O diploma, que quando estas linhas são escritas não havia sido ainda publicado, vai aparentemente mais longe do que a tal decisão de abertura nas tardes de domingo, a qual, recorde-se, andava a ser ponderada com ‘luvas de seda’ há quase 15 anos e que chegou a motivar a demissão do primeiro Ministro da Economia da era Guterres, Daniel Bessa. O novo decreto-lei acaba por permitir que os espaços comerciais possam passar a estar abertos de 2ª a Domingo, das 06h00 às 24h00, sendo que os municípios onde essas lojas estiverem instaladas podem “em casos devidamente justificados alargar ou restringir os limites dos horários fixados”.

Esta decisão, quer do ponto de vista da concorrência entre lojas (e entre insígnias), quer do ponto de vista dos interesses do consumidor, parece ajustada e corresponderá aos anseios de uns (pelo menos dos detentores dos espaços comerciais sujeitos àquelas limitações) e de outros.

A APED veio, como é já usual, agitar a ‘bandeira’ dos milhares de postos de trabalho cuja criação tal decisão permitirá, recebendo de imediato a bênção e o eco do Secretário de Estado do Comércio, Fernando Serrasqueiro, o qual aparentemente, não teve tempo de coordenar discursos com o seu Ministro, Vieira da Silva, que na mesma ocasião remetia a justificação da decisão para o campo da concorrência, referindo que não antevia impacto da decisão ao nível do emprego.

Do lado dos fornecedores, o impacto do novo diploma parece igualmente  positivo, pois aumentará o ‘tempo’ disponível para a realização do acto de consumo, podendo resultar num aumento do volume de vendas… mas é também verdade que a decisão oferece ‘de mão beijada’ um acréscimo de quota de mercado a alguns dos principais operadores a actuar no mercado português da distribuição.

Mas se o impacto deste diploma é quase unanimemente encarado de forma positiva – descontando os habituais protestos do pequeno comércio, o qual, em boa verdade e na maioria dos casos, não soube ou não quis aproveitar a vantagem que lhe foi conferida pelo condicionamento criado às grandes superfícies – então porque manifestar fortes reservas na sua direcção?…

Essencialmente, por causa do momento em que este diploma foi aprovado e por causa da forma como o processo que levou a esta decisão foi conduzido…

Porque será que este diploma foi aprovado ‘a correr’ em Conselho de Ministros, exactamente nesta altura, não havendo sequer tempo de o colocar em consulta junto dos principais stakeholders (entre os quais, refira-se, do ponto de vista das nossas autoridades, as empresas fornecedoras não se incluem) e, ao que parece, apenas com a cumplicidade da ANMP, em representação das autarquias?

Será porque está a dias de ser publicada a versão final do estudo da Autoridade da Concorrência sobre as relações entre a moderna distribuição e os seus fornecedores, aguardado com grande expectativa e que – espera-se – seja fortemente crítico sobre as práticas dos principais grupos retalhistas e sobre o correspondente impacto nas empresas a montante?

Era sabido que esta decisão mais cedo ou mais tarde surgiria, mas em especial nos dois últimos anos, repetimos até à exaustão junto do poder político – quer junto da nossa tutela, o MADRP, quer junto do Ministério da Economia – e dos vários grupos parlamentares, que a adopção de alterações aos horários de funcionamento dos hipermercados e outras áreas comerciais de dimensão superior a 2.000 m2, deveria ser acompanhadas da obtenção de contrapartidas junto dos grupos da distribuição, em especial no que se refere à adopção de práticas comerciais mais transparentes e com menor impacto negativo junto do respectivo tecido fornecedor!

Bem pode vir o Ministro da Agricultura publicamente declarar a sua preocupação em relação ao discurso (e, depreende-se, em relação ao comportamento) da Grande Distribuição a operar em Portugal, avançando até com propostas para, por exemplo, comprimir legalmente os prazos de pagamento aos seus fornecedores, quando, ao mesmo tempo, o Governo, de que faz parte, aprova este tipo de alterações sem qualquer tipo de salvaguardas ou contrapartidas ou quando alguns dos seus membros fazem declarações que não são mais do que o abençoar pelo poder político das tais práticas abusivas da distribuição, como aconteceu recentemente com a implementação dos aumentos do IVA.

Não tenhamos, pois, ilusões: a aprovação ‘a correr’ deste diploma é mais uma oportunidade perdida por parte do nosso poder político de, no legítimo exercício do seu poder regulador e em benefício de fornecedores e consumidores, introduzir alterações de comportamento e limitar a sensação de impunidade que atravessa a nossa distribuição.

Pedro Pimentel, Secretário-geral da ANIL

Neste período, que considero de “pós-crise”, em que nem sabemos realmente se já a passámos, atravessamos um momento de reflexão ou indecisão onde “ameaçamos” um crescimento económico, ténue é certo, ou mais um atraso na retoma face aos demais pares que constituem a União Europeia.

O nível de desemprego pode, na análise individual de cada país, determinar em grande medida o estado actual da sua economia. Possuimos a quarta maior taxa de desemprego na UE e no lado oposto encontramos a Holanda e Áustria, com valores na ordem dos 3%. Coincidência ou não existe uma relação inversa entre as taxas de desemprego verificadas na zona euro e o nível de qualificação da população activa.

Se a média de trabalhadores não-qualificados da zona euro se situa nos 30% da população activa, a nossa realidade nacional revela-nos valores na ordem dos 80%. Ainda assim temos, felizmente, muitos e variados sectores de competência reconhecida a nível mundial, mas que constituem ainda um número reduzido de bons exemplos nacionais face ao que poderíamos deter. Quando me refiro a exemplos nacionais, falo de empresas de excelência em Portugal, sejam estas de capital nacional ou estrangeiro. Convém referir ainda que esta carência nas qualificações é também notada em grande parte nos nossos gestores e empresários, mas julgo eu ser este um problema menor. Quem nos dera termos muitos mais líderes e empreendedores, ainda que pouco qualificados, são bem vindos e fazem falta à nossa economia.

É no ensino que está a chave da solução, exigente e disciplinada que possa incutir nos mais jovens a cultura de excelência do amanhã. Não há grande alternativa pois, no cenário económico global e actual, não basta ser mais um país de mão-de-obra barata, até porque verdadeiramente já não o somos. Na exportação de bens ou serviços de elevado valor acrescentado, não são os salários que determinam a competitividade das empresas que os fornecem, até porque estes não distam muito dos salários praticados nos países mais desenvolvidos / ricos, muitas vezes onde estão até os seus próprios clientes.

São nas actividades de menor valor acrescentado, em que mais se fazia notar esta suposta vantagem competitiva, que pura e simplesmente Portugal deixou de existir num cenário de mercado livre com outros países de mão-de-obra (mais) barata. Não fossem as ajudas da União Europeia, mais cedo estas diferenças se teriam feito notar.

O desequilíbrio existente entre oferta de mão-de-obra qualificada e a respectiva procura desta pelos empregadores tem-se mantido constante em Portugal. As oportunidades de trabalho qualificado, ou se quisermos, oportunidades para quadros médios e superiores, continua superior ao número de quadros com a competência e experiência requerida para o cargo. Infelizmente, os processos de tomada de decisão aquando da contratação de um novo colaborador continuam em muitas empresas relativamente lentos ou pura e simplesmente não se planeiam convenientemente os processos de recrutamento e selecção. Assistimos assim a uma das seguintes situações: vagas em aberto meses a fio, acumulação excessiva de responsabilidades sobre um único colaborador, ou ainda excessiva rotatividade numa dada função. Algumas empresas aderiram à moda da proletarização do mercado de trabalho, fazendo uso da situação actual de desemprego de trabalhador altamente qualificado. Preferem negligenciar o seu valor no mercado e como é fácil constatar, pelas razões atrás referidas, mais tarde ou mais cedo este encontrará o seu espaço numa organização que lhe dê a devida importância e mudará de emprego.

A maior disparidade salarial verificada em Portugal, comparativamente à média europeia, reside assim essencialmente no desequilíbrio verificado entre procura e oferta de trabalho, fraca oferta de profissionais altamente qualificados de inegável competência e uma excessiva oferta de mão-de-obra não-qualificada que a economia portuguesa cada vez menos irá absorver.

Ricardo Simões, Senior Consultant HAYS Recruiting experts worldwide, ricardo.simoes@hays.pt

O grande desafio começa desde logo no recrutamento dos melhores candidatos. Em cada candidato deveremos ser capazes de identificar o conjunto de características e competências que podem efectivamente trazer valor acrescentado para a equipa existente e, consequentemente, atingir os melhores níveis de desempenho, tornando a empresa ainda mais competitiva.

O passo seguinte passa pela identificação de quem na empresa tem um desempenho excepcional. Implica, por um lado, a definição clara dos objectivos a atingir e, por outro, o exercício de práticas de avaliação e monitorização de desempenho.

Reter os melhores talentos coincide com a manutenção, na empresa, daqueles que atingiram melhores resultados, verificando-se uma “poupança” em processos relacionados com a rotatividade de pessoas, nomeadamente no processo de recrutamento e selecção e no investimento em formação e transferência de conhecimento.

Nos dias de hoje, com preocupações efectivas em termos de optimização de recursos, investir na retenção é um processo que poderá ter um impacto directo na redução de custos.

É justamente no momento em que as notícias revelam a conjuntura económica, onde os elevados níveis de desemprego e a diminuição de contratações figuram como personagens principais, que valorizar o que se tem de melhor é fundamental para reverter e ultrapassar dificuldades e desafios.

Importa então reflectir se nas nossas empresas criamos as condições necessárias para que talentos se desenvolvam, ou continuamos a preferir pessoas que se limitam a cumprir, sem ultrapassar um nível de desempenho mediano? Que práticas efectivas desenvolvemos para que cada pessoa goste do que faz e se sinta feliz no desempenho da sua função?

Não existe uma fórmula mágica para a retenção, mas são sem dúvida as pessoas que movem as organizações, que criam, que inovam, que transformam, que geram ideias e oportunidades. Criar ambientes de desenvolvimento de competências, identificar o que motiva cada pessoa, os seus objectivos, necessidades e ambições, reconhecer os seus esforços e resultados alcançados e estar disponível para ouvir, são sem dúvida ingredientes para uma receita de sucesso!

Ema Cruz, Directora de Recursos Humanos da Edigma

Grande parte dos produtos de cosmética e parafarmácia constam da lista dos artigos com maior índice de furto, de acordo com os dados do último Barómetro Global do Furto no Retalho, referente a 2009. De facto, a perda desconhecida nesta categoria de produtos atinge 1,77% das vendas.

Este dado comprova os efeitos nefastos da crise económica sobre o poder de compra. Felizmente, a maioria dos retalhistas já adoptaram medidas para proteger os artigos em exposição, de forma a não limitar a venda por impulso imprescindível para assegurar as margens num contexto de recessão.

Aqui ficam alguns cuidados a observar que por certo podem contribuir para a protecção eficaz dos artigos e por conseguinte na preservação das vendas e respectivas margens:

1.º – Utilizar sistemas “inteligentes”: Muitos retalhistas têm dúvidas na aquisição de equipamentos “inteligentes” devido ao custo que representam. No entanto, ter em consideração que a informação pode adicionar elementos complementares de controlo, poderá gerar maior conhecimento e, portanto, mais eficácia na prevenção das quebras;

2.º – Formação dos colaboradores: A aquisição de equipamento tem de ser acompanhada de um plano de formação interna. De nada serve ter bons sistemas se internamente não conseguem interpretar os dados disponíveis;

3.º – Proteger os produtos mais caros ou aqueles que têm maior índice de furto: Parece óbvio, mas é essencial conseguir determinar os produtos prioritários que devem ser protegidos através de uma hierarquização dos “hot products”;

4.º – Manter-se vigilante: Após a instalação de soluções anti-furto, os responsáveis de segurança das cadeias retalhistas têm de continuar a ter uma atitude de vigilância complementar dos artigos protegidos, uma vez que a luta contra o furto é feita a longo-prazo;

5.º – Promover programas de protecção na origem: Quanto mais artigos protegidos chegarem aos lineares, mais se vendem. Por isso, convém sensibilizar todos os intervenientes na cadeia de abastecimento de que incrementando a segurança dos produtos antes destes atingirem o linear, conseguem uma maior exposição dos mesmos nas lojas e assim rentabilizar a venda por impulso, ao contrário do que sucede com os artigos expostos em vitrinas fechadas;

6.º – Analisar a quantidade das medidas de protecção: Não é a quantidade de soluções instaladas que proporciona a redução do furto. O essencial é implementar as soluções mais apropriadas em função do estabelecimento e dos artigos de venda-livre a proteger;

7.º – Manter o ambiente de compra agradável: A protecção dos artigos não deve constituir um obstáculo a uma boa experiência de compra, por parte do consumidor. Pelo que é fundamental não intervir com o design da loja e da embalagem dos produtos;

8.º – Verifique o círculo de decisão do shoplifter “profissional”: Ter sempre presente a capacidade de resposta do shoplifter, sobretudo se for “profissional”, e saber, constantemente, como é que se move: o tipo de estabelecimento, o linear, a saída e, por último, a capacidade de resposta do retalhista;

9.º – Verificar também o mesmo círculo para os colaboradores internos: Considerando que em Portugal as quebras de origem interna representam 27,9% e nesta época há mais rotação de pessoal;

10.º – Participar em acções de sensibilização social: Sensibilizar a sociedade contra o furto, através da participação em campanhas que alertam para o perigo de adquirir artigos furtados.

Não é por certo um salvo-conduto para erradicar um problema, que no final afecta a todos (consumidores incluídos), mas um cuidado sistemático com alguns detalhes propícios da época, podem por certo ajudar a melhor desfrutar desta previsível (e esperada) época de melhoria dos proveitos.

Paulo Borges – Director de marketing da Europa e LAM da Checkpoint Systems

Mas então o que é mais importante para a organização? O mais importante tem de ser o produto! Afinal se o produto for verdadeiramente bom o cliente é fiel, os consumidores terão uma relação especial com a marca, os indicadores financeiros serão saudáveis e os seus colaboradores terão prazer em trabalhar com um produto que os inspira.

Se analisarmos as melhores empresas em cada sector encontramos um denominador comum: a obsessão que têm com os seus produtos. A Google não factura 23 mil milhões porque coloca muito ênfase na marca, ou porque se preocupa em respeitar rácios financeiros. A obsessão que dedicam ao seu o motor de pesquisa faz com que seja de longe o mais utilizado em todo o mundo. E até é oferecido gratuitamente! Primeiro preocuparam-se em ter um produto de excelência, só depois se preocupam com formas de o rentabilizar. Se não tivessem uma tão vasta base de utilizadores, este modelo de negócio nunca teria sido possível. E se o produto não fosse realmente superior à concorrência nunca teriam tão vasta base de utilizadores. Pensar no produto primeiro! Tudo o resto surge depois.

Uma concepção errada que existe é que o primeiro a chegar ao mercado, vence. Errada porque a história nos mostra que produtos realmente bons que chegam ao mercado mais tarde vencem na mesma: Google (Altavista, Lycos), iPhone (Blacberry, Palm) ou Wii (Playstation, Xbox). E também porque existem vantagens em ser o segundo a chegar ao mercado. Nomeadamente em aproveitar os investimentos já efectuados pela empresa pioneira, a educar o mercado para o produto e para os seus benefícios, a desenvolver infra-estruturas e canais de distribuição e, sobretudo, a nível de I&D. Os custos de implementação estratégica depois de ter todo este conhecimento sobre o mercado são inferiores aos custos de inovação que a empresa pioneira tem que incorrer para criar o mercado. E existe também um risco associado à criação de um novo mercado que os segundos já não correm porque apenas entram no mercado se este realmente demonstrar ser atractivo.

Portanto, qualquer que seja o seu mercado, ele está aí à sua mercê. Basta interiorizar que o mais importante é o produto.

Pedro Fernandes, Marketing Officer da Edigma

Centros comerciais, escolas, hospitais, o nosso próprio local de trabalho, têm dado as boas vindas a estes práticos aparelhos, convertidos num método eficiente de adquir ‘aqueles’ artigos que nos permitem saciar a fome ou sede de forma rápida e directa.

Contudo, reconhecer a sua utilidade é tão importante como reconhecer as suas necessidades de manutenção, fundamentalmente no que respeita às questões de higiene. Deverão estes aparelhos ser tratados de forma distinta de um estabelecimento comercial, especializado para a venda de produtos alimentares? A resposta é sim, o que não quer dizer que não exijam práticas de limpeza concretas que estão previstas e que são exigidas por lei.

Os procedimentos de limpeza adequados são determinantes para garantir a qualidade do produto e a preservação do equipamento. O impacto destes factores pode ser determinante para garantir o êxito ou fracasso do negócio e reforçar a imagem de marca dos produtos disponibilizados através deste sistema.

As normativas mais recentes relativas às questões de higiene e segurança alimentar adaptaram-se às especificidades desta área de negócio, exigindo que tanto instalações como as máquinas de venda automática mantenham, dentro dos níveis razoáveis do que é praticável e exequível, um grau de limpeza que diminua o risco de contaminação através de animais e parasitas. Esta exigência, definida no Capítulo III do Regulamento nº 852/2004 do Parlamento Europeu e do Conselho de 209 de Abril de 2004 relativo à higiene dos géneros alimentícios, foi introduzida pela necessidade de regular este novo ‘canal de distribuição’ alimentar no nosso país.

Partindo do princípio de que os aspectos relacionados com a higiene e limpeza no vending ultrapassam largamente os critérios do bom senso, é imperioso que os processos utilizados sigam metodologias, técnicas e procedimentos específicos para as diferentes superfícies e mecanismos e que os operadores de vending tenham um conhecimento e formação adequada nesta matéria.

Estes profissionais lidam diariamente com dois tipos de sujidade, a sujidade visível e invisível (microrganismos que podem colocar em perigo a saúde pública), devendo utilizar uma metodologia eficiente que permita eliminar riscos para a saúde do consumidor, assegurar a preservação do equipamento e a qualidade do produto final.

Tomemos o exemplo do café: muitas vezes acusamos a marca pelo mau sabor do café quando, na realidade, a deterioração da qualidade pode ser resultado da má higienização da máquina. Uma limpeza regular das máquinas de café evita que os resíduos do café queimado e o óleo de café que se acumula nos circuito deteriore o sabor da bebida.

Em termos de vida útil da máquina, a limpeza regular é fundamental para reduzir a probabilidade de avarias e a necessidade de intervenções de fundo. Por outro lado, a utilização de produtos adequados ajuda a preservar os materiais, rentabilizando o capital investido nestes equipamentos.

Pelo exposto, parece óbvio afirmar que limpar de forma regular os equipamentos, é uma forma de reduzir as necessidades de investimento e proporcionar uma bebida segura e com qualidade.

Nuno Borlão, Especialista da Diversey

Nos últimos tempos com a crise financeira que tem assolado o mundo, e os efeitos que a mesma tem causado no desemprego, essa reflexão tornou-se ainda mais premente. Será a economia global culpada pelo aumento do desemprego nos países desenvolvidos? Será a deslocalização da indústria para os países em vias de desenvolvimento causador do aumento do número de desempregados?

Hoje, em dia, não há gestor em qualquer parte do mundo que não pense na forma de como reduzir os custos com a mão-de-obra. Não vale a pena negarmos que essa realidade é conseguida em países em desenvolvimento, muitas vezes a custa de trabalho mal remunerado e com uma elevado grau de exigência no que se refere às condições de trabalho. Em minha opinião, essa realidade, com o passar dos tempos também estará ultrapassada pois mais industria irá elevar os padrões de vida e consequentemente mais reivindicações. É uma questão de tempo.

Aqui, o que importa reflectir é como o mercado de trabalho dos países desenvolvidos vai reagir a esse desafio, permitindo que aqueles que agora estão no desemprego possam regressar rapidamente a uma vida activa. Considero que na maioria dos casos muito dificilmente assistiremos a uma diminuição da taxa de desemprego.

As pessoas têm que aceitar que se o seu espaço de trabalho ganhou uma dimensão global, expandiu fronteiras e que na maioria dos casos voltar a trabalhar vai depender do assumir dessa nova realidade.

Olhando para a realidade portuguesa podemos verificar que nos últimos anos, um grande número de multinacionais deslocalizou a sua produção, empresas de serviços passaram algumas das suas áreas de suporte para países do leste europeu e para a Ásia. Não temos assistido a uma entrada de novas empresas, como consequência verificamos que a nossa taxa de desemprego não tem uma redução significativa. Por muito, que se pense que essa redução é possível, não existe por si a capacidade do país criar riqueza, que absorva esses desempregados (não entrando por questões mais estruturais, como são o caso do desemprego depois dos 45 anos, a falta de qualificações e por fim, muitas das indústrias tradicionais estão em crise, como é caso do têxtil, calçado, agricultura, pesca e o sector do turismo não tem sido devidamente explorado).

Há, ainda alguns aspectos que fazem que as empresas se afastem de Portugal, procurando mercados mais competitivos, e outras que nem olhem para Portugal quando pretendem instalar as suas operações. São elas:

• Sindicatos, são fortes defensores dos trabalhadores mas provocam dificuldades aos desempregados. Revelam pouca flexibilidade em momentos de crise. Vide o exemplo dos sindicatos alemães, que flexibilizam as suas posições em prol do emprego;
• Legislação Laboral, protectora do colaborador não permitindo flexibilidade nas decisões de gestão. A questão que se coloca a este nível como podemos beneficiar os trabalhadores e deixar de proteger os meus profissionais. Numa economia em que a rapidez de resposta é fundamental, ter uma legislação laboral pouco flexível pode ser um handicap para a entrada de empresas no nosso mercado;
• Falta de apoio ao empreendedorismo, não uma verdadeira política que incentive as novas ideias. Muitas morrem a nascença por falta de apoios.

Num mercado global, considero que do lado de cada um de nós também está a solução para este problema do desemprego e que passa por olhar para o mercado de trabalho de uma forma global. De maneira a aumentarmos a nossa competitividade, como indivíduos, nesse espaço global, penso que deveríamos focar-nos em pelo menos três pontos:

• Desenvolvimento de competências que sejam transversais a vários sectores;
• O mercado de trabalho procura pessoas adaptáveis, resilientes e focadas em objectivos;
• Falar Inglês, nunca foi tão importante. Como língua global, abre-nos as portas de muitos mercados.

Cada vez mais o mercado de trabalho estará sobre pressão. Não reconhecer que o meu local de trabalho é onde tiver espaço, será um erro fatal para muitas pessoas. As fronteiras deixaram de existir também no mundo do emprego.

Pedro Amorim, Principal HAYS Executive, pedro.amorim@haysexecutive.com

Fora de Portas

A evolução dos grandes domésticos em 2009, a nível mundial, foi marcada por duas tendências distintas, com os países auditados no hemisfério sul a apresentarem, na sua generalidade, crescimentos e os países do hemisfério norte a registarem quebras importantes.

Na Europa, apesar das tendências negativas comuns, pudemos observar comportamentos diferenciados a Ocidente e a Leste. Nos países ocidentais, o período de maior impacto teve início no último trimestre de 2008 e prolongou-se até ao final do primeiro semestre de 2010, com quebras entre os 4,5% e os 7% em unidades. Já nos países de Leste (excluindo Rússia e Ucrânia) a situação começou a agravar-se mais tardiamente: registaram-se decréscimos sucessivos desde o final de 2008 mas pouco acentuados no início e acima dos 20% no último quadrimestre de 2009.

Produto a Produto

Na Europa Ocidental, todos os grandes domésticos apresentaram tendências negativas em 2009, traduzindo-se numa quebra total de 2,9% em unidades.

Em Portugal, os congeladores e os produtos de roupa constituíram a excepção a este cenário. No primeiro caso, com crescimentos de 3%, e no segundo, com 2% para máquinas de lavar roupa e 10% para secadoras, em facturação. Os restantes produtos acompanharam as tendências europeias, com os frigoríficos e as máquinas de lavar louça a cair 4% em valor.

Os produtos de encastre foram os mais afectados: os fornos e exaustores tiveram a sua facturação nacional reduzida em 7% e as placas em 4%.

Novas Tendências

Em 2009, surgiram pela primeira vez, no mercado nacional, frigoríficos com classificação A++ e, nas máquinas de lavar roupa, houve um aumento do peso de produtos mais eficientes que a classe A.

Face a uma maior pressão junto do consumidor para que opte por equipamentos mais eficientes, cabe aos players do mercado comunicar os benefícios tangíveis de forma clara e objectiva. Por exemplo, traduzir o consumo energético num valor em Euros ajuda o consumidor a perceber se o investimento inicial é compensado em poupança de custos energéticos ao longo da vida útil do produto.

Assumir este papel pedagógico é fundamental para fabricantes e retalhistas porque o incremento da procura de produtos mais eficientes revela-se uma importante oportunidade de aumento do valor gerado pelas suas vendas.

Paula Guerra, MDA Product Manager da GfK

Foram vários os produtos que dinamizaram o mercado. Em primeiro lugar há que referir as máquinas de café, não só pelo dinamismo que deram ao mesmo mas também porque são o único produto que apresentou crescimentos individualmente em todos os países da Europa Ocidental. Mais, apresentam um crescimento acima dos 50% nos últimos 5 anos e, embora seja um mercado que reage às novidades, os tipos de máquinas mais tradicionais têm vindo a conseguir manter o seu peso no mercado.

Da Categoria de Cozinha, destacaram-se os preparadores de alimentos, da Categoria Lar, os aspiradores trenó com saco (como responsáveis pelo aumento de preço no produto e na Categoria) e da Categoria Cuidados Pessoais, as depiladoras reforçando a tendência “faça-você-mesmo” e os aparadores de barba que vêm suportar a moda masculina: a barba.

Com a crise, o consumidor está de regresso a casa e investe em produtos com mais funcionalidades e que permitam realizar as tarefas domésticas de uma forma mais rápida, eficiente e prática.

O mercado está a ganhar valor

Foi encontrado um trading-up sobretudo em alguns mercados-chave, ou seja, os fabricantes oferecem produtos de mais valor e o consumidor está disposto a pagar mais por estes produtos. Por outro lado, foram encontrados alguns nichos de mercado que assumem um papel fundamental. Para além do crescimento e dinamismos que conferem ao produto que representam, vêm gerar valor para o mercado pois estes apresentam um preço médio superior ao do produto. Também o canal internet veio dinamizar, sobretudo, o mercado das marcas e produto premium.

No ranking dos países, Portugal é o país que mais cresceu em unidades (5,5%) e o segundo que mais cresceu em facturação (6,2%). Registaram-se mais de 3.600 mil unidades vendidas que superaram os 185 milhões de euros.

Também para o mercado Português, não só as marcas continuam a apostar lançando novos modelos mas também os consumidores estão receptivos a essas novidades.

Vanda Frazão, Product Manager Home Appliances & SDA da GfK

Uma das soluções mais em voga nos últimos tempos é a venda de produtos através de plataformas de e-commerce. Esta ferramenta incrementa eficazmente a comunicação, a negociação e a expansão do negócio, mantendo a longo-prazo a viabilidade do mesmo.

São muitas as vantagens de possuir este tipo de serviço. Entre elas, podemos destacar a disponibilidade permanente (24 horas por dia, 7 dias por semana), maior comodidade no processo de compra, possibilidade de apresentar ao cliente uma maior variedade de produtos, melhorar a imagem da empresa através de um atractivo portal de compras (aumentando, assim, a confiança para quem compra) e reduzir ou eliminar as distâncias físicas.

Outra forma de fomentar alternativas às vendas tradicionais passará, certamente, pelo comércio internacional e pela exportação. Esta situação implica algum investimento por parte das empresas e passa pela tomada de decisões importantes, relativamente a que mercados atacar, que tipo de transporte deve ser utilizado, que tipo de clientes serão os mais indicados, que canais de distribuição desenvolver e como será feita a distribuição dos produtos.

Uma internacionalização será sempre mais bem sucedida quanto melhor se conhecer o país para onde se vai exportar, a sua economia, as suas oportunidades e ameaças e as condições legais para implementar e desenvolver o novo mercado. Muitas vezes, para minimizar custos directos de colocar uma operação num país estrangeiro, uma empresa poderá optar por contratar os serviços de uma Trading Company. Este tipo de empresas não só se encarregará de colocar os produtos nos países alvo, como servirá de consultora em todo o processo de exportação.

Uma área de exportação e de Gestão de Mercados Externos será cada vez mais importante na estrutura de uma empresa, seja ela uma grande multiancional ou uma PME. As comunicações passarão a ser imediatas, com os mais variados países e com as mais variadas regiões do globo, possibilitando os negócios mais diversificados.

Será importante olharmos para as implicações positivas que a Exportação poderá trazer:

Diversificar Mercados

Destinar uma parte da produção para os mercados externos permitirá alargar a carteira de clientes e, por conseguinte, correr menos riscos. Isto é, quanto maior o número de clientes trabalhados, menos dependente a empresa se torna de cada um deles.

Diversificar mercados permite ainda evitar a sazonalidade do produto – por exemplo, quando se exporta um produto que apenas se vende no Verão, ele é vendido numa altura do ano para determinados países e noutra para os países no hemisfério oposto.

Aumento da Produtividade

Aumentando a produção para dar resosta aos mercados internacionais, a empresa dota-se de uma maior margem de negociação na compra da matéria-prima, que lhe pode permitir baixar o custo de fábrica, aumentando assim a sua margem de lucro.

Melhoria na Qualidade do Produto

É outra das grandes vantagens de exportar. Ao destinar determinados produtos para o exterior, a melhoria na qualidade do produto tenderá a aumentar, pois a empresa terá que adaptá-lo às exigências de cada cliente.

Por outro lado, surgirá a necessidade de adquirir nova tecnologia e de desenvolver normas e procedimentos internacionais, que por sua vez acabarão por ser adaptados ao mercado interno, levando assim ao aumento da qualidade.

Melhoria da Empresa

São óbvias as melhorias alcançadas para a empresa quando esta passa a exportar: o seu nome e a(s) sua(s) marca(s) passam a ser conhecidos internacionalmente e sua imagem servirá como mais uma referência à concorrência a nível internacional.

Não podemos esquecer-nos que esta estratégia de exportação só será bem sucedida se existirem os recursos humanos adequados e especializados neste tipo de função. Os Responsáveis de Mercado e os Gestores de Exportação têm um papel fundamental, nomeadamente aqueles com bons contactos internacionais, seja nas grandes cadeias de distribuição, agentes locais ou distribuidores.

Catarina Carvalho, Section Manager HAYS Recruiting experts worldwide catarina.carvalho@hays.pt