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Entrevista a Rui Freire, Director de Marketing da Unicer

O lançamento de mais uma novidade foi o mote para a conversa com o director de Marketing da Unicer. Para Rui Freire, o mercado da cerveja decide-se nos próximos três meses, não prevendo uma dinâmica de crescimento para os próximos tempos.

Victor Jorge
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Entrevista a Rui Freire, Director de Marketing da Unicer

O lançamento de mais uma novidade foi o mote para a conversa com o director de Marketing da Unicer. Para Rui Freire, o mercado da cerveja decide-se nos próximos três meses, não prevendo uma dinâmica de crescimento para os próximos tempos.

Victor Jorge
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“Há dificuldade para as mulheres aderirem a produtos com base cervejeira”

O novo produto que a Unicer lança no mercado tem um alvo específico: as mulheres. Trata-se não de uma cerveja, mas de uma bebidas que, porventura, até poderá ser exportada pela companhia de Leça do Balio.

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Hipersuper (H): A Unicer lançou recentemente a Somersby, uma sidra com uma pequena percentagem de álcool (4,7%). Porquê este lançamento, sabendo-se que o mercado nacional não é, tradicionalmente, fã desta bebida?
Rui Freire (R.F.): A sidra, enquanto categoria, não tem, de facto, tido boas experiências de sucesso no mercado português. Mas Somersby tem um perfil de produto completamente diferente de uma sidra tradicional. A sidra tradicional tem, por norma, um pendor vínico, e esta formulação de Somersby gera um produto completamente diferente, muito mais refrescante, com um pendor mais acentuado na fruta e, por isso, não é minimamente confundível com as sidras tradicionais. A razão de ser do lançamento de Somersby está relacionada, em primeiro lugar, com uma excelente performance deste produto/conceito noutros mercados europeus, nomeadamente no Norte da Europa, e com o facto do mercado das cervejas estar em queda e dificilmente antevermos uma dinâmica de crescimento nos próximos anos possa ter.

H: Mas a cerveja já não “atrai” consumidores”?
R.F.: É um facto que o mercado das cervejas tem tido alguma incapacidade de atrair consumidores e alargar a penetração da categoria, nomeadamente, para o universo feminino.

H: Mas as cervejas têm sido, ao longo dos últimos anos, o mercado com mais lançamentos, inovações, novidades. E mesmo assim não conseguem atrair os consumidores que agora pretendem com Somersby?
R.F.: Não, são drivers completamente diferentes. As propostas de produto que têm sido lançadas nas cervejas têm contribuído para essa imagem dinâmica e inovadora da categoria, mas continuamos a ter um handicap forte no segmento feminino. Há dificuldade para as mulheres aderirem a produtos com base cervejeira. Somersby é precisamente o contrário e pretende ser, particularmente, apelativo para o universo feminino.

H: Por que não lançar este novo produto com marca Super Bock?
R.F.: Este é um posicionamento internacional e Somersby tem ambições de marca global. Testámos o conceito e validámo-lo em termos de atractividade para o consumidor português. Naturalmente, que são aproveitadas economias de escala que são criadas a nível internacional.

H: Em poucos dias lançam dois produtos com um público-alvo bem vincado? Super Bock Classic para “homens de barba rija” e agora Somersby para o universo feminino.
R.F.: Sim, dois lançamentos com posicionamentos completamente distintos. Estes dois lançamentos são, aliás, duas perspectivas diferentes de lançar produto e fazê-lo chegar ao consumidor: Super Bock Classic vive de uma marca umbrella fortíssima e temos uma estratégia agressiva de entrada no mercado, com forte investimento above the line, comunicação, estratégia de distribuição massiva e, portanto, trata-se de um lançamento mais em linha com o que é tradicional na Super Bock. Já Somersby terá uma lógica de entrada no mercado completamente diferente. Será selectiva e vamos tentar criar uma moda, uma vez tratar-se de uma bebida trendy. O apelo de Somersby crescerá proporcionalmente à capacidade que exista de passar esses valores trendiness, produto de moda, vanguardista e experimentalista.

H: Somersby é para o canal …?
R.F.: Assumidamente Horeca. É um produto que deverá estar virado para momentos e ocasiões muito bem marcados. Não é um produto que acompanhe uma refeição.

H: Este é um produto que se esgota neste Verão?
R.F.: Não, apesar de ser um produto com uma sazonalidade acentuada. Mas respondendo directamente à pergunta, não, não se esgota no Verão. Queremos criar um word of mouth durante este primeiro ano, de modo a poder, em função dos resultados, fazer um roll-out.

H: Temem alguma transferência de consumidores para Somersby?
R.F.: Os heavy-consumers de cerveja manter-se-ão fieis à cerveja. Nos light-consumers, para os quais a cerveja faz parte apenas de um pequeno portfólio de bebidas, poderá haver alguma canibalização. Assim, não esperamos uma canibalização forte no consumo total de cerveja, haverá sim um aumento do share of throat dentro daquilo que são os light-users de cerveja.

H: O mercado da cerveja tem sido caracterizado pelo dinamismo ao nível de lançamentos, novidades, inovações. Tem de ser por aí que uma cervejeira terá de marcar a diferença? No fundo, o consumidor quer é, simplesmente, uma cerveja?
R.F.: A inovação nas diferentes categorias tem a ver com o nível de sofisticação do próprio produto e com o nível de conhecimento e interesse que consigamos despertar no consumidor. Uma estratégia de inovação muitas vezes é dirigida pelo objectivo de acrescentar um nível de exigência junto do consumidor e evitar que uma categoria seja commoditizada. Nesse sentido, a inovação na cerveja tem contribuído para esse papel que é acrescentar sempre novidade, defendendo sempre o equity da marca. A marca Super Bock é uma marca com um equity muito forte junto do consumidor e para essa equity tem contribuído a capacidade para surpreender e inovar, não se limitando a novos produtos, podendo passar, inclusivamente, pela comunicação, packaging, novas ocasiões de consumo, etc.. Mas há, de facto, um limite para a inovação e a partir do qual a equity da marca poderá ser negativamente afectado. Se reparar na recente inovação da Super Bock, o objectivo é, precisamente, recentrar o equity da marca num carácter mais cervejeiro. Sentimos e verificámos que na categoria de cerveja como um todo, estavam a surgir propostas demasiado longe do core value da categoria.

H: Então o consumidor não queria tanta inovação e diversificação?
R.F.: O consumidor queria e experimentava, mas depois abandonava. E esse é um modelo de inovação que não queremos. Na Super Bock queremos lançar inovação que fica e não que venda durante seis meses e que depois deixa de existir, tornando-se irrelevante. Queremos inovação focada, que acrescente valor e que seja relevante para o consumidor.

H: E como está o consumidor de cerveja na actual conjuntura?
R.F.: O mercado registou uma inversão no último mês. Desde Setembro 2010 que o mercado está a cair e, segundo as nossas estimativas, o mercado deverá cair entre 3 a 5% em 2011. Curiosamente, no último mês houve uma inversão, com uma ligeira recuperação de mercado, mas não é uma inversão que nos permita antecipar que vá durar até ao final do ano. Mas devido à sazonalidade deste mercado, muito depende do que serão estes próximos meses. É aí que se fazem 50% das vendas do ano e é absolutamente crítico para saber o que vai ser a globalidade do ano.

H: Este é um mercado onde as Marcas da Distribuição (MdD) não entram?
R.F.: Preocupa-nos o risco da perda de valor da categoria de cervejas. Aí terão de ser as marcas a desempenhar o seu papel e fazer crescer o valor da categoria. À medida que se acrescenta valor e diferenciação, critérios de exigência para a categoria, aumenta a capacidade de preferência pelas nossas marcas. A Classic desempenha esse papel. Ou seja, poderá perguntar com que propósito é que se lança um produto com um posicionamento ligeiramente superior numa altura de recessão? Tem precisamente a ver com isto, com a capacidade que as marcas têm em puxar o mercado para cima. E o retalho e os clientes reagem bem a isso.

H: E compreendem?
R.F.: Compreendem e querem que o façamos. O retalho quer que as marcas desempenhem o papel de valorização da categoria. É daí que vem a margem e a rentabilidade que para nós enquanto produtores e fornecedores, quer para os retalhistas. Portanto, os nossos clientes compreendem esta estratégia, reagem bem, incentivam-na e ficam satisfeitos com o facto de os estarmos a ajudar.

H: E da parte do consumidor? Acrescentar valor significa preço mais elevado?
R.F.: O consumidor, em ambiente recessivo, tem um comportamento interessante: valoriza as escolhas que faz. Se grande parte das escolhas são racionais e há uma tendência generalizada nos Bens de Grande Consumo para uma deslocação para produtos mais baratos, por outro lado há um movimento contrário caracterizado pelo facto de, cada escolha pró-activa ser feita para se ter uma maior recompensa. Estas propostas de maior valor acrescentado vêm muito ao encontro desse comportamento do consumidor. Em relação à Classic, por exemplo, tínhamos anunciado um objectivo de quota de mercado entre 2 e 3% e na primeira semana alcançámos 3,5%. Tivemos mais de 6% de quota no canal hipermercados. No Horeca, tínhamos definido o objectivo de distribuição de 40% até ao final do ano e terminámos a semana passada com 38%. O que quero dizer é que a apetência existe. O desafio está na capacidade de comunicarmos o valor acrescentado eficazmente. A própria Somersby vem nesse sentido, ou seja, apresentação de um produto de valor acrescentado.

H: Apesar da actual conjuntura, as propostas Premium não têm afastado o consumidor para opções de valor mais baixo?
R.F.: Não. O que acontece em ambiente de recessão é que poderá haver alguma tendência para o esvaziamento do mainstream. Ou seja, o mainstream é, por norma, o segmento mais afectado em períodos recessivos. O próprio crescimento das MdD é um crescimento que existe, que corresponde a uma maior racionalidade no comportamento do shopper. Mas em termos de peso total do mercado, não se pode comparar minimamente o peso dessas marcas com o peso que possuem noutras categorias.

H: Somersby é um produto de aposta exportadora por parte da Unicer?
R.F.: Sim. Cada vez mais na Unicer seguimos três pontos na estratégia de inovação: a primeira condição é que a inovação acrescente, de facto, valor à companhia, aos nossos clientes e consumidores; a segunda, que seja uma inovação com apoio continuado, não queremos ter inovação de “toca e foge”; e, por último, uma inovação que tenha potencial de internacionalização. Da conjugação destes três elementos nascerá uma estratégia de inovação muito consolidada e sustentada.

H: Ao longo destes últimos três a quatro anos houve muito desse investimento “toca e foge” por parte da indústria cervejeira nacional?
R.F.: Sim, houve. Há opções estratégicas que passam por lançamento de produtos sazonais, que nascem com esse objectivo. Outra coisa, é, de facto, inovar por inovar, de uma forma superficial e pouco consciente. Diria que continuam a surgir algumas propostas no mercado com essas características. Nós não queremos fazer isso. Queremos cada vez mais sustentar a inovação.

H: Voltando à exportação, quais os mercados potenciais de Somersby?
R.F.: A exportação de Somersby por parte da Unicer só acontecerá para mercados onde a Carlsberg não possui operações directamente. Angola é assumidamente um mercado prioritário para a Unicer.

H: O mercado português é dominado por duas empresas. O facto de não existirem mais players no mercado, de alguma forma, penaliza as empresas? O mercado, dividido por mais players, poderia ser diferente?
R.F.: A estrutura do mercado implica e leva a actuações diferentes por parte das empresas. No entanto, não vejo a divisão actual do mercado como um obstáculo à inovação. Poderíamos dizer que um mercado concentrado em dois grandes operadores tenderá a ser pouco dinâmico ou inovador. Isso não acontece, pelo contrário. Tem-se visto que se trata de um mercado e categoria particularmente inovadora. O que acontece é que o facto de haver esta disputa entre dois grandes operadores pode levar a alguma falta de racionalidade, no sentido de inverter a importância dos indicadores de performance. Nomeadamente, levou a uma disputa exagerada por posições de quota de mercado, o que não traduz a saúde de uma marca. Isso aconteceu e felizmente estamos numa fase em que o mais importante indicador de saúde da empresa são os resultados que geram. Quando uma busca por quota de mercado começa a conduzir a uma perda de valor da empresa e consequente perda de resultados, algo está mal. O objectivo é gerar valor, continuar a distribuir dividendo aos accionistas, gerar resultados, ter uma boa saúde financeira e diminuir o valor da dívida.

H: Como vê a performance da Unicer no futuro próximo, nomeadamente, no Verão que se aproxima?
R.F.: O Verão é a nossa praia. É neste período que se decide o mercado. Super Bock sempre foi uma marca fortemente associada ao Verão, em conjunto com a música e o futebol que estamos a construir agora. Por isso, temos programada uma intensidade de acções durante este período com o objectivo de comunicar não para o consumidor, mas com o consumidor.

 

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PetMaxi assinala 10 anos com crescimento e aposta na inovação

A PetMaxi celebra uma década de atividade, marcada pela aposta em inovação, sustentabilidade e expansão internacional.

Fundada em 2015, em Ferreira do Zêzere, aempresa portuguesa dedicada à produção de alimentos para cães e gatos, tornou-se uma referência no setor, exportando atualmente cerca de 50% da sua produção para mais de 40 países.

A PetMaxi sublinha em comunicado que, ao longo dos últimos dez anos, a PetMaxi registou um crescimento contínuo, investindo na modernização dos seus processos e na obtenção de certificações internacionais. Desde 2017, mantém a certificação IFS Food, sempre com a classificação mais elevada, além de certificações em Gestão de Energia e Gestão Ambiental.

Refira-se que a empresa tem apostado ainda na diversificação dos seus produtos, introduzindo ingredientes como ovo fresco e proteína de inseto, além de ter sido a primeira em Portugal a desenvolver uma gama de alimentos sem cereais.

A preocupação com a sustentabilidade tem sido um dos eixos estratégicos da empresa, com investimentos na redução do impacto ambiental da produção e na eliminação de corantes artificiais, sublinha ainda em comunicado.

 

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2025 começa com recuo na criação de empresas

Foram criadas 4.716 novas empresas em janeiro de 2025, uma queda de 16% face a janeiro de 2024. Por outro lado, encerraram 656 empresas, número abaixo do mês homólogo.

No mês de janeiro, foram criadas 4.716 novas empresas em Portugal. São menos 893 do que no mesmo mês de 2024 o que representa uma queda de 16%. A descida aconteceu na maior parte dos setores e distritos, indica o Barómetro Informa, realizado pela Informa D&B com base em publicações de atos societários efetuados no portal Citius do Ministério da Justiça, até 04 de fevereiro de 2025.

Os únicos distritos a registar crescimento na criação de empresas, ainda que ligeiro, foram Viana do Castelo (mais 3 constituições; +3,1%), Viseu (mais 3 constituições;+2,2%) e Açores (+6 constituições;+40%).

Em relação aos setores, as exceções são a Agricultura e outros recursos naturais, onde foram criadas mais 14 empresas (+8,9%), e as Atividades imobiliárias, com mais 45 constituições, (+9,2%), do que em janeiro de 2024. No primeiro, o aumento registou-se exclusivamente na atividade de ‘Agricultura e pecuária’ (+20%; +26 constituições), já que nos restantes subsetores este indicador desceu. Nas Atividades imobiliárias, quase todos os seus subsetores registam crescimento nas constituições de empresas, refere o Barómetro Informa.

Os setores que registam as maiores descidas são também os que habitualmente concentram o maior número de novas empresas, como os Serviços gerais (-214 constituições; -24%) e os Serviços empresariais (-135 empresas constituídas; -15%). Pelo segundo ano consecutivo, o setor dos Transportes registou “uma descida significativa no mês de janeiro” (-128 empresas criadas; -25%), “provocada pela queda na criação de empresas de ‘Atividades de serviços de transporte de passageiros, a pedido, em veículo com condutor’ (-144 constituições; -37%)”, informa o estudo.

Menos empresas encerradas
No primeiro mês de 2025 encerraram 656 empresas, um registo abaixo do registado em janeiro do ano passado. “Analisando o acumulado dos últimos 12 meses, este indicador atinge os 13.359 encerramentos de empresas, o que corresponde a -13% encerramentos face aos 12 meses anteriores”, avança o Barómetro. Neste mesmo período, o setor dos Transportes (+59 encerramentos de empresas; +7,6%) foi o único a registar um aumento no número de encerramentos de empresas face ao período homólogo.

Quanto às insolvências, em janeiro deste ano 195 empresas iniciaram um processo de insolvência, o que corresponde a uma descida de 8% (menos 17 empresas) face a janeiro do ano passado. Uma descida verificada em mais de metade dos setores de atividade, com destaque para as Indústrias, setor que concentra o maior número de empresas com processos de insolvência no mês.

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Princesa Amandine distinguida com o prémio Sabor do Ano pelo quarto ano consecutivo

O selo Sabor do Ano 2025, atribuído pelo grupo Global Quality Iberia, será incluído nos dois formatos disponíveis em Portugal: o saco de 1,5 kg, com de calibre de 40-65 mm e, o formato especial de micro-ondas de 400 gr, com um calibre mais pequeno, de 35-45 mm.

A batata Princesa Amandine acaba de receber pelo quarto ano consecutivo o prémio Sabor do Ano, uma distinção que resulta da avaliação do produto pelos consumidores, através da pontuação de diferentes parâmetros como o aspeto, o sabor, o cheiro, a textura e a satisfação global, num teste realizado por laboratórios sensoriais independentes.

“Receber o título de Sabor do Ano pela quarta vez consecutiva reafirma a confiança que os consumidores portugueses têm na batata Princesa Amandine. As suas caraterísticas diferenciadoras, com um sabor fino, saboroso e cremoso, e a sua excelente firmeza quando é cozinhada, fazem dela a escolha preferida dos consumidores e dos chefes de cozinha”, afirma Jean Michel Beranger, diretor geral da Associação Ibérica da Princesa Amandine, em comunicado.

Para Princesa Amandine, o sucesso da batata reside no cuidado que é dado às batatas ao longo de todo o processo, desde o trabalho em campo, no cultivo e na colheita, até ao transporte para chegar à mesa. “É a única marca capaz de produzir e oferecer a mesma variedade de batata durante todo o ano, para que os consumidores não sejam surpreendidos e, possam consumir sempre o produto com a mesma qualidade e sabor”, explica Jean Michel.

O novo selo Sabor do Ano 2025 para produtos de retalho, atribuído pelo grupo Global Quality Iberia, será incluído nos dois formatos disponíveis em Portugal: o saco de 1,5 kg, com de calibre de 40-65 mm e, o formato especial de micro-ondas de 400 gr, com um calibre mais pequeno, de 35-45 mm.

 

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Aveleda apresenta a nova imagem da gama Parcelas

A empresa vitivinícola refere que a nova imagem “reflete o caráter único dos vinhos Aveleda Parcela do Roseiral e Aveleda Parcela do Convento”.

O rebranding da sua gama Parcelas, representa para a Aveleda um novo capítulo na identidade visual “de dois vinhos únicos”. “Com um design elegante, a nova imagem espelha a origem dos vinhos Aveleda Parcela do Roseiral e Aveleda Parcela do Convento”, destaca.
Com uma produção muito limitada e oriundos de um micro-terroir, os vinhos da gama Parcelas, um monovarietal Alvarinho, no caso do Aveleda Parcela do Roseiral, e um Loureiro no caso do Aveleda Parcela do Convento, refletem a atenção ao detalhe em cada fase do seu processo de criação.

Para a brand manager da marca Aveleda “este rebranding vai além de uma simples atualização estética, com um design mais sóbrio e elegante”. “Trata-se de uma evolução estratégica da marca, que visa reforçar a conexão com consumidores exigentes e entusiastas de um segmento de vinhos mais complexos e com uma história ancorada nas origens. A nova identidade tem como objetivo consolidar a gama Parcelas, tornando os seus atributos de valor mais claros e intuitivos, facilitando assim a decisão de compra e fortalecendo a perceção da marca no mercado”, detalha Filipa Albergaria.

Fundada em 1870, a Aveleda desenvolve a sua atividade na Região dos Vinhos Verdes, Douro, Bairrada, Algarve e, mais recentemente, em Lisboa, contando com uma extensão de vinha de cerca de 600 hectares e 175 colaboradores. Presente em mais de 70 países, tem como principais mercados os EUA, Brasil, Canadá, Alemanha e França.

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Too Good To Go reforça papel na luta contra o desperdício alimentar com crescimento em 2024

Só no ano passado, foram salvas 1.576.880 de Surprise Bags em Portugal, o que se traduz em ter evitado o desperdício de 1275 milhões de litros de água e 4.4 milhões de m2 de terra, o equivalente a 510 piscinas olímpicas e 617 campos de futebol, respetivamente.

2024 foi um ano de crescimento para a Too Good To Go. Só no ano passado, foram salvas 1.576.880 de Surprise Bags em Portugal, o que se traduz em ter evitado o desperdício de 1275 milhões de litros de água e 4.4 milhões de m2 de terra, o equivalente a 510 piscinas olímpicas e 617 campos de futebol, respetivamente. A comunidade da Too Good To Go ajudou também a contribuir para evitar a emissão de mais de 4.2 milhões de quilogramas de dióxido de carbono equivalente (CO2e). Este impacto ambiental positivo reforça o papel crucial da empresa na mitigação das emissões dos gases de efeito estufa, alinhando-se assim com os princípios da sustentabilidade, sublinha a empresa de impacto social com certificação B Corp em comunicado.

Ainda em 2024, comemorou-se o quinto aniversário da Too Good To Go em Portugal e o êxito da aplicação em território nacional, que com mais de 5 milhões de Surprise Bags salvas em apenas cinco anos, através da plataforma, evitou 14 milhões de quilogramas de CO2e, o equivalente a 2.534 voos à volta do mundo. Ao longo destes anos, reuniu ainda mais de 2 milhões de utilizadores e 4 mil parceiros, tais como Auchan, Celeiro, Padaria Portuguesa, Gleba, Pizza Hut, Pans&Company, Sheraton, Galp, Hilton, UCI, entre outros.

“2024 revelou-se um ano extraordinário para a Too Good To Go Portugal, celebrando-se as mais de 1,5 milhões de Surprise Bags salvas pela nossa comunidade na luta contra o desperdício alimentar. Estes resultados demonstram o empenho de todos os envolvidos para com a promoção de práticas sustentáveis. Uma abordagem consciente a este problema reflete-se não só numa responsabilidade, mas também numa estratégia prática para promover um futuro sem desperdício alimentar”, afirma Maria Tolentino, Country Director da Too Good To Go Portugal, citada em comunicado.

Um ano de novas soluções

Atualmente, em Portugal, mais de 1.9 milhões de toneladas de comida são desperdiçadas, deste número 227 mil toneladas correspondem ao comércio e distribuição alimentar (INE, 2022). Com base nestes dados, foram criadas soluções que alargam a missão da Too Good To Go contra o desperdício alimentar, como a Too Good To Go Platform, um software modular impulsionado por inteligência artificial e lançado em 2024 que ajuda a rastrear e redistribuir os excedentes alimentares. Este software identifica nas prateleiras dos estabelecimentos os produtos cuja data de validade está próxima e escolhe a opção mais adequada para reduzir o preço, aplicando o percentual de desconto adequado e imprimindo as etiquetas, ou dando-lhes saída através das Surprise Bags, graças à sua integração com a aplicação da Too Good To Go.

A Too Good To Go continuou também a expandir a iniciativa “Observar, Cheirar, Provar”, um distintivo instaurado desde 2021. Este distintivo é adicionado à embalagem dos produtos com data de validade, e ajuda o consumidor a lembrar-se de que um produto que passou a sua data de durabilidade mínima pode ainda estar bom para consumo, e que o incentiva a confiar nos seus próprios sentidos. Atualmente, esta iniciativa conta com o apoio de 46 marcas, como a Bimbo, Kellogg’s, A Vaca que Ri, e muitas outras. Este distintivo pode ser encontrado em mais de 600 produtos das mesmas marcas, o que anualmente corresponde a 700 milhões de embalagens com esta recomendação.

Adicionalmente, a Too Good To Go uniu forças em 2024 com a Refood, a associação Unidos contra o Desperdício e a WWF (World Wide Fund for Nature) para em conjunto com os partidos políticos nacionais dialogarem sobre a inclusão da luta contra o desperdício alimentar nos seus programas eleitorais para as eleições legislativas de 2028. A Iniciativa Liberal, o PSD, o Bloco de Esquerda e o PAN promoveram a consciencialização do desperdício de alimentos, o que segundo a Too Good To Go é considerado um passo muito positivo para dar visibilidade a este grande desafio. Para além desta união, a Too Good To Go também aderiu e assinou o Pacto do Porto para o Clima, uma iniciativa da Câmara Municipal do Porto, que acolheu tal como a Too Good To Go, a Faculdade de Ciências da Nutrição e Alimentação da Universidade do Porto (FCNAUP) como novos parceiros comprometidos com a neutralidade carbónica na cidade até 2030.

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Lojas físicas e online: empresas apostam na complementaridade

Apesar do crescimento do segmento de vendas online, as lojas físicas, seja em comércio tradicional ou em centros comerciais, continuam de portas abertas. Em muitos casos, as empresas com espaços físicos não só coexistem com esta forma de vendas assente em novas tecnologias, como passaram a comercializar os seus produtos em ambos os canais, online e offline. É o caso de Intermarché, Worten e Science4you, que avançaram ao Hipersuper as estratégias que adotam para que as lojas físicas e as vendas online se complementem.

Para muitos consumidores, nada substitui o contato personalizado, a experiência de ter o produto nas mãos e confirmar visualmente o que realmente procura. Mas para outros, nada se compara à comodidade e à facilidade de encomendar online. Mas num e noutro canal, os consumidores portugueses aumentaram os gastos. Segundo o estudo ‘Hábitos de compra do shopper português’ da in-Store Media, em parceria com a Nielsen, no online, a frequência de compra é de aproximadamente uma vez por mês, enquanto no offline é mais de três vezes por semana. O valor médio por compra online (51€) é duas vezes superior ao valor offline (24€).

O estudo foi realizado com o objetivo de compreender as preferências e hábitos de consumo atuais e ajudar as marcas a otimizar a rentabilidade do investimento em Retail Media e concluiu que a loja física é o principal canal de compras, com 97% dos consumidores a recorrerem a este formato, apesar de quase um em cada quatro (22%) já comprar online.
Os hipermercados registaram um aumento de 1,6% na penetração e os supermercados cresceram 1,1% no valor. E há sempre, e cada vez mais, os que utilizam os dois formatos de compras. Motivo pelo qual muitas empresas estão a oferecer ambas as formas de adquirir produtos ou serviços. E a criar estratégias para que as lojas físicas e as vendas online se complementem.

Mário Costa, diretor geral do Intermarché

Intermarché: aposta na complementaridade

”No retalho atual, a integração entre os canais online e offline é essencial para oferecer uma experiência de compra fluida e adaptada às necessidades de cada cliente. No Intermarché, apostamos em estratégias que promovem esta complementaridade”, salienta Mário Costa, diretor geral do Intermarché, dando como exemplo o serviço click and collect que permite aos clientes realizar compras online e recolhê-las na loja física, “reduzindo preocupações com horários de entrega e custos adicionais”. “Além disso, as lojas físicas funcionam como pontos de troca e devolução de produtos adquiridos online, reforçando a conveniência e o foco no cliente”, acrescenta.

O Intermarché trabalha ainda com promoções ativadas online que são concretizadas em loja e com ofertas e promoções cruzadas, que se traduzem por descontos exclusivos para compras online após uma transação física, e vice-versa. E elege a personalização como um “pilar estratégico”, que trabalha através dos canais digitais, utilizados para criar recomendações alinhadas ao perfil de cada cliente, e através das apps, que garantem a transição entre os canais, “seja em métodos de pagamento integrados ou no acesso a programas de fidelização únicos”, explica Mário Costa.

A insígnia do Grupo Mosqueteiros implementou prioridades transversais aos dois conceitos de venda no âmbito da sua política de complementaridade dos canais. “Em ambos os canais, destacamo-nos por um posicionamento discount, combinando preços competitivos com a qualidade e frescura dos nossos produtos, sobretudo nos frescos, que são uma das nossas apostas”, revela o responsável. No fundo, a loja física “continua a ser essencial para criar relações de proximidade e confiança”, enquanto o online “amplia a conveniência e a personalização da oferta” define Mário Costa.

As lojas físicas continuam, assim, a ser o pilar central da operação do Intermarché, com a estratégia a passar por consolidar ainda mais este modelo. Mas tal não significa reduzir a aposta no canal online: “tem um potencial significativo de crescimento até conseguirmos pelo menos estarmos alinhados com as médias de penetração do setor”, assegura o diretor geral do Intermarché, acrescentando que o foco está em “aprender com as melhores práticas do mercado e evitar os erros comuns cometidos por quem entrou mais cedo no digital”. Nesse sentido, os investimentos em 2025 serão direcionados para fortalecer esta integração, “tanto na infraestrutura digital quanto na experiência omnicanal, de forma a atender de forma consistente todos os perfis de clientes”, descortina. O objetivo “é oferecer uma proposta online diferenciada, que compreenda verdadeiramente as necessidades dos consumidores portugueses”, conclui.

O mercado de e-commerce europeu enfrenta uma série de desafios, mas também de oportunidades. Em 2023, o volume de negócios de e-commerce na Europa atingiu 887 mil milhões de euros, mais 3% em relação a 2022. Segundo o recente European E-Commerce Report 2024, o setor mostra resiliência em meio à inflação, à competição com gigantes asiáticos e às exigências da transição verde e digital. Mas enfrenta entraves que pedem uma ação coordenada a nível europeu para que o potencial pleno deste canal de vendas seja alcançado.

Science4you: inovação para os dois canais

Na maior empresa de brinquedos na Ibéria com fábrica própria e equipa de R&D o foco está sempre no lançamento de produtos inovadores que sejam vendáveis em todos os canais, produzindo stock do mesmo SKU para todos os canais.
“Conseguimos desenvolver brinquedos personalizados à medida do cliente/canal de venda, seja com a marca Science4you ou Private Label – para retalhistas, entidades públicas e entidades privadas. Por vezes desenvolvemos brinquedos únicos para uma empresa ou retalhista com caixa personalizada, componentes próprios e dinâmicas de jogo específicas”, conta o Chief Digital Officer & Partner da Science4you. Também a nível da comunicação a estratégia passa por divulgar brinquedos que estejam presentes em mais canais de venda, já que “a oferta de produto genericamente é mais curta no canal físico, uma vez que os retalhistas têm apenas parte do nosso catálogo de produtos que complementam com outras marcas de brinquedos”, acrescenta Filipe Almeida.

Filipe Almeida, Chief Digital Officer & Partner da Science4you

Quanto às prioridades para cada um dos conceitos de venda, o responsável começa por referir o que ambos têm em comum: a inovação ao nível de produto, que aponta como um dos principais fatores de diferenciação da empresa. “A indústria dos brinquedos ‘pede’ novidades todos os anos e a Science4you é reconhecida por lançar produtos diferentes do normal, conseguindo manter um cariz educativo na experiência do brinquedo. Por exemplo em 2024 lançámos a Fábrica de Plasticina que é o primeiro brinquedo que permite às crianças criar do zero a sua própria plasticina, tendo ganho prémio de melhor brinquedo STEM em 2024. Para o futuro continua a ser crítico a Science4you lançar brinquedos diferentes e inovadores no mercado, seja em lojas físicas seja online”, assegura.

À parte este fator em comum, Filipe Almeida aponta o que diferencia os dois canais de venda.

No segmento de lojas físicas, desde 2020 a Science4you tem vindo a descontinuar os pontos de venda da marca e a focar-se em vender nos retalhistas, nomeadamente hipermercados, supermercados e lojas especializadas de brinquedos. Implementou ainda a estratégia de criar mais categorias de produto para além do ‘puro científico’, e que resultou em mais brinquedos de linhas como ‘Cosmética’, ‘Comestíveis’, ‘Arts & Crafts’ e ‘Robotics’, “de forma a conseguir ter mais variedade de produto numa prateleira”, revela o Chief Digital Officer & Partner da empresa.

Já no canal online, o plano passa pela expansão para novos mercados, “nomeadamente Estados Unidos, o maior mercado do mundo”, avança. Apenas 10% das vendas online da Science4you são em Portugal e apesar de a marca não ter tanto brand awareness fora de Portugal, o seu produto inovador “tem sido a alavanca para este sucesso na internacionalização”, salienta.
Em 2024, o peso das vendas da Science4you repartiu-se por 60% nas lojas físicas e 40% no online, mas Filipe Almeida diz que na indústria dos brinquedos tem-se verificado um crescimento das vendas online e uma diminuição das vendas em canal físico. Uma tendência de consumo que a empresa está a acompanhar, investindo mais online, apesar de não pretender “desinvestir de todo no canal físico que continua a representar a maior fatia do mercado”, assegura.

No contexto do e-commerce em Portugal, os dados do European E-Commerce Report 2024 mostram uma expansão sólida e crescente no número de utilizadores de internet e e-shoppers, com estes a registarem um crescimento de 55% em 2023 e com uma previsão de subida para 56% em 2024. “Estes indicadores sublinham o potencial do mercado digital português, onde a presença de grandes plataformas e a confiança em transações digitais continuam a expandir-se”, conclui o relatório.

Francisco Freixo, Head of Area – Sales & Store Operations Portugal

Worten: uma empresa assumidamente omnicanal

”A Worten assume-se hoje, como uma empresa omnicanal, seguindo uma estratégia de crescimento assente num forte investimento na transformação digital e na integração dos seus canais de venda”, assegura Francisco Freixo, Head of Area – Sales & Store Operations Portugal. “A omnicanalidade é uma das linhas estratégicas da empresa. Trabalhamos a omnicanalidade do ponto de vista da jornada do cliente, garantindo que as lojas físicas e as vendas online se complementem de forma eficaz, proporcionando uma experiência integrada e conveniente para os clientes”, acrescenta Marta Sousa. Head of Area – Digital Business da empresa.

Essa estratégia passa por integrar os vários canais, loja física, website ou APP, complementares entre si e cada um com um papel de relevo. Nas lojas físicas, a Worten tem o foco no desenvolvimento da relação de confiança e de fidelização dos clientes, “através de uma força de vendas especialista” que os acompanha “desde o aconselhamento no ato da compra, até à personalização do atendimento para resolução de problemas, trocas ou devoluções”, aponta Francisco Freixo. “Por sua vez, a capilaridade do nosso parque de lojas físicas oferece convenientemente aos clientes a disponibilidade imediata de produto ou a experimentação dos mesmos antes de comprar, sendo esta, uma importante vantagem competitiva”, diz ainda. O responsável destaca também o desenvolvimento de tecnologia de suporte à venda em loja “que, ao disponibilizar o acesso ao conteúdo e funcionalidades do site, possibilita que toda a gama disponível online e Marketplace seja vendida em loja, pelo vendedor”.

No canal online, a Worten tem investido em serviços como o click & collect em 15 minutos – “compra online e levantamento em loja, disponível em todas as mais de 200 lojas Worten” para uma gama alargada de produtos “e também para artigos Marketplace”, refere Marta Sousa.

A responsável destaca ainda as devoluções em loja de compras online, tanto para artigos vendidos pela Worten, como por Marketplace; a integração de stock omnicanal, que permite ao cliente “consultar online e em tempo real o stock das lojas Worten”; as compra online de serviços que podem ser efetuados na loja, como aplicação de películas de telemóvel ou setup de equipamentos informáticos; a compra de produtos sem stock disponível na loja, com o cliente em loja a poder comprar a mesma gama que vê no site da Worten, com entrega do artigo em sua casa ou em loja; e o serviço de videochat, que permite ao cliente interagir com um colaborador de loja e visualizar os produtos em loja.

Numa empresa onde o canal das lojas físicas continua a representar a maioria das vendas, é fundamental “continuar a apostar e consolidar a nossa liderança, potenciando as várias sinergias com o canal digital, nomeadamente através das APP, que tem a virtude de conseguir aproximar os dois canais”, afirma Francisco Freixo. “Em estudos recentes de mercado, mais de 50% dos nossos clientes, alegam razões como a impossibilidade de ver e tocar o produto, a disponibilização imediata ou a necessidade de tirar dúvidas ou falar com um colaborador, como barreiras à compra online e que facilmente são colmatadas diretamente nas nossas lojas físicas”, complementa.

Por outro lado, com o e-commerce a representar 21.2% das vendas (foram 18.4% em 2023), a Worten vai continuar a reforçar este canal em 2025. “Vamos continuar a investir na expansão do Marketplace e no aumento da penetração digital, focar na eficiência operacional e monetização dos ativos digital com investimentos na área de Retail Media, em melhorias na experiência de cliente, desde a pesquisa, personalização da experiência, entregas e devoluções e construção de uma relação mais próxima, personalizada e recorrente”, exemplifica a Head of Area – Digital Biusiness. “Com foco em crescimento sustentável, inovação e experiência do cliente, queremos consolidar a nossa posição de líder no e-commerce em Portugal”, aponta Marta Sousa.

Quanto às prioridades para cada um dos canais, na empresa do grupo Sonae especializada no retalho de produtos eletrónicos, de consumo e de entretenimento, variam entre as vendas online e físicas. Mas também aqui as duas formas de vendas “estão alinhadas com uma estratégia omnicanal que coloca o cliente no centro”, assegura Marta Sousa. A amplitude da oferta, “com mais de sete milhões de artigos à venda no website e crescendo na gama”, a facilidade de navegação e pesquisa, a personalização da experiência do cliente, as entregas rápidas e flexíveis com serviços de instalação e configuração dos produtos e o crescimento na área de serviços são as prioridades avançadas pela Head of Area – Digital Business no canal digital.

“A prioridade da Worten sempre foi a satisfação do cliente”, sustenta Francisco Freixo. “Ao retirar todas as entropias na relação com o cliente, ao simplificar e agilizar os processos de venda, de pós-venda ou devolução e ao derrubar quaisquer barreiras entre canais, vamos garantir maior satisfação dos nossos clientes. É nisso que vamos continuar a trabalhar”, assegura ainda o Head of Area – Sales & Store Operations Portugal.

Sobre o autorAna Grácio Pinto

Ana Grácio Pinto

Alimentar

Nestlé assinala o Dia dos Namorados com edição especial da Caja Roja

A Nestlé Portugal apresenta uma edição limitada dos bombons Caja Roja, agora disponíveis numa embalagem em formato de coração, especialmente concebida para assinalar o Dia dos Namorados.

Esta novidade, já disponível nos pontos de venda habituais, pretende oferecer aos consumidores uma forma simbólica e distinta de celebrar a data, combinando a diversidade e a qualidade dos bombons com um design romântico e apelativo.

“Com o lançamento de Caja Roja em formato coração, pretendemos proporcionar aos nossos consumidores uma forma especial de assinalar o Dia dos Namorados, bem como, outras datas especiais de demonstração de amor, afeto e amizade. A combinação entre uma seleção cuidada de bombons de alta qualidade e uma apresentação apelativa resulta numa opção que, acreditamos, irá encantar quem a recebe.”, afirma Bruno Martiniano, Business Development Manager Confectionery da Nestlé Portugal.

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ESG

Electrão encaminhou para reciclagem mais 31% de equipamentos em 2024

A associação recolheu mais de 36 mil toneladas destes resíduos, com destaque para o aumento na recolha de elétricos de grandes dimensões, que subiu 43%.

Em 2024, o Electrão registou um novo aumento na recolha de equipamentos elétricos, enviando para reciclagem mais de 36.381 toneladas destes resíduos, um crescimento de 31% em relação ao ano anterior, em que tinham sido recolhidas mais de 27 mil toneladas, e de 52% face a 2022, ano em que foram encaminhadas para reciclagem quase 24 mil toneladas.

Entre os elétricos que os cidadãos mais entregaram para reciclagem estão os de grandes dimensões, como máquinas de lavar roupa ou frigoríficos (22.233 toneladas), seguidos de equipamentos como aspiradores, torradeiras ou ferros de engomar (6.837 toneladas). Foram também recolhidas 4.470 toneladas de equipamentos de informática e telecomunicações (como telemóveis), 2.456 toneladas de ecrãs e 313 toneladas de lâmpadas.

A Associação destaca o aumento na reciclagem de grandes equipamentos elétricos, que cresceu cerca de 43%, com mais 6.648 toneladas de aparelhos recolhidos face a 2023. “Este crescimento assume particular importância tendo em conta o problema do mercado paralelo, para o qual o Electrão tem vindo a alertar, em que equipamentos de grandes dimensões são desviados do circuito formal e não chegam às unidades de tratamento, onde seriam corretamente descontaminados e reciclados”, sublinha num comunicado.

A organização considera que para os resultados, contribuíram a expansão da rede de recolha própria do Electrão, atualmente com 13.500 locais, o trabalho dos parceiros operacionais que representou 7 mil toneladas e a aposta em projetos como o Porta-a-Porta, em que os grandes eletrodomésticos usados são recolhidos diretamente em casa do cidadão.

“Com a entrada em vigor da nova licença, que regula a atuação das entidades gestoras, e com metas mais ambiciosas de reciclagem, este ano de 2025 representa uma pressão adicional para o país e para o sistema de gestão de resíduos elétricos, com a necessidade de aumentar ainda mais as recolhas e de recorrer a novas soluções para envolver o cidadão. Este é, também, o ano em que o Electrão assinala 20 anos de atividade e reforça o compromisso com a sustentabilidade e com o objetivo de contribuir para o aumento da reciclagem de resíduos em Portugal”, destacou Ricardo Furtado, diretor-geral de elétricos e pilhas do Electrão.

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Fundadores da Keychain

I&D

Empresa do grupo Sonae lidera investimento na tecnológica Keychain

A Bright Pixel, braço de capital de risco da Sonae, liderou uma ronda de investimento de 5M€ de euros na startup norte-americana baseada em IA, que conecta retalhistas com produtores.

A Bright Pixel, braço de capital de risco da Sonae, liderou um investimento de cinco milhões de dólares na Keychain, plataforma que conecta retalhistas com produtores baseada em Inteligência Artificial (IA), que está a transformar a indústria dos bens de consumo embalados. Este financiamento surge no momento em que a plataforma da Keychain sai da fase beta e alarga o âmbito para Packaging e Ingredients, informa a Bright Pixel.

O financiamento destina-se a acelerar o desenvolvimento de novas funções da plataforma que conecta retalhistas com fornecedores de bens de consumo e a expandir o negócio para novas geografias. “Acreditamos fortemente na capacidade da Keychain para modernizar a cadeia de abastecimento de bens de consumo embalados e no seu crescente impacto no mercado europeu. Estamos entusiasmados por apoiar a equipa neste momento crítico, enquanto expandem as suas ofertas e entram em novas geografias”, afirmou Manuel Queiroz, Diretor da Bright Pixel Capital.

A plataforma baseada em IA da Keychain permite que marcas, retalhistas e fabricantes se conectem rapidamente com parceiros de fabrico, agilizando um processo tradicionalmente fragmentado e moroso de investigação e desenvolvimento. A startup está a expandir as suas capacidades com o lançamento de dois novos produtos beta, Keychain Packaging e Keychain Ingredients. Estas novas funcionalidades permitirão que as marcas simplifiquem o processo de fornecimento de materiais de embalagem e fornecedores de ingredientes para os seus produtos.

Atualmente, a plataforma conta com uma rede de mais de 30 mil fabricantes e 20 mil marcas e retalhistas, facilitando mais de mil milhões de dólares em projetos todos os meses. “Desde o lançamento da Keychain no ano passado, temo-nos focado em trazer transparência para o ecossistema de produção de bens de consumo nos Estados Unidos”, disse Oisin Hanrahan, Cofundador e CEO da Keychain. “Ao mesmo tempo, temos explorado como podemos expandir as nossas capacidades para outras regiões, e o apoio do braço de investimento da Sonae é um grande passo nesse sentido. Estamos também entusiasmados por continuar a desenvolver novas ferramentas que vão simplificar a forma como as marcas obtêm embalagens e ingredientes”, referiu ainda.

A Bright Pixel Capital, anteriormente designada por Sonae IM, é o braço de investimento tecnológico do grupo multinacional Sonae. Com cerca de 60 investimentos diretos, engloba participações em empresas à escala global, desde as fases iniciais às de crescimento, e em áreas estratégicas de negócio como a cibersegurança, infrastructure software, tecnologia aplicada ao retalho, business applications e tecnologias emergentes.

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cvrl lisboa portugal

Bebidas

Região dos Vinhos de Lisboa regista máximo histórico de vendas

A Região dos Vinhos de Lisboa encerrou 2024 com um crescimento de 5% nas vendas, alcançando um novo máximo histórico de 69 milhões de garrafas.

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Este desempenho positivo contrasta com o abrandamento global do setor, demonstrando a capacidade de adaptação da região às novas tendências de consumo.

A influência do terroir atlântico de Lisboa, caracterizado por vinhos elegantes, frescos e de menor graduação alcoólica, tem sido um fator decisivo para a valorização da região nos mercados nacional e internacional. Este perfil responde à crescente procura por vinhos mais leves e equilibrados, reforçando a competitividade dos produtores lisboetas num contexto desafiante para a indústria vinícola global.

“Crescemos 3,5 milhões de garrafas em 2024, para um número recorde de 69 milhões de garrafas, no que é a confirmação absoluta de que os vinhos da Região de Lisboa estão a impor-se cada vez mais no mercado, indo ao encontro de um perfil de consumo que procura sobretudo elegância, frescura, potencial gastronómico e também álcool mais discreto”, sublinha Francisco Toscano Rico, presidente da Comissão Vitivinícola da Região de Lisboa.

“Ao mesmo tempo, a afirmação da Região de Lisboa é resultado do grande trabalho que tem vindo a ser desenvolvido pelos diversos produtores, em articulação com a promoção nacional e internacional coordenada entre todos os agentes, e na qual a CVR Lisboa tem feito um grande esforço, como é exemplo o investimento promocional realizado, que ascendeu a cerca de 1 milhão de euros”, acrescente.

A dinâmica da região é impulsionada, sobretudo, pelo mercado internacional, que representa 80% das vendas, distribuídas por cerca de 100 países. Entre os principais destinos estão os Estados Unidos da América, Reino Unido, Brasil, Canadá, países escandinavos, Alemanha e Polónia. O mercado nacional representa os restantes 20% das vendas. O mercado nacional representa a restante fatia de 20% nas vendas. Nas diversas categorias de produto, o Vinho Branco cresceu 12%, o Vinho Rosé 22% e o Vinho ‘Leve Lisboa’ apresentou uma evolução exponencial de 88%.

 “A conjuntura nacional e internacional é desafiante, com uma quebra continuada no consumo, acompanhada da valorização de um perfil específico de vinhos, mais frescos e elegantes, onde Lisboa se impõe de forma diferenciada, graças ao seu terroir atlântico, mais fresco, mais preparado até para responder aos desafios das alterações climáticas. Mais do que nunca temos de continuar a investir na promoção desta excelência, dando mais visibilidade e notoriedade aos Vinhos da Região e ao seu enoturismo. Na promoção internacional, as prioridades para 2025 recaem nos mercados do Brasil e Reino Unido, em estreita parceria com a Viniportugal e com as outras Regiões Vinhateiras nacionais”, refere ainda Francisco Toscano Rico.

As vendas dos Vinhos de Lisboa registaram um crescimento sustentado ao longo de todo o ano de 2024. Em agosto, o volume acumulado já apontava para um novo recorde absoluto, com cerca de 50 milhões de garrafas vendidas nos primeiros oito meses do ano, consolidando a trajetória ascendente da região no setor vinícola.

 

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