Judith Gonzalez Sans (Danone): “Queremos conduzir a categoria de plant-based a um crescimento exponencial”

Na primeira entrevista após assumir a direção geral da Danone Portugal, Judith Gonzalez Sans revela a intenção de conduzir a categoria de plant-based a um crescimento exponencial. “Queremos que represente cerca de 20% das vendas no nosso portefólio”

Assumiu o cargo de diretora geral da Danone em Portugal em outubro do ano passado. Que objetivos definiu para o seu primeiro ano de liderança? Que áreas considera prioritárias trabalhar para o crescimento da Danone no nosso País?

Um dos objetivos é voltar a crescer. Fazer crescer não só a Danone, mas as categorias onde a Danone opera. A Danone opera não só na categoria de iogurtes, mas também no negócio de plant-based e na área de nutrição personalizada, onde estão inseridos os segmentos de nutrição infantil e de nutrição especial.

Queremos voltar a fazer crescer a Danone, mas também os nossos clientes, os nossos fornecedores, os nossos trabalhadores, a sociedade e todos os stakeholders que temos em Portugal. O meu papel e a estratégia que definimos passa por conseguir este crescimento através da criação de valor. Voltar a trazer valor para as categorias que trabalhamos.

Nós usamos muito internamente a palavra descomoditizar. Estamos a trabalhar em algumas categorias que se comoditizaram, estão muito focadas no preço, quando realmente o que vemos é que o consumidor está a valorizar o valor acrescentado, como produtos que tenham benefícios para a saúde e outras funcionalidades. Queremos a Danone na sua máxima potência, dando valor à categoria, através da entrega de produtos de valor acrescentado para a saúde, oferecendo este valor em todos os canais onde se vendem os nossos produtos, como os supermercados, as farmácias e as parafarmácias. Este valor é muito importante porque é o que a Danone sabe fazer e tem sabido fazer. É o seu ADN. Promover a saúde através da alimentação chegando a um maior número de pessoas e isto implica um maior foco em valor.

Este é um objetivo mais geral para a Danone e, depois, temos objetivos específicos para as divisões onde operamos.

Pode concretizar?

Na divisão de iogurtes, o nosso objetivo é voltar a imprimir valor acrescentado à categoria através de novas propostas de valor e sobretudo através do foco nos segmentos de futuro e que vemos que realmente têm mais potencial. Estou a falar do segmento de proteína, do segmento plant-based, do segmento de imunidade e dos probióticos, segmentos onde há valor acrescentado e saúde e que a Danone está a liderar.

O segundo segmento que trabalhamos é o de plant-based e este é uma clara aposta estratégica.

A Judith era até setembro do ano passado responsável pelo negócio de plant-based para a Europa do Sul. Qual acredita ser o potencial de crescimento desta área de negócio em Portugal? Qual a dimensão deste segmento atualmente?

Hoje, o segmento de plant-based é pequeno em Portugal dentro dos iogurtes. Os iogurtes plant-based só pesam 2% de todos os iogurtes vendidos em Portugal. No caso dos leites, os leites plant-based representam 10%. Acreditamos que há potencial para mais do que duplicar as vendas dos iogurtes de origem vegetal. Queremos, em um ano, que a categoria passe de 2% para 4% das vendas. Queremos dobrar o seu peso. É isto que está a acontecer na maioria dos países da Europa, onde os iogurtes plant-based já pesam entre 4 e 5% das vendas. Em Portugal, há potencial para mais do que duplicar o atual peso de 2%.

No caso dos leites e bebidas vegetais, que atualmente representam 10% das vendas, o nosso objetivo é que passem a representar entre 12 e 14%. Isto no curto prazo. A médio e longo prazo, o objetivo é que os lineares de iogurtes passem a ter metade da oferta de origem vegetal.

Que principais ensinamentos e aprendizagens, alcançados ao longo de duas décadas de experiência na Danone – trabalhou em Espanha, Alemanha, Áustria, Suíça, Itália e Grécia –, traz para o mercado português?

Independentemente dos locais onde trabalhamos, é muito importante que o consumidor esteja na base de todas as decisões. Cada consumidor e cada país tem hábitos distintos, e é muito importante adaptar ao máximo essas experiências de outros países a cada realidade. Não só é diferente o consumidor, como a cultura do país e a importância que a comida tem para cada um. É preciso entender o papel que tem a alimentação, a ligação entre a sociedade e a comida e a sociedade e a saúde e como estas ligações se desenvolvem no dia-a-dia.

E, além de escutar o consumidor, é preciso vê-lo. Por vezes, os consumidores dizem uma coisa e fazem outra. Por isso, é tão importante observar o consumidor e, em função disso, tomar decisões e adaptar a comunicação, os produtos e a inovação a cada sociedade. É importante fazer esta adaptação no portefólio em função dos consumidores.

Depois, é importante retirar o melhor de cada país, do que cada país mais valoriza e perceber a forma como cada país trabalha. Há que adaptar-nos também à forma de trabalhar de cada país para poder retirar o melhor das pessoas e depois cada país tem o seu nível de maturidade, em função da categoria. Há depois que adaptar a velocidade, se vamos demasiado rápido às vezes é contraproducente. Há que estar à frente do consumidor, mas dar passos sustentados. É preciso entender bem em que ponto está o consumidor de cada país, conhecê-lo, observá-lo e oferecer soluções em função disso. Não o que a Danone quer vender, mas o que os consumidores necessitam.

Citada em comunicado enviado à imprensa diz que Portugal dispõe de um grande potencial de crescimento e que tem um papel importante para a Danone, já que está um passo à frente em diferentes categorias e segmentos, como é o caso do segmento proteico, que em Portugal é o mais elevado da Europa. Pode concretizar em números? Que evolução faz das vendas do segmento proteico em Portugal?

O segmento de iogurtes proteicos em Portugal vale 11% das vendas, quase 12%, das vendas globais de iogurtes. Em outros países da Europa, esta categoria vale entre 2 a 3%, ou menos. Só a Austrália e o Brasil estão ao nível de Portugal.

Como se justifica isso?

Resulta de um conjunto de fatores. Os portugueses valorizam muito produtos funcionais e com benefícios para a saúde. Depois, estes produtos foram mediatizados com a ajuda dos meios de comunicação e de influencers, o que ajudou a categoria a tornar-se uma tendência rapidamente. Há uma combinação de saúde, enquanto driver muito importante para a compra dos portugueses, mais do que em outros países, depois o impacto que os influencers tiveram na divulgação destes produtos, além da entrada de novas marcas neste segmento. A concorrência, aqui, foi muito boa para fazer crescer a categoria. E assim se juntou a vontade dos consumidores em consumir e uma forte aposta dos fabricantes. A Danone lançou novas variedades de forma muito rápida e comunicou muito.

Tem outros exemplos onde Portugal está à frente?

Sim, além da proteína, temos o exemplo dos iogurtes líquidos no consumo fora de casa. O snacking é um segmento muito importante em Portugal e isso verifica-se nos iogurtes líquidos, onde o consumo é elevado fora de casa. Enquanto noutros países é muito mais dentro do lar. Temos em Portugal uma oferta de iogurtes para levar muito maior do que noutros países. É uma oportunidade de crescimento elevada porque justamente todas as tendências em termos de produtos que promovem a saúde e produtos funcionais são muito valorizadas pelos portugueses.

Por outro lado, estou convencida de que o segmento de plant-based vai ter um boom em Portugal porque, quando os portugueses identificarem os benefícios dos produtos plant-based e desde que estes tenham um bom sabor, creio que as vendas vão explodir, com a possibilidade de ultrapassar o consumo em outros países.

Considera que o consumidor português está familiarizado com o conceito de plant-based? Planeiam fazer um plano de comunicação para dar a conhecer estes produtos?

Sim, vamos ter de fazer um plano de reforço de comunicação para explicar o que significa ser 100% vegetal e que benefícios apresenta. Embora, devo dizer que 10% das bebidas que se vendem já são vegetais e isto não é pouco. Não queremos que o plant-based seja algo de poucos. A Danone quer democratizar o consumo destes produtos. Que sejam consumidos por toda a família, sem barreiras. Uma das coisas boas que tem a nossa marca bandeira, que é a Alpro, é o sabor. Sabemos que são produtos saudáveis, talvez mais ligeiros, mas uma das barreiras ao desenvolvimento da categoria de plant-based é o sabor.

Frisou que a Danone quer crescer através da oferta de valor, imagino que passe pela pesquisa, inovação e desenvolvimento. Que investimentos vão fazer nestas rubricas este ano?

A inovação representa um papel muito importante na estratégia da Danone. Este ano, vamos aplicar 20% das nossas vendas em inovação. De qualquer forma, penso que temos de reinventar o significado de inovação. Porque, por exemplo, em Portugal acontecia que lançávamos demasiada inovação que depois percebemos que o consumidor não sabia sequer que existia.

Desta forma, queremos conseguir um bom equilíbrio entre o que nós chamamos o core das marcas e a inovação. Muitas vezes, os consumidores ainda não conhecem sequer as nossas marcas core. Este equilíbrio passa não pela quantidade de inovação, como foi feito no passado, mas pela qualidade da inovação. Preferimos fazer mais inovação de qualidade, que traga valor acrescentado ao consumidor. Ou seja, focando a inovação nas marcas que têm maior valor e sobretudo só lançar inovação quando realmente ela traz valor acrescentado.

Na parte do investimento, cada vez mais vamos tentar fazer menos investimento em inovação e mais nas marcas, com os seus produtos core e produtos inovadores. Muitas vezes, não se verifica este equilíbrio. E a maioria dos consumidores continua a valorizar o portefólio core das marcas.

A Danone anunciou em abril do ano passado um processo de reestruturação na operação ibérica e o corte de 160 postos de trabalho. Esta operação está concluída? Em que consiste o novo modelo operacional e de que forma afeta o mercado português concretamente?

Até então, o grupo Danone estava a operar com três empresas independentes: a divisão de iogurtes, a divisão de águas, esta só em Espanha, e a divisão de alimentação especializada. Ou seja, eram três empresas totalmente distintas.

E em Portugal?

Em Portugal, não temos águas, mas tínhamos a parte de iogurtes e de nutrição especializada em duas empresas separadas. No novo modelo operacional estas divisões juntaram-se numa única empresa. Com todos os benefícios que isto significa. Desde logo, promove o crescimento porque, afinal, o que estamos a ver é que todas as sinergias que ganhamos, a nível de consumidor e de canal operando como uma empresa única, nos permite crescer mais e oferecer serviços mais amplos. Por exemplo, estávamos em farmácia, mas não estávamos a aproveitar este canal para os laticínios, por exemplo. Em segundo lugar, permite-nos ser mais eficientes e tomar decisões de forma mais rápida. Além disso, ganhamos músculo com todas as economias que este processo traz, porque havia muitas posições que estavam triplicadas. O objetivo da Danone é reinvestir estas economias no negócio para crescer mais. Ou seja, gerar crescimento através do aumento de eficiências operacionais.

Como correu o ano de 2021 para a Danone Portugal?

Foi um ano desafiante para todos. O Covid-19, sobretudo no princípio do ano, afetou-nos. Como dizia anteriormente, no caso dos iogurtes uma grande parte das vendas é feita no canal out of home. O princípio do ano foi difícil, mas foi um ano que foi de menos para mais. A nível de faturação, fechamos o ano cumprindo os objetivos a que nos havíamos proposto.

Pode partilhar a faturação em Portugal?

Não, porque estamos a fechar a faturação do ano e não temos os dados fechados. Mas acabamos o ano cumprindo todos os objetivos que traçámos, ganhando quota de mercado. Em termos de drivers, começámos a aplicar a estratégia que comentava antes, ou seja, focar as atenções nos segmentos de valor, sendo que este crescimento está a vir dos segmentos de proteína, plant-based e probióticos. Estamos realmente a crescer nos segmentos de maior valor.

E foi também um ano de mudança. O que espera de 2022?

Sim, foi também um ano de mudança, uma vez que adotamos em outubro este novo modelo operacional. Foi um ano de “set up” para o que vai acontecer agora em 2022. O balanço é, por isso, positivo porque cumprimos os nossos objetivos neste contexto de transformação. 2022 tem de ser um ano de crescimento. Queremos conduzir a categoria de plant-based a um crescimento exponencial. Queremos que represente cerca de 20% das vendas no nosso portefólio. É uma categoria muito importante para nós. No que diz respeito à área de nutrição especializada e de leites infantis, queremos crescer sobretudo através dos produtos de valor acrescentado como digo e na parte de iogurtes temos a ambição de voltar ao crescimento, sobretudo nos segmentos onde estamos a ter agora boas performances. Achamos que 2022 vai ser um bom ano, apesar do contexto desafiante, como a subida do preço das matérias-primas, mas estamos confiantes que, apesar deste contexto, os consumidores vão continuar a valorizar produtos que promovem a saúde, onde nós somos líderes de mercado, e onde nos vamos focar e onde vamos também lançar inovação pontualmente.

*Entrevista originalmente publicada na edição 399 do Hipersuper