Universo Henkel

A aquisição da Sociedade Nacional de Sabões, em 1989, foi o meio encontrado pela multinacional germânica Henkel para se fazer representar de forma directa no mercado nacional. Ao operar em quatro áreas de negócio distintas, a empresa apurou no ano transacto uma facturação de cerca de 70 milhões de euros, total para o qual contribuíram decisivamente os detergentes, o principal segmento de mercado em Portugal.

A Henkel é uma empresa multinacional de origem alemã fundada em 1876 e que divide a sua operação em áreas de grande consumo (detergentes e limpeza caseira; cosmética e cuidado pessoal; colas de consumo) e industriais (colas profissionais; tecnologias e tratamentos de superfícies). Apesar da longevidade da sua existência a nível internacional, a penetração no mercado nacional foi relativamente tardia, reunindo a massa crítica necessária para o lançamento e desenvolvimento dos seus negócios através da aquisição das actuais instalações, em Alverca, à Sociedade Nacional de Sabões.

Em termos organizativos, Portugal é, resumidamente, uma sucursal dentro da organização ibérica (emprega 150 colaboradores), não se produzindo, actualmente, nenhum produto Henkel no nosso país, constituindo a operação nacional um espelho do verificado à escala internacional, embora haja diferenças significativas a nível de gestão, sobretudo da carteira de clientes (fortemente localizados, à excepção dos clientes industriais).

«A Henkel está organizada em quatro divisões de negócio, existindo ainda as funções de finanças e administração, recursos humanos e outros sub-grupos autónomos. Como nos organizamos numa escala internacional, isto transcende a divisão dos países, observando-se dentro de cada um uma organização “espelho” desta organização internacional, o que faz com que os relatórios sejam feitos num eixo vertical, ou seja, reportamos às células internacionais, neste caso Düsseldorf.», adianta Miguel Marti, director do departamento de detergentes e porta voz da Henkel em Portugal.

Lógica global e local

«Existe uma lógica de negócio, de serviço e de racionalização do próprio serviço. Enquanto funções, onde há necessidade de manter uma organização local, esta é mantida, devido a questões legais ou até devido a situações de proximidade e de filosofia. Se não se verificar essa necessidade, a tendência é para globalizar tudo dentro da lógica geral utilizada. Por outro lado, as divisões de negócio são independentes e têm parâmetros de organização ligeiramente diferentes que dependem de diversos factores, nomeadamente o cliente (presença global ou não) e o portfólio trabalhado (internacional ou local)», acrescenta.

A lógica imprimida permite um acompanhamento personalizado de alguns clientes quer a nível local quer global. Clientes industriais cuja presença em termos de mercado é global, casos da Volkswagen e Philip Morris, «usufruem de um acompanhamento de serviços personalizado» através da presença da Henkel em território nacional. Os clientes locais também não são esquecidos nesta «lógica de orientação ao cliente e ao consumidor», na medida em que, ao apresentar diferenças significativas no que diz respeito aos benefícios da gama de produtos, a companhia procura disponibilizar «marcas altamente locais» que vão de encontro a essas mesmas necessidades (por exemplo, o Sonasol apenas existe no mercado nacional, onde detém 22,6% de quota). «É assim que se engloba Portugal num contexto internacional que transcende o âmbito de ser uma sucursal de Espanha», explica Miguel Marti.

Em termos de operação, a evolução local «tem sido mais complicada do que a nível internacional. Temos tido um crescimento de 3% nas vendas nos últimos anos, resultado que numa situação de estagnação económica do País avaliamos como muito positivo, embora aquém das expectativas. Isto porque no ciclo 1995-1999 tínhamos apurado um crescimento muito significativo (entre dez a quinze por cento) e, portanto, 2000-2005 era encarado como um ciclo de forte crescimento, mas, no entanto, a conjuntura do País não nos tem permitido crescer assim tanto. O objectivo traçado era de crescer 10 a 15 por cento, meta que ainda não conseguimos alcançar, embora façamos uma avaliação positiva da prestação alcançada», analisa o gestor.

Marcas e produtos

Das quatro divisões de mercado onde opera, é nos detergentes que a Henkel reúne a maior fatia da sua receita global, segmento que representa uma participação de 55 a 60 por cento das receitas globais apuradas em Portugal. Para essa realidade, contribui decisivamente uma oferta alargada de detergentes de roupa, pré-tratamento de roupa e de limpeza doméstica. Dentro das diversas categorias de detergentes disponíveis no mercado, é na roupa que a companhia possui uma presença mais significativa, ocupando «uma posição de liderança a nível europeu», para a qual contribui uma gama alargada e complementar de produtos de pré-tratamento de roupa, amaciadores, lixívias, etc. No contexto fragmentado do mercado dos detergentes de limpeza doméstica, os produtos de limpeza e cuidado do lar são também extremamente relevantes, reunindo no seu portfólio algumas marcas bastante conhecidas no mercado.

Ainda orientadas para o grande consumo, as categorias de limpeza e cuidado corporal, limpeza e tratamento capilar (através da linha profissional Schwarzkopf), higiene oral e produtos para pele são os mais significativas na divisão de cosmética, verificando-se no caso da divisão de colas uma separação entre soluções industriais e de grande consumo. Alienação feita em função da oferta disponibilizada, onde «existe uma divisão entre a área industrial, muito orientada para a construção civil, onde tratamos de famílias de produtos como revestimentos de pisos, tubagem, silicones e impermeabilização, e a área de grande consumo, onde trabalhamos o mercado com diferentes marcas, em função da exigência da colagem e das necessidades dos diversos “targets”», revela o porta voz da companhia.

Estratégia

Também a nível da estratégia adoptada, a visão de abordagem ao mercado local não é mais do que a aplicação da postura verificada à escala internacional. A empresa define-se como “a brand like a friend” e «tal como o lema diz, nós queremos ser uma empresa líder em marcas e produtos que facilitem a vida dos nossos clientes. Esta concepção que nós temos de empresa significa que apostamos nas marcas e na sua melhoria contínua, porque queremos continuar a melhorar a vida dos nossos consumidores. Ao apostar nas marcas, valorizamos o nosso principal activo de diferenciação, constituindo a melhoria através da inovação um dos pilares da nossa estratégia. É algo tão simples como a concretização da visão da empresa em orientações muito concretas para o seu funcionamento», considera Miguel Marti.

Assinale-se que a empresa investe anualmente perto de 3% das vendas no campo de inovação e desenvolvimento (emprega cerca de três mil pessoas), constituindo um eixo estratégico fundamental para o seu crescimento orgânico. «Tem sido assim ao longo dos 129 anos de existência da companhia. A Henkel tem sido pioneira em inúmeras categorias, em inúmeros campos de conhecimentos (primeiro detergente sem fosfato do mundo, Persil; primeiro champô do mundo, em 1903, Schwarzkopf ), a inovação tem sido um dos pilares da nossa estratégia». Por outro lado, a orientação e informação ao consumidor é outro dos vectores estratégicos da companhia, cuja filosofia passa por «estar em constante contacto com o consumidor, conhecer as suas necessidades e canalizar esse conhecimento para as políticas de inovação», as quais encontram «no reforço da competitividade dos produtos subjacentes às marcas e dos parâmetros de qualidade da produção» a melhor expressão do compromisso para com o consumidor e o meio-ambiente envolvente, sustenta Miguel Marti. «Um dos melhores exemplos de reconhecimento do sucesso da nossa política de inovação é a recente atribuição do prémio de “Produto do Ano” para as marcas Sonasol e Diadermine», acrescenta.

Discount e marcas próprias

Na ordem do dia em muitas áreas de negócio do mercado, os formatos de desconto têm sido alvo de inúmeras reacções, principalmente pelos fortes níveis de crescimento apresentados, fruto de uma política de marcação de preços agressiva e uma variada oferta em marcas próprias. Oferta, também extensível aos detergentes, mas que a Henkel encara numa lógica de mercado aberto e concorrência daí resultante. «Achamos perfeitamente legítimo e completamente respeitável a concorrência que apresenta as marcas próprias, sejam elas do discount ou da moderna distribuição. Obviamente, temos as nossas ferramentas para concorrer com essas marcas. A inovação, as políticas de investimento em publicidade, qualidade, etc., são os vectores que nos trazem sucesso, não só perante estes concorrentes mas para com os restantes produtos do mercado. O consumidor, sempre que se dirige a um ponto de venda, relaciona o preço e a qualidade percebida, pelo que interessa-nos mais trabalhar no vector da qualidade percebida do que no do preço. Neste último vector, a diferenciação é muito difícil, seria uma batalha de custos, pois não temos um eixo competitivo. Logo, interessa-nos trabalhar num eixo onde o desenvolvimento e a inovação aliada a toda a “expertise” que temos enquanto conhecimento do consumidor e de todas as suas diferenças possam constituir um factor diferenciador», avalia.

No entanto, o responsável reconhece alguma preocupação no que se refere «à utilização de imagens aproximadas dos produtos que são líderes na distribuição, mas que entendemos que são resultado da fase inicial destes movimentos (das marcas próprias). Deste modo, acreditamos que, pouco a pouco, dentro do que tem sido uma base de respeito mútua entre a distribuição e a produção, serão estabelecidos os parâmetros e serão corrigidas as possíveis anomalias que poderão ocorrer nesta etapa inicial», revela Miguel Marti.

No que diz respeito ao futuro próximo, o ano de 2006 é encarado «com o mesmo optimismo» de 2005, pelo que apesar da necessidade de haver ajustamentos relativamente ao défice e de se verificar «alguma inércia na procura», a Henkel revela-se empenhada em reforçar todas as suas apostas, de modo «a conquistar quota de mercado aos concorrentes» e tornar a presença em Portugal «o mais bem sucedida possível», conclui o responsável.