A classe média – o novo mercado mundial, por Susana Silva e André Lopes (Católica Porto)

Susana Costa, professora na Católica Porto Business School

Por Susana Costa e Silva, Professora de Marketing na Católica Porto Business School, e André Emanuel Simões Lopes, aluno de MBA Internacional na mesma escola

Muito se tem conjecturado sobre o crescimento da classe média mundial, principalmente nos mercados emergentes (Brasil, China, Índia, Indonésia, México, Nigéria, Turquia, Vietname).

Neste sentido, torna-se fundamental para as empresas, nomeadamente aquelas que já são aspirantes globais ou para as empresas locais em rápido crescimento, compreender quais os factores de competitividade que lhes permitirão beneficiar deste poder de compra emergente.

Assim, temos assistido a uma mudança de paradigma dominante em diversos sectores de actividade, como o dos bens embalados, produtos electrónicos, automóveis, produtos médicos e equipamento agrícola, que tem obrigado as empresas a adaptarem os seus modelos de negócio.

A questão que se coloca é então: o que fazer para ir ao encontro desta classe que tanta sede de consumo parece manifestar?

O Banco Mundial define como classe média o grupo de pessoas que estão acima do nível de pobreza dos seus países. Nos países desenvolvidos, esta classe que já se encontrava estabilizada socialmente há algumas décadas, atravessa actualmente uma situação de grande incerteza económica quanto ao seu futuro, causada pelo impacto da crise de 2008 e pela actual crise da dívida soberana nos países desenvolvidos.

Na última década, a classe média nos países emergentes tem tido um grande crescimento, fruto do acelerado desenvolvimento económico destes últimos e da recessão no mundo ocidental (UE e EUA principalmente), além de possuir uma população mais jovem, com um nível de educação crescente e finalmente com acesso mais generalizado às tecnologias da informação.

Isto permite que a Internet nestes países se tenha afirmado como um canal de vendas em crescimento, o que por sua vez aumenta a importância do “word-of-mouth” gerado por este canal e permite influenciar a reputação e competitividade das empresas no mercado global. Esta é uma das mais imediatas consequências da emergência da nova classe média mundial.

Preço baixo, elevado volume

Também é possível avaliarmos o que é que entretanto algumas empresas aspirantes a globais estão já a fazer nos mercados emergentes e que pode servir de barómetro da situação para aqueles mercados.

De facto, o que se verifica é que as empresas mais bem-sucedidas são aquelas cujos modelos de negócio assentam em preços baixos, mas com grandes volumes de vendas, o que lhes permite adquirir um poder económico e financeiro capaz de entrar em países desenvolvidos, seja por aquisição de players ocidentais conhecidos (a compra da Volvo pela empresa chinesa Geely permitiu-lhe ultrapassar o chamado “Country of Origin Effect”) ou, entrando de forma directa, como fez a Haier, empresa chinesa que é hoje um dos maiores fabricantes de electrodomésticos do mundo.

Estas empresas conseguiram também entrar noutros mercados emergentes, como foi o caso da Jac Motors no Brasil, com a produção de automóveis de preços acessíveis, para a nova classe média brasileira, concorrendo directamente com as multinacionais já presentes nesse mercado. Outro bom exemplo de aspirante global é o da Natura, empresa brasileira que fabrica e realiza venda directa de cosméticos de base natural na América Latina, dado conhecer bem os hábitos culturais de cuidados de beleza da consumidora latino-americana.

As empresas locais com sede nos mercados emergentes, representam outro tipo de desafio. Estas empresas conhecem bem os hábitos dos consumidores locais e conseguem desenvolver produtos ajustados aos seus requisitos, com custos reduzidos e a preços acessíveis à classe respectiva. No mercado indiano, o fabricante Godrej & Boyce desenvolveu um modelo de nano-frigorífico para residências de pessoas com rendimentos baixos: o Chotukool. Como estes mercados têm um potencial volume de vendas mais elevado do que nos países desenvolvidos, pode servir de base a um crescimento rápido por parte destas empresas no médio prazo, transformando-as no futuro em possíveis aspirantes globais.

Ainda por cima, os resultados da aplicação da mentalidade local à produção de bens destinados especificamente aos locais vêm a revelar-se uma boa opção também noutros destinos, frequentemente mais desenvolvidos.

Todos estes elementos são suficientes para incentivar as empresas multinacionais e as suas lideranças a uma adaptação a esta nova realidade, mudando a sua estratégia de abordagem aos mercados emergentes. Assim, estes estão cada vez mais a deixar de ser vistos, como acontecia na década de noventa, como a localização mais indicada para outsourcing ou offshoring do fabrico de produtos de consumo para países desenvolvidos. Neste momento, as grandes empresas de países desenvolvidos são, acima de tudo, concorrentes dos aspirantes globais nos mercados com grande potencial de consumo.

Um bom exemplo disto vem da francesa Hermés que criou a marca Shang Xia propositadamente para o mercado chinês, seguindo a tendência do Made for China que tem levado muitas empresas a desenvolverem modelos específicos dos seus produtos/marcas para o mercado chinês, ávido deconsumo. Ignorar a importância do potencial de consumo da classe média dos países emergentes pode debilitar as empresas multinacionais, tornando-as alvo de aquisição das actuais aspirantes globais, como já aconteceu com a Volvo.

Marketing espiritual

Esta nova abordagem aos mercados é baseada em novos conceitos estratégicos e no conhecimento local dos hábitos dos consumidores de cada mercado emergente. Uma das formas possíveis de actuação por parte das empresas multinacionais é a aquisição de empresas locais e a localização simultânea de investigação e desenvolvimento nesse mercado.

Isto permite tirar partido do know-how dos técnicos locais, permitindo ainda produzir a custos reduzidos, pois a mão-de-obra nestes mercados ainda é relativamente mais barata quando comparada à dos países desenvolvidos. Várias multinacionais já funcionam desta forma. A Volkswagen por exemplo, criou um modelo Polo ajustado às necessidades do mercado chinês, e outras marcas, como a Coca-Cola, desenvolveram uma embalagem em garrafa de volume mais reduzido (200 ml) propositadamente para o mercado indiano, vendendo assim a preços mais baixos, mas mais acessíveis aos consumidores.

Esta nova abordagem de que se tem vindo a falar assenta muito no “Value Driven Marketing” ou Marketing 3.0., também conhecido por marketing espiritual. Neste novo paradigma para as empresas, procura-se muitas vezes aliar as vantagens de uma estandardização do produto de modo a obter ganhos de escala na produção e de, simultaneamente, adaptação do mesmo acrescentando os componentes necessários para conferir personalização. Com esta opção permite-se assim, obter ganhos de mercado em cada segmento através do respeito do que é singular em cada um, sendo que simultaneamente se cumpre um desiderato humano e social, atendendo à criação de valor não só para os accionistas da empresa como também para os clientes, consumidores, trabalhadores e até comunidade local.

Mas, a configuração de uma proposta de valor superior é o que, sem dúvida, faz a diferença na nova abordagem. As empresas devem procurar seguir estratégias de co-criação e trabalhar na busca de cada vez mais ofertas de mercado flexíveis, mais aptas a irem ao encontro das especificidades customizadas pelos consumidores. A empresa que se quer manter competitiva neste contexto deve, em primeiro lugar, perceber a que é que efectivamente o consumidor atribui valor em cada um dos mercados em que está ou pretende estar presente.

Esta perspectiva não é nova. O que é novo é que tudo isto tem agora de ser feito dentro de um orçamento muito apertado dado o rendimento disponível para consumo. Tão apertado que muitas empresas precisam de se re-inventar, de sair fora dos arquétipos ocidentais de uma sociedade de consumo, consumista e esbanjadora, até. É por isso fundamental aprender a “desconstruir” a proposta de valor até ao produto base, para depois a ampliar de acordo com as reais necessidades do novo contexto.