Reajuste de contas, por Miguel Murta Cardoso (consultor de retalho)

Por Miguel Murta Cardoso, consultor especialista em retalho

Quando uma loja deixa de ter bons resultados, existem duas alternativas: fechar o negócio ou direcionar os esforços numa recuperação.

Sabendo que o que move o empreendedor é a paixão pelo negócio e a escolha incide sobre uma aposta de reviravolta, uma análise que permitirá descobrir os problemas consiste no aprofundamento da clássica expressão:

Resultado = Receitas – Custos/Despesas

Para atingir o desempenho pretendido, deve-se obviamente aumentar as receitas ou reduzir os custos e as despesas. No caso de haver a possibilidade de melhorar todas as variáveis da equação, melhor!

Aumentando as receitas…

As receitas podem resultar de comissões, rendas, leasing, entre outros, Porém, no retalho, a principal fonte de receita são as vendas. As vendas podem ser medidas através da quantidade de produtos vendidos vezes o seu preço. Ou através do número de clientes vezes a frequência de idas à loja vezes o ticket médio. Para potencializar cada um desses parâmetros, podem-se desenhar diferentes estratégias.

Campanhas de marketing mais eficientes, comunicação mais assertiva, promoções que atendem o público-alvo, entre outras estratégias, podem ter impacto em cada um deles. Porém, é importante lembrar que, essas ações também acarretam mais despesas. É necessário um estudo de viabilidade e retorno para garantir que não agravam ainda mais a situação. E essa análise nem sempre é fácil de desenvolver.

Também com o objetivo de aumentar as vendas, deve-se aumentar o comprometimento dos funcionários da loja. Para isso, podem-se criar comissões de vendas. Claro está, tem de ser um plano bem definido para não levar os funcionários a concentrarem-se demasiado nessa atividade e focarem-se em categorias de produtos específicos desprezando outras. Mas, neste caso, além do aumento das despesas ser proporcional ao aumento de vendas, existe maior facilidade de medir os resultados das ações.

Porém, nada disto vale se a loja não tiver um sortido adaptado ao cliente-alvo. A gestão de categorias é fulcral. Através da análise das vendas e de dados de mercado (indústria e retalho), certamente que um trabalho bem conduzido e atualizado regularmente vai gerar um incremento nas vendas da loja.

Os preços praticados pela concorrência também devem ser acompanhados através de pesquisas. Independentemente de ser um “price maker” ou um “price taker”, deve ter em consideração como a concorrência se comporta. Será que os preços da loja estão demasiado altos afastando assim os clientes? Ou ainda há espaço para aumentar a margem de certos produtos?

E reduzindo os custos e as despesas…

Como dito anteriormente, o comprometimento dos funcionários é essencial para melhorar os resultados da loja. Não só as receitas, mas também as despesas. É preciso sensibilizar os funcionários através de formações de melhores práticas. Para conseguirem um menor consumo de energia, um menor consumo de água, um menor consumo de embalagens, um menor gasto de materiais de escritório, e por aí adiante. Warren Buffett referia que “se os administradores não forem disciplinados nas pequenas coisas, provavelmente também serão indisciplinados nas grandes”. E, tal como nas comissões de vendas, neste aspeto também podem ser criados indicadores de desempenho dos funcionários atrelados a benefícios.

Porém, não menosprezando as despesas do dia a dia, está na mão dos gestores lidar com as despesas mais significativas.

O custo das mercadorias vendidas, mais conhecido por CMV, é o que tem uma maior representatividade, situando-se entre os 70% e os 80% do valor das vendas brutas no caso do setor alimentar. Escusado será dizer que o setor de compras deve ser altamente qualificado. Para baixar essa rúbrica existem uma série de iniciativas possíveis. Por exemplo, trocar grossistas por abastecimento na própria indústria; forçar o fornecedor a partilhar os custos de entrega; nunca aceitar produtos que não pode vender ou que não estavam previstos pela equipa de compras; evitar comprar só por ser promoção; apostar mais na marca própria em busca de margens maiores. São só alguns exemplos de como tentar reduzir os CMV e aumentar as margens do negócio.

Os salários dos gestores e funcionários são, geralmente, a rúbrica mais pesada na demonstração de resultados a seguir ao CMV, chegando por vezes a atingir os 15% das receitas. E o problema é que esta é a possibilidade de corte mais sensível devendo ser evitada sempre que possível. Os clientes estão acostumados a um nível de serviço que não pode ser posto em causa por cortes nos recursos humanos que conduzem as vendas. Mesmo que, à primeira vista, o despedimento possa parecer a forma mais imediata de cortar despesas dada a sua representatividade, pode refletir-se negativamente nas receitas da loja.

Outra rúbrica com peso significativo nas despesas é a renda da própria loja que por vezes ultrapassa os 8% das receitas brutas. Deve-se aproveitar a crise para renegociar e espremer ao máximo essa negociação. Há casos bem recentes de lojas que conseguiram renegociar o seu contrato para 50% do que estavam a pagar nos últimos anos. Essa deverá ser uma aposta porque não prejudica os resultados das vendas. Porém, é preciso muita ponderação caso se considere mudar a localização da loja para um imóvel mais barato. É importante ter em consideração que nesse caso também se arrisca a perder muitas vendas.

Além dessas despesas mais significativas na maior parte dos casos, existem também todas as outras não menos importantes, como despesas de contabilidade, jurídicas, tecnológicas, de manutenção, entre outros. Dependendo da dimensão do negócio, é recomendado fazer sempre uma análise de viabilidade quanto à terceirização dessas atividades tornando-as assim mais eficientes.

No final das contas…  

Conclui-se que, além do comprometimento dos funcionários, é também indispensável analisar cuidadosamente todas as consequências das decisões de gestão. Cortes hoje não podem ser responsáveis por perdas de vendas amanhã!