Liderança pela Inovação

No último ano, a Sociedade Central de Cervejas e Bebidas mostrou, acima de tudo, capacidade de inovação e de gerar valor no mercado, através de propostas cujo sucesso é inegável. Alberto da Ponte, administrador-delegado da companhia, considera que tal facto revela a postura de liderança assumida pela empresa, antecipando o próximo ano como ainda mais activo ao nível desta estratégia de diferenciação.

Hipersuper – Como é que a Central antecipa 2006 tendo como pano de fundo a postura de Inovação que revelaram no exercício anterior e que, inclusivamente, consideraram como um claro posicionamento de liderança? Alberto da Ponte – A liderança é um aspecto importante. No mercado de cervejas em Portugal existe aquilo que denomino de co-liderança. De facto, a Unicer é bastante mais forte no Norte e nós somos mais fortes no Sul. Se falar com um alentejano ou com um lisboeta, ele dir-lhe-á que a líder é Sagres. Com alguém do Norte, dirá que é Super Bock. Daí que eu fale de uma co-liderança, ainda que os números dêem mais vendas objectivas à Super Bock. Mas em termos de imagem, e esta é uma distinção importantíssima porque permite segmentar o mercado, se houve líder de postura em 2005 foi claramente a Sociedade Central de Cervejas, e nomeadamente a Sagres.

H – E que postura podemos esperar para 2006? A.P. – Considero que será um ano mais intenso a nível de Inovação do que foi 2005. Temos vários projectos, não só em cervejas como em águas, dos quais falaremos a seu tempo, como é óbvio.

H – Isso mostra que a Central não está apenas concentrada na cerveja. Foi público o interesse na Compal. O que podemos esperar na área de sumos e refrigerantes? A.P. – Não creio que em 2006 haja grande actividade nossa nessa área, a não ser preocuparmo-nos em reforçar a liderança em volume que temos com a marca Joy na Moderna Distribuição. Nesse canal, é a marca líder nos refrigerantes sem gás.

H – Mas confirma que, cada vez mais, as duas grandes cervejeiras posicionam-se como empresas de bebidas, que trabalham um portfólio alargado de produtos que pretendem fazer crescer? A.P. – Acho que o nosso principal concorrente tem uma estratégia de portfólio claramente assumida: tem cerveja, águas, refrigerantes, vinhos e cafés. Eu não vou para essa estratégia de portfólio, mas até em termos de missão assumimos claramente um posicionamento de empresa de bebidas. Neste momento, o que posso dizer é que em 2006 continuaremos a focar nos dois mercados-chave, as águas e cervejas, e nomeadamente com um enorme benefício para as marcas Sagres e Luso.

H – Outro aspecto onde a Central se tem destacado é por um posicionamento de preço premium, concretamente nos novos produtos. Como é que viu esta batalha durante o ano anterior? A.P. – Lamento profundamente que em 2005 tenha havido uma deterioração de preço da Moderna Distribuição. A dada altura, decidimos não acompanhar a descida de preços da Super Bock, que neste momento é vendida mais barata. O preço médio de um six-pack Sagres está entre os 2,15 e 2,19 euros, enquanto a Super Bock está entre 1,99 e 2,09 euros. Isto só reforça a ideia de que se alguém teve postura de líder foi a Sagres. Portanto, acho que estamos a comandar o caminho e, acima de tudo, a liderar a possibilidade de a categoria de cervejas dar cash flow e margem, ou seja, gerar valor no mercado. Certamente, vamos continuar esse caminho e garanto que os projectos que temos em carteira são projectos de valor.

H – Esta questão do preço também se coloca nas águas, com um linear com pouca diferenciação e muito centrado nessa vertente… A.P. – O mercado português das águas lisas, infelizmente, é um mercado de preço. Não há país da Europa que tenha água lisa engarrafada mais barata do que Portugal. Um garrafão de cinco litros de Luso, que é a marca líder, custa menos de um euro, e mesmo assim tem um posicionamento de preço mais alto. Ou seja, há um desperdício que deve ser atacado de uma forma inteligente, criando produtos de valor, como é o caso da Luso Fresh ou de outras marcas da concorrência.

H – Em termos de exportação, e ao nível das sinergias que podem ser aproveitadas através da Scottish & Newcastle, que trabalho tem vindo a ser desenvolvido? A.P. – Estamos naturalmente a aproveitar o facto de pertencermos a um grande grupo, o que tem alavancado o sucesso das nossas propostas no exterior através das sinergias. Mas mesmo em locais onde elas não existem, o sucesso das nossas propostas é evidente. Temos notícias do sucesso da Bohemia em Cabo Verde, para onde temos várias encomendas, e para Angola também vamos enviar produto, como para França ou Suíça, por exemplo. Sempre que considerarmos que as inovações são oportunas nos mercados de exportação, vamos fazê-lo. E a única pré-condição que coloco é o facto de conhecermos bem os mercados para onde estamos a exportar. Em alguns deles, a Scottish & Newcastle dá-nos essa mais-valia.

H – Um aspecto que parece evidente é a tentativa de colocar debaixo da umbrella das marcas mais fortes todo o esforço de Inovação. Reconhece ser esta uma opção estratégica? A.P. – Sim, é claramente uma estratégia. Sabemos que tem limites, porque não podemos fazer uma segmentação excessiva baseada numa só marca. Mas apostamos na Sagres e na Luso, pois são marcas extremamente portuguesas, apesar de termos 100% de capital estrangeiro. Temos a sorte de possuir duas marcas cujos nomes não podiam ser mais portugueses. Portanto, vamos manter esse foco.

H – Atendendo à retracção no Horeca, considera que o canal moderno constitui uma efectiva oportunidade de negócio? A.P. – Sabemos que o crescimento na Moderna Distribuição, se dividirmos o canal, está a acontecer por via dos supermercados. Mas quando falamos de Distribuição Moderna não a vemos como um todo. Olhamos por insígnia, e depois englobamos numa estratégia de marca. Mas sempre com total respeito pelo parceiro, que é uma empresa, uma insígnia. Portanto, desenvolvemos o canal moderno, mas procuramos alicerçar parcerias e entendimentos com cada um dos nosso clientes, adaptando-nos às exigências de cada um.