Como pensa o líder que não deixou a Walmart ficar atrás dos gigantes do ecommerce?
Presidente e diretor-executivo (CEO) da Walmart desde 2013, Doug McMillon foi o mais aguardado orador na Retail’s Big Show 2018, a maior feira de retalho do mundo realizada pela mão da norte-americana National Retail Federation (NRF) no passado mês de janeiro, em Nova Iorque (EUA). Uma plateia lotada de profissionais do setor, vindos de todo o mundo, ouviu com atenção os conselhos daquele que foi responsável por abrir as portas da maior cadeia de supermercados do mundo à transformação digital, numa altura de incerteza sobre o futuro das lojas físicas e em que a própria Walmart era (e ainda é) pressionada pela ascensão de gigantes do retalho online, como a Amazon
Ana Catarina Monteiro
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Ana Monteiro, em Nova Iorque (a convite da Tlantic)
Presidente e diretor-executivo (CEO) da Walmart desde 2013, Doug McMillon foi o mais aguardado orador na Retail’s Big Show 2018, a maior feira de retalho do mundo realizada pela mão da norte-americana National Retail Federation (NRF) no passado mês de janeiro em Nova Iorque (EUA).
Uma plateia lotada de profissionais do setor, vindos de todo o mundo, ouviu com atenção os conselhos daquele que foi responsável por abrir as portas da maior cadeia de supermercados do mundo à transformação digital, numa altura de incerteza sobre o futuro das lojas físicas e em que a própria Walmart era (e ainda é) pressionada pela ascensão de gigantes do retalho online, como a Amazon.
Bebendo da cultura fundacional da empresa (Doug McMillon é talvez o último líder da Walmart que teve a oportunidade de trabalhar diretamente com o fundador da cadeia – Sam Walton), o atual presidente conseguiu, com decisões “arriscadas”, como é exemplo, a compra dos negócios online Jet.com, manter até hoje a Walmart na liderança do retalho mundial, mesmo depois de anunciado o “fim” das lojas físicas. Olhando para o passado, o líder admite que, a dada altura, a empresa “não esteve à altura das expectativas” e não percebeu as mudanças pelas quais o mercado estava a passar, mas diz-se agora “otimista” ao vislumbrar o futuro.
Estas e outras questões foram interpeladas por Mathew Shay, presidente da NFR, que vestiu o papel de entrevistador subindo ao palco com o líder da maior retalhista do mundo.
“Apocalipse do retalho” à vista?
Questionado sobre o “fim” do retalho físico, Doug McMillon ironiza: “não foi Mark Twain que uma vez disse ‘os rumores da minha morte parecem-me um pouco exagerados?’”.
Para o responsável, “declarar o fim do retalho consiste em subestimar a criatividade e poder de execução” dos retalhistas. “Temos muitos profissionais criativos capazes de fazer as coisas acontecerem”.
“Preço e valor agregado” estão no topo das prioridades do consumidor, que é “em última instância” quem decide o fim ou a continuidade do retalho. “Os clientes são muito racionais. Fazem compras por vezes até intuitivas, mas sempre tendo em conta a experiência em relação aos preços do sortido”, considera o presidente que ingressou na Walmart ainda durante a sua adolescência, para executar tarefas na área descarregamento de camiões, em Bentonville, onde a gigante do retalho está sediada, com o objetivo de pagar os seus estudos.
Além disso, há uma “terceira dimensão”: a da “experiência”, que pode ser potenciada pela tecnologia. “Se nos movermos no sentido de agregar cada vez mais valor e formos melhorando constantemente a experiência, através de aplicações digitais, serviços de voz e um dia também através de realidade virtual – qualquer que seja a ferramenta -, se a experiência valer a aposta do cliente, vamos resistir. Caso contrário, não sobrevivemos”.
“Há imensas soluções que parecem impossíveis de oferecer mas não são. A Walmart tem agora 70 milhões de artigos disponíveis na aplicação móvel, calculo. Há poucos anos eram cerca de dez mil. Se me dissessem há uns anos que seria possível agregar todos estes artigos numa app, diria que era ‘impossível’”.
Em sentido lato, a fórmula para assegurar a continuidade do retalho, nas palavras do diretor executivo, passa por “ajudar o cliente a tomar as melhores decisões”, contribuindo para poupanças de tempo e dinheiro.
“O que acho realmente promissor para o setor é a forma como o consumidor vive hoje – e que se intensificará no futuro. O seu comportamento traz uma convergência entre a experiência em loja e de ecommerce. E há tantas formas de ajudar os clientes a poupar tempo e dar acesso a conteúdos promocionais através da combinação destes dois mundos”.
Ecossistema de empresas de ecommerce
Mathew Shay não esconde que em 2016 duvidou do sucesso da decisão de Doug McMillon de adquirir a Jet.com. “Não se sabia se a estratégia iria resultar. Mas é certo que a empresa agora detém 13 filiais e, de forma geral, há uma maior confiança em relação às suas tomadas de decisão”, afirma o presidente da NRF.
A transação, que custou três mil milhões de euros, foi a primeira de uma série de aquisições entretanto protagonizadas pela Walmart, entre elas a ModCloth, a ShoeBuy.com, a Moosejaw e, mais recentemente, a Bonobos.
“Na Jet.com vimos uma equipa inteligente, focada mais nas vendas que na própria tecnologia. Esta é uma cultura que combina com a nossa e por isso surgiu logo uma ligação. Também adoramos o que fizeram com o ‘smartcard’. Ao comprar na Jet.com, os clientes poupam dinheiro tomando decisões com base em propostas personalizadas que ajudam a reduzir custos. No final, o cliente acaba por ficar com uma encomenda maior e partilhamos com agrado as poupanças de custos que obtivemos com isso. A forma como a Jet construiu esta solução, com estas características, atraiu-nos mais que ter que desenhar a nossa própria marca, montar a nossa própria plataforma tecnológica e integrá-la com os restantes canais”, salienta.
Com as várias operadoras de comércio eletrónico adquiridas ao longo dos últimos dois anos, a Walmart pretende “criar um ecossistema para acelerar o crescimento do ecommerce e oferecer uma experiência de compra sem precedentes”.
Neste sentido, o CEO da Walmart considera que a China é neste momento a maior sala de aula para o retalhista, face a qualquer outro mercado do mundo. “Está muito avançada em ‘mobile commerce’ em termos de adoção. Na China, temos uma relação com a JD.com – da qual detemos 10% do capital – que é uma das empresas de ecommerce que mais rapidamente cresce e que nos garante entregas em trinta minutos após a compra em alguma das nossas lojas”.
Doug Mc Millon à conversa com Mathew Shay, presidente da National Retail Federation, no primeiro dia do Retail’s Big Show 2018
“We miss the memo”
Refletindo sobre o percurso da Walmart antes de assumir a liderança, Doug McMillon considera que a cadeia não esteve à altura das “elevadas” expectativas que lhe foram depositadas pelos consumidores, quando o tabuleiro do retalho começou a inverter-se. “We miss the memo”, admite o presidente.
“A Walmart assumiu sempre uma filosofia, impulsionada por Sam Walton, de preocupação e foco nos colaboradores e clientes. Pensávamos, como o fundador, que era o necessário para sermos bem-sucedidos. No entanto, à medida que a empresa foi crescendo, as expectativas dos clientes mudaram. Nós não entendemos a mensagem e continuamos focados nos associados e clientes. Tentámos sempre ignorar as notícias que diziam que a Walmart era a retalhista ‘cinderela’ nascida numa pequena cidade no meio do País, mas chegou a um ponto em que as expectativas subiram realmente alto e aí a Walmart foi muito criticada e resolvemos enfrentar as críticas, ouvindo as pessoas”.
Foi a partir das críticas que a cadeia começou a assumir uma postura mais “transparente e benéfica para a humanidade e para o ambiente”.
“O cliente quer saber tudo sobre os produtos, desde a origem até à loja, assim como dos retalhistas a quem compram”. Por isso, a transparência deve acompanhar todos os processos de transformação, lembra.
O presidente recorda ainda que a retalhista começou a pensar em sustentabilidade a partir da tragédia do furacão Katrina (2005). “Foi um momento de tal heroísmo que mudou a forma como olhamos para a empresa e começamos a pensar na sustentabilidade em conjunto com os fornecedores. Temos a meta de eliminar por completo o desperdício. Em algumas regiões do País estamos perto de a alcançar. Em alguns países conseguimos já reduzir em mais de 90% o desperdício. Estamos a apostar em energias renováveis”.
“A peça mais importante é o desenvolvimento de competências”
Num contexto tão concorrencial como é atualmente o setor do retalho, o responsável pensa que a aposta nos colaboradores é uma “mais-valia” para singrar. “É uma estratégia inteligente e que será uma parte necessária no futuro de todos os retalhistas”.
Desde que assumiu a liderança da empresa em 2013, Doug McMillon já tomou medidas que levaram ao aumento dos salários, à maior flexibilidade de horários e à expansão de benefícios inerentes a licenças de maternidade ou paternidade.
Ao todo são “2,3 milhões os colaboradores, na maioria mulheres, que estão nas lojas da Walmart, ao longo do globo, a interagir com os clientes. “Queremos implementar uma cultura de apoio à mudança e ao percurso de vida de cada um”.
No entanto, o responsável considera que para melhor envolver os colaboradores com o crescimento da empresa a chave está na formação. “Vamos continuar a aumentar salários e dar benefícios, mas a mais importante peça no que diz respeito aos colaboradores – e que muitas vezes não é falada – é a parte do desenvolvimento de competências. As ferramentas tecnológicas que hoje usamos são diferentes das que estávamos habituados a usar. E teremos mais mudanças tecnológicas no futuro do que as que tivemos até agora. Queremos que os nossos colaboradores que façam parte deste processo e que contribuam com as suas ideias para sermos bem-sucedidos”.
“À medida que nos tornarmos cada vez mais uma empresa de tecnologia, são as pessoas que, no final, fazem funcionar as inovações”, sustenta.
Atualmente, os colaboradores da Walmart dispõem de “cerca de 200 academias”. Estas passam por “salas de aula” alocadas em lojas da cadeia, as quais, entretanto, ficaram com espaço disponível para ocupar com “diferentes tecnologias, como Realidade Aumentada ou Virtual”, a fim de “desenvolver capacidade específicas”.
Desde que estas academias abriram, em 2015, até ao ano que encerrou, a Walmart alcançou os “225 mil colaboradores” formados. “Desenvolvemos nestes espaços algumas capacidades específicas que priorizamos”.
Reforma de impostos nos EUA “favorável a investimentos”
Face à conjuntura económica americana, Doug McMillon considera que se vive “um ambiente positivo”, em congruência com a Europa e outros mercados onde o consumidor “apresenta níveis de confiança que já não se assistiam há algum tempo”.
“Estamos numa boa fase mas não nos podemos acomodar e abrandar o ritmo de mudança. Ainda há muito a fazer”.
Questionado sobre a reforma de impostos a decorrer nos Estados Unidos, o presidente considera que esta vai trazer crescimento. “Vai ser bom para investimentos que já anunciamos e outros que partilharemos ao longo do ano”.
A conversa entre as duas figuras do retalho terminou com uma homenagem ao fundador da maior cadeia de retalho do mundo, o qual desapareceu em 1992. “Sam Walton ensinou-nos a cuidar das pessoas e deu-nos uma cultura de mudança. Devemos preservar os nossos valores e, de resto, tudo pode ser tema de discussão e mudança. Temos que ser rápidos e reagir às mudanças de mercado. Vivemos tempos desafiantes e se há retalhistas entediados é porque não estão a prestar atenção”, conclui Doug McMillon.
A NRF é a maior associação de comércio a retalho do mundo, representando discounters e lojas de departamento, assim como lojas especializadas, grossistas, cadeias de restaurantes, retalhistas online, entre outros operadores presentes nos Estados Unidos e em mais de 45 países. Representa os 42 milhões de norte-americanos que trabalham no retalho, atividade que contribui com cerca de 2,6 biliões de dólares para o P.I.B. (Produto Interno Bruto) anual daquele país.
