8 temas na agenda dos Chief Operating Office

Fernando Mascarenhas, partner de advisory da KPMG

A partir da reflexão sobre os desafios do setor logístico, a KPMG e a APLOG identificam oito temas que já estão e vão permanecer na agenda dos Chief Operating Office (COO). “Muitos não são novos. Talvez apresentem agora uma nomenclatura diferente, mas já cá estavam há muitos anos. O que mudou foi a evolução tecnológica e a consciência das empresas”, sublinha Fernando Mascarenhas, partner de advisory da KPMG

1. Demand Planing

Estamos perante uma “complexificação, uma microsegmentação e um incremento substancial das fontes de dados que resultam dos novos modelos de procura e exigem formas diferentes de planeamento integrado à procura”, começa por dizer Fernando Mascarenhas, partner de advisory da KPMG. “É fundamental que os futuros modelos possam evoluir para enquadrar aspetos mais vastos de informação crítica ao planeamento, informação que tem graus diferentes de confiança e é fundamental aprendermos a lidar com essa incerteza associada à informação”.

Mas as empresas também precisam de “incorporar mecanismos de sensorização da procura (demand sensing) que permitam testar em tempo real o efeito de determinadas políticas junto da cadeia de valor como um todo e, a partir daí, inferir otimizações a serem integradas também em tempo real nas cadeias de valor”. O objetivo passa por “termos cadeias ainda mais automatizadas e claramente alavancar a automatização e o planeamento assistido. A complexidade e o volume de informação subjacente a estes novos modelos de planeamento não se compadecem potencialmente com o meio humano enquanto agente único neste mesmo planeamento”, defende.

2. Visibilidade transversal na supply chain

A visibilidade transversal na supply chain é tanto um imperativo agora como o era há uns anos, mas atualmente tem à disposição os recursos e meios que a tornam possível, esclarece Fernando Mascarenhas. “Esta visibilidade end to end é fundamental para a colaboração e a otimização global das cadeias de valor. Exige, contudo, o reconhecimento da necessidade de ganhar maturidade numa ótica de posicionamento – qual é o papel que cada uma das empresas vai desempenhar numa rede que é totalmente visível. Uma rede onde vemos e somos vistos”, avisa. “A visibilidade existe e é end-to-end quando os parceiros estão alinhados para criar modelos que permitam trazer para dentro da cadeia de valor parceiros que são de menor maturidade, mas são fundamentais ao funcionamento eficiente destas cadeias”.

Para essa eficiência ser alcançada, “é forte a necessidade de implementação de tecnologias suportadas na sensorização das operações, interoperabilidade entre empresas, numa exponenciação do conceito de control tower, que, além de serem coordenadores dos diferentes elos das cadeias logísticas, possam também ser brokers de informação que é necessária a cada agente em cada momento específico”, esclarece.

3. Micro supply chain

Associado ao conceito de visibilidade, há outro “importante”: as micro supply chain. É o reconhecimento de que “one size doesn´t fit all”, afirma o partner de advisory da KPMG. Não há modelos universais que sirvam de forma eficiente diferentes tipos de procura e diversos segmentos de clientes. “É fundamental criar respostas específicas focadas nessas necessidades, altamente flexíveis, descentralizadas, interdependentes e independentes, muito suportadas em digitalização e conectividade entre os agentes. E isto implica alterações muito importantes na estrutura, na forma como vemos as cadeias logísticas ou das competências necessárias para operar nestas micro cadeias logísticas ao nível dos sistemas e ativos envolvidos. Tudo deve ser encarado numa perspetiva de ecossistema de recursos que está à nossa disposição”, aconselha.

4. Everything as-a-service

As plataformas digitais vieram acelerar a transformação do setor dos serviços com sistemas abertos que ligam os diferentes elos da cadeia. “Os gestores devem ter a filosofia do ‘everything as-a-service’ na agenda. As empresas enquanto serviços que estão catalogados, expostos na rede e que podem ser consumidos por os diversos elos da cadeia”, defende.

“É fundamental alavancar as nossas componentes diferenciadoras e competitivas e monetizá-las não só em proveito próprio, mas também as expondo a terceiros”. Por exemplo, “alavancar serviços de outros que são mais competitivos que os meus para criar respostas específicas para situações particulares. Para isso, é fundamental mudar o mindset: ser flexível para servir e ser servido”.

Outro ponto importante, acrescenta o responsável, é que tudo isto introduz uma enorme complexidade em termos de planeamento e coordenação de todos estes componentes. “O ser humano será o bottleneck (ponto de estrangulamento) de todo este processo de planeamento e execução fluída das operações”.

5. Decision analytics

O partner de advisory da KPMG defende que é fundamental aumentar a automatização das decisões, aumentar a profundidade do que é o planeamento assistido por IA, por regras dinâmicas em aprendizagem contínua que permitem automatizar um conjunto substancial de decisões operacionais e deixar a nós, humanos, a capacidade para analisar e decidir sobre os aspetos de maior complexidade e impacto.

“É um caminho que passa por perceber, em primeiro lugar, toda a informação que temos à nossa disposição, estágios informativos, alavancar outras competências tecnológicas e evoluir para estágios preditivos, subsequentemente para estágios prescritivos e finalmente cognitivos, onde todo este modelo de suporte à decisão pode estar exponenciado em toda a sua plenitude. Enquanto seres humanos, estamos muito perto dos nossos limites de decisão face ao volume e complexidade que estes modelos irão exigir”, vaticina.

6. Mobilidade

“É fundamental começar a endereçar a temática da descarbonização e o conceito mais direto é a mobilidade”, recomenda o responsável. “A expectativa é a de que nos próximos anos haja um incremento muito substancial daquilo que é o transporte terrestre de bens. E ao mesmo tempo estamos perante um dos setores com maior consumo energético a nível internacional. Atuar na vertente da eficiência, na otimização dos transportes, do mix modal, na descarbonização dos meios de transporte – sendo que a eletrificação e o hidrogénio são opções”.

7. Risco e Resiliência

O risco e a resiliência são temas muito recorrentes atualmente, mas as empresas que prestam serviços logísticos questionadas para a realização do estudo, “não revelam ainda um grau de consciência sobre estas temáticas ao nível que todos desejaríamos. Temos de caminhar para modelos mais integrados e mais holísticos na gestão de riscos, para redes que introduzam maior resiliência na cadeia de valor. Criar um framework integrado que permita que o risco faça apenas parte natural do que deveria ser que é a lógica normal das empresas”, aconselha.

8. Capital Humano

Por último, há o desafio das pessoas. “Estamos a falar de uma função logística que irá ser muito diferente do que é atualmente. Exigirá competências mais tecnológicas e científicas, além do reforço das competências operacionais e isso implica uma nova forma de olhar para os recursos humanos. Eles serão mais escassos e as empresas relacionadas com o setor logístico vão ter de competir com outras indústrias também interessadas neste tipo de recurso. É preciso pensar como atrair, reter e capitalizar estas novas competências

*Artigo originalmente publicado na edição 389 do Hipersuper