto inovador paga logo, à cabeça, 23%. Há uma sobretaxa à inovação. Isso não faz sentido.
Depois, não faz sentido que produtos parecidos, muitas vezes completamente semelhantes, tenham taxas completamente diferentes. Terceiro, não faz sentido que cada um de nós, quando vai lançar um produto no mercado, tenha que fazer um exercício de boa-fé, e dizer lendo aqui parece para aqui, mas se eu ler aqui parece para ali. É um exercício de base de adivinhação que tem implicações fiscais fortes. O Estado devia avançar nesse sentido. Estamos perfeitamente abertos a negociar com o Estado. O Estado é quem tem de decidir, mas estamos abertos a negociar com o Estado. Eventualmente, a taxa mínima, para onde gostávamos de pôr tudo, pode não ser a taxa atual. Podemos, imaginando, aumentar um ponto a taxa mínima para ir buscar aquilo que o Estado vai perder de receita nas outras coisas. Não é uma questão de receita fiscal, é uma questão de harmonização fiscal. Nós queremos que as pessoas tenham gastos normais no seu consumo, se possível que façam alguma poupança, mas não é a questão de embaratecer os produtos. É uma questão de harmonia, de que não haja diferenciação e não haja discriminação.
Isto é um assunto do Ministério das Finanças, mas é um assunto em que nós precisamos de dois pontos certos, o Ministro da Agricultura e o Ministro da Economia. Esta é a primeira questão.
Segunda questão. Está de ser discutido em termos europeus um diploma
sobre prazos de pagamento. É um regulamento, vai ser aplicado em toda a União Europeia, não temos a certeza se ele ainda vai ser aprovado na atual legislatura europeia, já que vamos ter agora eleições europeias, mas se não for, que o seja depois. A questão prática é, independentemente dos prazos acordados pela lei, é fazer perceber que a circulação de dinheiro é fundamental à economia. E quando nós estamos a falar num período em que os juros, como falámos há pouco, são taxas elevadas, o custo de dinheiro é mais alto, a circulação de dinheiro favorece a economia. Permite, por exemplo as compras das minhas matérias-primas serem mais facilitadas, permite com que eu não necessite de crédito bancário da mesma forma, por aí vai. Há uma discussão séria e complicada sobre quais os prazos a adotar, acima de tudo que esses prazos sejam adotados não só pelo Estado relativamente aos seus pagamentos a particulares, como depois entre particulares, e que haja uma fiscalização efetiva de que estes prazos se fazem.
Terceira questão. Nós tivemos as greves dos agricultores nos últimos meses, as instituições europeias até como reação a essas greves têm que apresentar algumas medidas, essas medidas estão muito corporizadas num diploma que tem a ver com o que nós chamamos UTP, as Práticas Comerciais Desleais. É preciso que estas medidas que estamos aqui a desenhar – e aqui os governos têm um papel muito importante – sejam medidas práticas, que tenham impacto, mas que sejam medidas pouco burocráticas. Porque se vamos criar para dar resposta aos problemas, e depois na prática acaba por só a ter confusão a mais e nenhuma resolução… por isso, acima de tudo que as medidas que sejam adotadas, e algumas propostas estão em cima da mesa, sejam mais práticas, aplicáveis, aplicáveis a todos os Estados Membros, como seja uma coisa feita à medida de cada país nas suas dimensões.
A quarta questão. Nós temos um fenómeno em Portugal de há muitos anos de contrafação, falsificações, etc, que é preciso combater, sem dúvida. Mas temos um outro fenómeno chamado copycats, ou as copias parasitárias, que no grande consumo têm um peso relevante, espalhado em todo o tecido e que prejudica quem seriamente trabalha. É um fenómeno que está muito mal legislado, nós precisávamos construir conceitos que depois a lei aplicasse. Que muitas vezes não pode ser só em Portugal, tem que ser de alguma forma europeia, mas aqui estamos preparados para a legislação portuguesa o fazer.
Quinto ponto. Nós entendemos – e estamos a falar de um processo que vamos ter agora com o Portugal 2030, estamos a falar de negociações internacionais – que a marca, e o incorpóreo, o design, a patente, as marcas enquanto marcas, tem que ser uma parte importante daquilo que é o esforço de apoio que o Estado, através dos programas, faça. Eu vou construir uma fábrica nova, paredes, cimento, telhados, máquinas, tudo isso é relativamente fácil de enquadrar, e esquecemos que depois é preciso vender. E muito do vender passa por construção de marca, design, campanhas de programas nacionais. Por isso, fazer com que os programas de apoio adotem uma cultura marca. Perceberem que se nós queremos ter uma produção mais forte, se queremos ter um maior valor, isso precisa desta parte incorpórea, e que os programas de apoio também deem relevância a isto, quer do ponto de vista de tipologia de despesas que possam ser suportadas, quer do ponto de vista do percentual que isto pode representar no total.
Por isso, existir, o que nós chamamos de uma cultura de marca, que não é só uma estratégia das empresas. Que o Estado também faça esse papel de: nós temos programas de apoio que estamos a designar, e temos que pensar nisto. Porque se queremos converter uma produção de garrafas numa produção de valor acrescentado, temos que ser uma marca forte.

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

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