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ADN DA DISTRIBUIÇÃO: O Valor Acrescentado, por José António Rousseau

Por a 14 de Março de 2013 as 15:25

ADN DA DISTRIBUIÇÃO

14 Gene : O Valor Acrescentado

Por José António Rousseau

Desde a antiguidade clássica até quase aos nossos dias, o comércio sempre fora encarado como uma actividade parasitária que só acrescentava custos não gerando qualquer valor. Aristóteles considerava mesmo que o comércio era uma actividade indigna para os homens bons e, também não era por acaso que, na Grécia antiga, o deus dos comerciantes era simultaneamente o deus dos ladrões.

Hoje, penso que ninguém tem qualquer dúvida de que o comércio moderno, as empresas da distribuição integrada acrescentam, com a sua actividade, efectivo valor aos produtos que vendem e aos serviços que prestam nas suas lojas.

Adquirir produtos a preços baixos, contribuir para a deflação ou, pelo menos, para o controle da inflação, oferecer variedade de sortido, adequar a oferta às necessidades da procura, regular a qualidade da oferta, proporcionar estacionamento gratuito, oferecer condições de crédito, estender prazos de garantia, informar, esclarecer e aconselhar, tudo isto é uma verdadeira proposta de valor completa disponível para os consumidores, em pontos de venda fixos, trezentos e sessenta e cinco dias por ano.

De um modo simplista, podemos considerar que o Valor Acrescentado da Distribuição (VAD) é a diferença entre aquilo que os consumidores pagam nas lojas e os custos que o sector tem com os seus fornecedores e com os processos que implementa para oferecer mais vantagens e benefícios aos consumidores.

4 GRANDES ÁREAS

Nesta medida, podemos considerar que geram valor acrescentado todas as acções implementadas pelos distribuidores que incidam sobre produtos, processos e pessoas, que melhorem a relação de proximidade com o consumidor, que assentem em mais informação e inovação, que contribuam para o desenvolvimento logístico e racionalidade de processos, que utilizem novas tecnologias e facilitem a integração da cadeia de valor.

Para tal, podemos identificar quatro grandes áreas para onde incidirão os principais focos de atenção e análise, nomeadamente: 1) o foco nas receitas através da redução do tempo de turnaround, de maior eficiência nos resultados e do lançamento de novos produtos e entrada em novos mercados; 2) o foco nos custos através de programas de redução de custos, de processos de centralização e de integração das compras; 3) o foco nos processos através da utilização de novas tecnologias no ponto de venda, da maior utilização da internet e das redes sociais e de novos meios de pagamento, de melhorias logísticas; e 4) o foco nos serviços através de investimento em formação, no alargamento dos horários de funcionamento, na criação de novos serviços e no incremento e oferta de maior mobilidade.

Quando assim procedem as empresas de distribuição conseguem atingir e determinar aquilo a que Peter Drucker designou por Valor Económico Agregado (EVA) ou seja, a medida vital do factor de produtividade total que reflecte todas as dimensões nas quais a gestão pode contribuir para aumentar valor.

O objectivo é maximizar o valor criado pela empresa através de uma mudança na cultura organizacional, contribuindo o EVA para alinhar os objectivos dos accionistas com os dos gestores, de forma a que estes pensem, ajam e sejam remunerados como se fossem quase donos da empresa, pois permite determinar as parcelas de valor criadas em cada ano, ao repartir o custo de oportunidade do capital empregue pelo período de existência do projecto.

MAS COMO SE GERA VALOR?

É a grande questão. Dos vários modelos de análise da organização empresarial existentes seleccionamos o modelo tripartido ECP constituído pela Estrutura do mercado, isto é, o conjunto de condições básicas que regulam a oferta e a procura; pelo Comportamento dos participantes, ou seja, pelas diferentes estratégias empresariais que as empresas implementam para a persecução dos seus objectivos; e pela Performance das empresas, nomeadamente, pela verificação dos resultados obtidos a partir da utilização dos recursos utilizados.

Forma-se assim o chamado Diamante das Vantagens Competitivas (e comparativas) composto pelas seguintes variáveis determinantes da competitividade: 1) a Estrutura; 2) a Rivalidade; 3) as Estratégias Empresariais; as Condições de procura: as Condições dos factores; e pelas Indústrias relacionadas e de suporte. Sem esquecer, naturalmente, a importância da inovação como motor da competitividade e da criação de valor, através de novos produtos, melhores serviços e processos mais eficazes.

Incontornável, na análise e avaliação do valor acrescentado da distribuição, é também o clássico modelo da Cadeia de Valor da Empresa, criado por Michael Porter, em 1985 e constituído pelas 1) Actividades Primárias que formam um fluxo linear do fornecedor ao cliente/consumidor, identificam o que o negócio deve fazer para existir e devem não só ser bem executadas como bem ligadas, de modo a maximizar o valor que cada uma deve adicionar aos produtos e serviços; e pelas 2) Actividades de Suporte que representam aspectos comuns às actividades primárias e adicionam valor indirectamente através das actividades primárias.

Todas estas actividades devem, naturalmente, ser optimizadas, na perspectiva da criação de valor para o cliente/consumidor, sendo para tal fundamental que a empresa tenha a capacidade para identificar e triar aquelas actividades que devem ser optimizadas, das que devem ser eliminadas e das que devem passar a ser incluídas na própria cadeia de valor.

VALOR ACRESCENTADO

De uma forma ideal, o Valor Acrescentado ao longo da cadeia de valor é a soma do VA de cada um dos intervenientes, sendo a qualidade do relacionamento entre os diversos intervenientes crucial na determinação do valor acrescentado disponibilizado ao Consumidor.

Conceito-chave nesta equação é o de INTERDEPENDÊNCIA que deve prevalecer sobre qualquer forma de dependência ou mesmo de independência e para a qual muito contribuem e são fundamentais os valores da CONFIANÇA e da PARTILHA DE INFORMAÇÃO.

Mas um verdadeiro e efectivo Valor Acrescentado na distribuição só é possível com uma mudança de paradigma ao nível da concepção e desenho dos canais de distribuição. Tradicionalmente, os canais eram criados por conveniência do fornecedor e constituídos por entidades independentes que compravam e vendiam isolada e sequencialmente ao longo dos circuitos, ”oferecendo” ao consumidor custos adicionais (preços inflacionados) em vez de valor acrescentado. Daí, a acusação já referida de parasitismo lançada desde os mais remotos tempos sobre os comerciantes.

Actualmente, o objectivo é muito mais o de proporcionar ao consumidor as melhores condições possíveis na aquisição e utilização dos bens e serviços, e menos o de ajudar ou criar condições para os fornecedores escoarem os seus produtos. Michael Hammer foi um dos primeiros autores a sugerir a este propósito, a designação de Comunidade de Distribuição, focalizada nas necessidades dos consumidores e funcionando em sistema de “COOPETIÇÃO” entre empresas.

Estamos assim perante uma NOVA CADEIA DE VALOR DO CONSUMIDOR assente basicamente em dois grandes eixos: 1) o eixo da Responsabilidade Social, através do aprofundamento da qualidade de vida nos espaços públicos, na valorização dos recursos humanos, na sustentabilidade ambiental criativa, no desenvolvimento da participação dos consumidores em processos de criação partilhada ou de co-criação; e 2) o eixo da Conveniência Absoluta, para a qual contribuem a melhor gestão do tempo, a proximidade, a simplificação das operações, a atenção e actuação aos percursos dos clientes e a articulação de práticas de multicanal ou de integração online e offline.

E, nesta nova cadeia de valor do consumidor, a mobilidade será porventura o modo natural e normal deste século e uma das formas mais importantes de o moderno comércio gerar valor acrescentado aos consumidores.

José António Rousseau

Consultor e docente universitário

www.rousseau.com.pt

 

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